Konfliktlösung im Beruf für Dummies
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Konfliktlösung im Beruf für Dummies

Vivian Scott, Hartmut Strahl

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Konfliktlösung im Beruf für Dummies

Vivian Scott, Hartmut Strahl

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Konfliktlösung im Beruf

Lass uns dar??ber sprechen

Konflikte erkennen, lösen oder von vornherein vermeiden

Konflikte treten unweigerlich im Berufsleben auf – ob Sie anderer Meinung als Ihr Chef oder Ihre Mitarbeiter sind oder mit einem Kollegen aneinandergeraten. Dieses Buch gibt Hilfe zur Selbsthilfe bei der Lösung dieser Konflikte. Die Autorin zeigt, wie Sie Konflikte mit Ihren Kollegen oder als Vorgesetzter zwischen Mitarbeitern verstehen, entsch??rfen und im besten Fall lösen. Sie erfahren, wie Sie sich selbst und andere bewusst wahrnehmen, klar kom-munizieren und im Gespr??ch auf die Bed??rfnisse Ihres Gegen??bers eingehen. So finden Sie Lösungen, die die Belange aller ber??cksichtigen. Sollte das nicht möglich sein, wird auch aufgezeigt, wie Sie Konflikte mit einem Mediator lösen können.

Sie erfahren:

  • Wann Konflikte ange-sprochen werden sollten
  • Wie Sie Konflikte in einem Team thematisieren
  • Wie Sie Konflikte lösen können, an denen Sie selbst beteiligt sind
  • Wie durch eine offene Gespr??chsf??hrung alle Beteiligten Gehör finden
  • Wie Sie die Konfliktparteien an einen Tisch bekommen
  • Wie Sie Lösungen finden, die f??r alle tragbar sind

