Stiftungsmanagement

Ein Leitfaden für erfolgreiche Stiftungsarbeit

Hans Fleisch

• Publisher: Bundesverband Deutscher Stiftungen
• Year: 2013
• Print ISBN: 9783941368507
• eBook ISBN: 9783941368514
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Management
• Index: Business

Ein Leitfaden für erfolgreiche Stiftungsarbeit Welcher Voraussetzungen bedarf ein erfolgreiches Stiftungsmanagement? Wie kann man auch mit einem kleinen Budget eine große Hebelwirkung erzielen? Welche Fragen sollte sich ein Stiftungsmanager immer wieder stellen? Und wie findet eine Stiftung ihre "Marktnische"? Mit diesen und anderen Fragen befasst sich der vorliegende Ratgeber zum Stiftungsmanagement.Der Autor Prof. Dr. Hans Fleisch ist seit 2005 Generalsekretär beim Bundesverband Deutscher Stiftungen und Geschäftsführer der Deutschen StiftungsAkademie. Das Buch basiert auf seinen langjährigen Erfahrungen beim Aufbau, in der Leitung und Beratung von Stiftungen. Es richtet sich an diejenigen, die in einer Stiftung ehren- oder hauptamtlich Verantwortung tragen oder künftig tragen möchten, und an Berater von Stiftungen.Die Druckversion ist direkt beim Bundesverband Deutscher Stiftungen zu beziehen.

1. Übergreifende Empfehlungen

1.1. Die größte Herausforderung

Die größte Herausforderung für den Stiftungsmanager ist nicht die Frage, wie er eine bestimmte organisatorische Frage löst oder mit einem rechtlichen Problem umgeht. Die größte Herausforderung ist, sich strategisch zu entscheiden und zu klären, was er mittel- und langfristig will, und was er bzw. die Stiftung nicht macht. Entscheiden heißt auch, auszuscheiden und Nein zu sagen zu Möglichkeiten, was oft schmerzlich ist. Strategisch meint, sich an den bedeutsamen mittel- und langfristigen Zielen zu orientieren. Wer die Herausforderung der strategischen Entscheidung nicht annimmt, handelt nach dem Prinzip des „Durchwurstelns“.

Bei Unternehmen führt dies auf Dauer meist zum Konkurs. Die gemeinnützige, mit ausreichend Kapital ausgestattete Stiftung kann damit leben und überleben, denn einen Markt mit existenziellem Wettbewerb wie in der Wirtschaft gibt es bei ihrer Zweckverwirklichung nicht. Das scheint eine attraktive Situation zu sein – faktisch ist es aber ein Problem. Denn ohne Markt fehlt der Zwang zu Optimierungen und strategischen Entscheidungen, die helfen, das Wirkungspotenzial der Stiftung zu heben. Wer auf eine Strategie verzichtet, schneidet sich aber auch im Stiftungssektor ins eigene Fleisch. Denn ohne Strategie wird das tägliche Stiftungsmanagement mit seiner Vielzahl an einzelnen Entscheidungen erschwert.

Das Dringliche hat die Tendenz, auch im Leben eines Stiftungsmanagers das Wichtige zu verdrängen. Wenn Wichtiges an den Rand gerät, wird es irgendwann selbst dringlich und in Hektik bearbeitet. Der Stress ist vermeidbar und tut der Qualität meist nicht gut. Der am Erfolg der Stiftung interessierte Manager muss sich ohne hilfreiche Marktmechanismen selbst disziplinieren, um Zeit und Kraft für die Beantwortung selbst gestellter wesentlicher Fragen aufzubringen. Mit den folgenden elf Ratschlägen werden einige übergreifende derartige Fragestellungen angesprochen.

Beim Stiftungsmanagement geht es um Erfolg für die Stiftung. Erfolg einer gemeinnützigen Stiftung heißt: größtmögliche Gemeinwohlwirkung in der Gegenwart und der Zukunft unter Berücksichtigung des Stifterwillens und des darauf fußenden satzungsgemäßen Stiftungszwecks sowie der Umwelt. Dazu gehört auch die Sicherung der Reputation und des Bestands der Stiftung, denn je länger die Stiftung besteht, desto mehr kann sie wirken.⁶

1.2. Elf Ratschläge

Beim Bemühen um die größtmögliche nachhaltige Gemeinwohlwirkung sollte sich der Stiftungsmanager mit den folgenden Ratschlägen auseinandersetzen.