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Information

Publisher
Wiley-VCH
Year
2014
ISBN
9783527668854
Teil II
Konflikte zwischen mehreren Mitarbeitern lösen
In diesem Teil …
Jetzt geht es Schritt für Schritt durch eine Mediation: Es geht darum, Lösungen für streitende Kollegen zu finden. Ich zeige Ihnen, wie Sie als Mediator oder Vermittler die Ursache des Konflikts erkennen können, wie Sie Mitarbeitern helfen, wichtige Informationen respektvoll miteinander zu teilen, und wie Sie beiderseitig akzeptable Vereinbarungen erarbeiten. Zudem gebe ich Ihnen Tipps und Techniken weiter, wie man Maßstäbe setzt und zukünftige Entwicklungen verfolgt.
6
Einen Plan entwickeln und ein Treffen vorbereiten
In diesem Kapitel
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Mitarbeiter über das Treffen informieren
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Grenzen setzen und Erwartungen formulieren
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Einen einladenden Treffpunkt schaffen
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Sich auf eine Moderation vorbereiten
Führungskräfte müssen sich häufig mit Konflikten ihrer Teammitglieder beschäftigen. Vielleicht haben Sie schon einmal mit Vorgesetzten zusammengearbeitet, die sich kopfüber in ein Gespräch mit den Konfliktbeteiligten stürzten, ohne auch nur einen Gedanken daran zu verschwenden, wie sie vorgehen könnten, um ihre Erfolgschancen zu optimieren. Vielleicht haben Sie es auch selbst schon einmal so gemacht, weil es schneller ging – und möglicherweise sogar notwendig war, um der Situation vorübergehend zu begegnen. Langfristig aber ergeben sich aus einem überstürzten Gespräch gewöhnlich keine guten Resultate.
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Die Menschen in Ihrer Organisation sehen Sie vielleicht als den Problemlöser, weil die Firma Sie an vorderste Front gestellt hat. Daran ist nichts auszusetzen. Aber wenn Sie es sind, der die Konflikte Ihrer Mitarbeiter löst, schadet das tatsächlich mehr als es nutzt. Denken Sie einen Moment lang an Ihr eigenes Leben: Sie sind eher geneigt, eine Idee zu unterstützen, wenn Sie an der Lösungsfindung beteiligt waren, als wenn jemand anders willkürlich für Sie entscheidet. Dasselbe gilt für Ihre Mitarbeiter. Sie wollen mit darüber entscheiden, wie ein Konflikt gelöst wird, weil sie mit den Konsequenzen leben müssen.
Diese Denkweise mag dramatische Veränderungen für Sie mit sich bringen, aber das ist kein Grund zur Sorge – ich stelle Ihnen einen bewährten Prozess vor, der nicht nur zu Problemlösungen führt, sondern auch die beteiligten Personen befähigt, künftige Probleme selbst anzupacken.
Dieses Kapitel beschäftigt sich damit, was Sie tun können, um Ihre Mitarbeiter auf ein konstruktives Treffen zur Konfliktlösung vorzubereiten. Bei dieser Art von Mediation moderieren Sie die Diskussion – Sie treffen weder Entscheidungen noch machen Sie Vorschläge, so seltsam das auch klingen mag. Die Verantwortung für kreative Lösungen und Entscheidungen wird letztendlich auf den Schultern der Streithähne liegen. Das ermöglicht Ihnen, sich auf andere Aufgaben zu konzentrieren.
Die Parteien auf ein Gespräch vorbereiten
Sie haben einen Konflikt eine Zeit lang beobachtet und vielleicht sogar mit einem oder mehreren Betroffenen kurz über das Problem gesprochen. Wenn allerdings der Punkt erreicht ist, an dem Ihre Mitarbeiter Hilfe benötigen, ist es an der Zeit, einzuschreiten und ein moderiertes Gespräch zu ermöglichen. (In Kapitel 5 beschäftige ich mich mit der Frage, wann man einen Konflikt angehen muss.) Steigen Sie in diesen strategischen Prozess ein, der Ihre Mitarbeiter von der Vorbereitung über die Teilnahme, das Verständnis, die Ideenfindung hin zu einer Übereinkunft begleitet. In diesem Abschnitt erläutere ich detailliert, was im Vorfeld notwendig ist. Die Kapitel 7, 8 und 9 unterstützen Sie bei den weiteren Schritten.
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In den nachfolgenden Abschnitten beschreibe ich, was im Einzelnen zu einer guten Vorbereitung gehört. Während ich dies hier getrennt voneinander ausführlich erläutere, sollten Sie nur in Form einer knappen Mitteilung oder einem Gespräch darüber informieren.
Mitarbeiter zum Treffen einladen
Jedes Treffen beginnt mit einer Einladung. Das ist bei einer Mediation nicht anders. Sie müssen sich entscheiden, wie Sie Ihre Mitarbeiter über das Treffen in Kenntnis setzen wollen – für welche Möglichkeit Sie sich entscheiden, hängt stark von Ihrem Verhältnis zu den betroffenen Parteien ab.
Dieser Schritt Ihres strategischen Prozesses kann abhängig von Ihrer Arbeitsumgebung und den Strategien rund um die Konfliktlösung ganz verschieden sein. In den nachfolgenden Abschnitten stelle ich Ihnen zwei gute Möglichkeiten vor, zu einem Treffen einzuladen. Egal wie Sie die Parteien wissen lassen wollen, dass es Zeit ist zu reden, das Ziel einer Einladung ist,
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Informationen zum Prozess mitzuteilen,
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den Parteien die Möglichkeit zu geben, Ihre anfänglichen Bedenken zu äußern,
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sie darauf vorzubereiten, dass sie ihre Sichtweisen im Rahmen des Treffens mitteilen.
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Der Zeitpunkt für diese Einladung kann genauso wichtig sein wie die Einladung selbst. Egal ob Sie Ihre Mitarbeiter persönlich oder schriftlich zur Teilnahme auffordern, wichtig ist, dass Sie ihnen dabei genügend Zeit lassen, ihre Gedanken zu ordnen, aber auch nicht so viel Zeit, dass sie sich zu weit darin verstricken. Sofern Sie nicht besonders grausam sein wollen, verschicken Sie nicht an einem Freitagnachmittag Einladungen zu einem Treffen am darauffolgenden Montag – Sie ruinieren Ihren Mitarbeitern damit das ganze Wochenende.
Persönliche Einladungen aussprechen
Ihre Mitarbeiter sind möglicherweise wenig geneigt, ein moderiertes Gespräch als hilfreich und konstruktiv zu betrachten, und das bedeutet gewöhnlich Widerstand. Wenn Sie sie persönlich ansprechen möchten, tun Sie es am besten nicht öffentlich und vertraulich. Die Konfliktparteien werden einem Treffen kaum wohlwollend gegenüberstehen, wenn Sie in einer Mitarbeiterbesprechung die Bombe platzen lassen, dass Jan und Kirsten miteinander Probleme haben und mit Ihnen eine offene Aussprache darüber führen sollen. Außerdem zieht das andere mit in den Konflikt. Passen Sie lieber eine Gelegenheit ab, wenn die jeweiligen Mitarbeiter allein sind und Zeit haben, mit Ihnen zu sprechen. Beide werden wahrscheinlich eine Menge Fragen haben. Geben Sie ihnen Zeit, die Aufforderung zu verarbeiten und sich gegebenenfalls wieder mit Ihnen in Verbindung zu setzen.
Eine persönliche Aufforderung zu einem Treffen hat folgende Vorteile:
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Die Mitarbeiter haben die Gelegenheit, von Ihnen aus erster Hand zu erfahren, was Sie mit dem Gespräch beabsichtigen. Wahrscheinlich sehen sie das Gespräch zunächst eher als eine disziplinarische Handlung denn als Chance, ihre Probleme zu...

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