Rat 1: Seien Sie nicht verschwenderisch!

In mehreren Landesstiftungsgesetzen ist festgeschrieben, dass die gemeinnützige Stiftung zu wirtschaftlicher Verwaltung rechtlich verpflichtet ist.⁷ In der Abgabenordnung (AO) (§ 55 Abs. 1 Ziff. 3 AO, siehe S. 167) ist für gemeinnützige Körperschaften zudem u.a. geregelt, dass sie keiner Person unverhältnismäßig hohe Vergütungen zahlen darf. Doch das rechtliche Wirtschaftlichkeitsgebot setzt nur eine äußerste Grenze, da Stiftungen weitgehend unabhängig handeln und keine Konzepte zur Bewirtschaftung oder zum Erhalt des Vermögens vorgegeben sind. Es verbietet Exzesse z.B. bei der Gesamthöhe der Verwaltungskosten⁸ oder bei der Vergütung für Mitarbeitende der Stiftung und externe Dienstleister. Wann die Grenze des rechtlich Zulässigen überschritten ist, legt die Abgabenordnung nicht mit Prozentzahlen oder in absoluten Beträgen fest. Die Grenze ist zwar in der Regel – abgesehen von der Aufbauphase⁹ – überschritten, wenn die Verwaltungskosten nicht nur kurzfristig bei mehr als 50 Prozent der Ausgaben liegen. Das heißt aber nicht, dass eine Stiftung bei Verwaltungskosten von unter 50 Prozent immer im rechtlich grünen Bereich liegt. Vielmehr kommt es auf die Umstände des Einzelfalles an. Das gilt auch für Vergütungen von Organmitgliedern und Mitarbeitenden der Stiftung, für die jedenfalls nicht einfach in der Wirtschaft übliche Maßstäbe angewendet werden können.

Mit dem hier formulierten Ratschlag ist aber etwas anderes gemeint als die – selbstverständliche! – Beachtung von Rechtspflichten. Der Ratschlag besagt erstens: Im Rahmen der rechtlichen Grenzen sollte möglichst nicht mehr Geld oder Zeit eingesetzt werden, als für den damit bewirkten Gemeinwohlerfolg erforderlich ist. Und er besagt zweitens: Sparen Sie nicht am falschen Ende. Beides ist eigentlich selbstverständlich. Und doch ist anzuraten, sich beim Management einer Stiftung immer wieder mit den drei folgenden Fragen auseinanderzusetzen. Außerdem wird empfohlen, diese Fragen nicht nur im Täglichen und selbst, sondern einmal von Dritten und / oder in regelmäßigen Abständen in einem besonderen Prozess beantworten zu lassen. Sie werden staunen, wie viel hilfreiche Anregung daraus erwächst! Die erste Frage zur Vermeidung von Verschwendung lautet:

1. Kann ich den gleichen Erfolg mit weniger Geld und / oder Zeit erreichen?

Als Stiftungsmanager sollten Sie natürlich nicht agieren wie ein Beamter mit den Vorgaben des öffentlichen Haushaltsrechts (zumal das Ineffektivität und Ineffizienz, wie wir alltäglich erfahren können, nicht verhindert). Wenn Sie aber immer wieder prüfen, ob man ein bestimmtes Ziel ebenso gut mit weniger Zeit und Geld erreichen kann, dann führt Sie diese Fragestellung zu interessanten Alternativen für Ihr Tun und unter Umständen zu finanziellen und / oder zeitlichen Freiräumen für weitere Aktivitäten. (So kann beispielsweise die bloß elektronische Veröffentlichung im Internet einer aufwendig gestalteten, gedruckten Version vorzuziehen sein. Ein anderes Beispiel ist der Jahresbericht der Michael Succow Stiftung im Reisepass-Format, der ohne Farbe und Hochglanz auskommt und dabei prägnanter als viele ausführliche Vierfarb-Jahresberichte ist.) Welche wirtschaftlicheren Alternativen es gibt, zeigt oft das Handeln anderer, gerade auch finanzschwacher Stiftungen.

Abb. 1. Hilfsmittel: Eine einfache Matrix führt die Alternativen vor Augen.

Zu der ersten Frage, wie dasselbe mit weniger erreicht werden kann, muss zweitens die Frage hinzukommen, wie mehr mit demselben Einsatz erreicht werden kann. Die zweite Frage lautet also:

2. Wie kann ich bei gleich hohem Einsatz von Ressourcen das Potenzial für Erfolg (Gemeinwohlwirkung) des Stiftungswirkens besser ausschöpfen?

Mehr wird z.B. erreicht, wenn über das eigentliche Stiftungsprojekt hinaus eine Hebelwirkung erzielt wird, indem andere und ihre Ressourcen mobilisiert werden (siehe S. 94). Verschwendung im weitesten Sinne ist es auch, wenn man die mögliche Steigerung des Stiftungserfolges durch Kooperation und Kommunikation nicht nutzt (siehe S. 88 und S. 110). Die Gefahr von Verschwendung steigt, wenn Förder- und andere Entscheidungen eher nach dem Prinzip des Zufalls getroffen werden statt in einem rationalen Entscheidungsprozess auf der Basis von ausreichenden Informationen und mit rationaler Anwendung von sachlichen Kriterien. Dies gefährdet zudem die Glaubwürdigkeit der Stiftung und unterminiert damit die Wirkung des Stiftungshandelns.

Die dritte Frage lenkt den Blick auf die Verbesserung der Relation von eingesetzten Mitteln und damit erreichter Wirkung durch zusätzliche Investitionen. Sie lautet:

3. Wo sollte ich zusätzlich Geld und / oder Zeit investieren, um insgesamt (oder in einem Bereich) das Verhältnis von Geld- und Zeiteinsatz gegenüber dem damit erzielten Resultat zu optimieren?

Es scheint paradox, aber vermehrte Ausgaben, z.B. für Qualifizierung, Optimierung von Arbeitsprozessen, Vernetzung und Kooperationen, können durchaus Verschwendung vermeiden. Es lohnt und ist eine wichtige Aufgabe des Stiftungsmanagers, Zeit und unter Umständen auch Geld (etwa für externe Unterstützung) in die auf diese Weise erreichbare Erhöhung von Effektivität und Effizienz des Stiftungswirkens zu investieren. Das Sparen von Teilnehmerentgelt für eine hilfreiche Veranstaltung oder des Mitgliedsbeitrags zu einem Verband kann darum durchaus verschwenderisches Verhalten sein. Falsches Sparen an dieser Stelle senkt möglicherweise die Verwaltungskosten, kostet aber unter Umständen deutlich mehr an entgangener Gemeinwohlwirkung.

Seien wir ehrlich: Praktisch jeder Mensch – auch im Stiftungswesen – verfolgt neben dem Erfolg der anvertrauten Institution auch persönliche Ziele. Das ist eine durchaus wichtige und hilfreiche Energiequelle für das individuelle Engagement. Aber die persönlichen Bedürfnisse und Ziele – z.B. öffentliche Anerkennung, Verbesserung von Karrierechancen – sind nicht immer komplett deckungsgleich mit den Stiftungszielen. Soweit keine Kongruenz vorliegt, besteht die Gefahr, dass Ressourcen der Stiftung – dazu zählt auch die Zeit des Stiftungsmanagers – nicht optimal eingesetzt werden. (Zu den Beispielen gehören teure öffentlichkeitswirksame Veranstaltungen, die abgesehen vom Rampenlicht für Einzelne vergleichsweise wenig bewirken.) Der effektive Stiftungsmanager macht sich diese Gefahr bewusst und prüft selbstkritisch, ob die Antwort auf die zuvor genannten drei Fragen anders ausfallen würde, wenn er von den entsprechenden Stiftungsaktivitäten überhaupt keine persönlichen Vorteile wie z.B. Anerkennung hätte.

Rat 2: Fokussieren Sie!

Das ist vielleicht die wichtigste Botschaft für den Stiftungsmanager: Beachten Sie das Gebot der Fokussierung bei allem, was Sie tun. Suchen Sie nach den wirkungsvollsten Ansatzpunkten, den wesentlichen Partnerinstitutionen und den für das Stiftungswirken einflussreichsten Zielgruppen. Verfolgen Sie eine Strategie der Konzentration und Spitzenmäßigkeit. Wer sich fokussiert, hat eine ganz andere Wirkkraft!

Das ist eine der wesentlichen Erkenntnisse, die man von kleinen und mittelständischen Unternehmen lernen kann: Die Champions sind die, die in einer Marktnische zu den Marktführern gehören.¹⁰ Man kann eben nicht gleichzeitig auf sehr zahlreichen Gebieten richtig gut sein. Wer aber in Sachen Lösungskompetenz „Marktführer“ ist, hat eher den Blick für optimalen Mittel-Zweck-Einsatz und vor allem führenden Einfluss auf den ganzen „Markt“ – also bei der Stiftung auf ein ganzes Förderfeld – und eher die Chancen, Kompetenzführer auf anderen Gebieten als Partner zu gewinnen.

Beispiel: Eine Stiftung mit 1 Million Euro Kapital kann mit ihren jährlichen Erträgen von 35.000 Euro ganz unterschiedliche sinnvolle kleine Naturschutzprojekte fördern. Sie kann sich aber stattdessen auch eine Zeit lang z.B. speziell nur der Zucht und Wiederverbreitung von Edelkrebsen – eine hierzulande gefährdete Art – widmen. Auf diesem Gebiet sind derzeit nur zwei bis drei nicht spezialisierte Stiftungen aktiv, die insofern nur ein begrenztes eigenes Know-how haben. Wenn die Stiftung sich auf bestimmte Fragen rund um Edelkrebsprojekte fokussiert, kann sie auf diesem Gebiet Spitzenkompetenz erreichen und eine Art „Marktführer“ werden, dessen besonders kompetenter Rat und Partnerschaft von vielen anderen gesucht wird. Denn der Edelkrebs ist bedeutsam für die Biodiversität unzähliger Gewässer; seine Zucht ermöglicht gering qualifizierten Langzeitarbeitslosen Einkommen, eine Wiederbelebung des Bestandes und der Bewirtschaftung von Edelkrebsen setzt dem klimaschädlichen Import chinesischen Krebsfleisches etwas entgegen und hilft Restaurants von Fleischgerichten, auf regionale Krebsprodukte umzusteigen. Sobald die Stiftung Spitzenkompetenz erzielt hat, kann sie größere Partner gewinnen, mit denen gemeinsam ein national und international bedeutsamer Erfolg erreichbar ist. Für eine kleine oder mittlere Stiftung ist dieses auf vielen Gebieten nur mit Fokussierung möglich.

Fokussierung steht nicht im Widerspruch zu dem Bemühen, umfassendere und „ganzheitliche“ Lösungsansätze zu verfolgen. Im Gegenteil: Die Stiftung, die aufgrund ihrer Spitzenkompetenz in einem Fokusbereich ein attraktiver Partner ist, hat eher die Chance, eine hochwertige Ergänzung zugunsten eines breiteren Lösungsansatzes mit ebenfalls hoch kompetenten Partnern hinzubekommen.

Fokussierung ist meist auch in örtlicher Hinsicht und bei den Methoden und Instrumenten des jeweiligen Stiftungshandelns anzuraten. Auch im Hinblick auf sogenannte Zielgruppen ist die Fokussierung der Stiftung chancenreich. Sie erreichen damit ein besseres Wissen über die Zielgruppen und deren Lage und Bedürfnisse, intensivere Kontakte, und Sie können besser ein partnerschaftliches Verhältnis aufbauen.

Es ist eben etwas anderes, ob sich ein Stiftungsprojekt zur Integration von Kindern aus „prekären“ Verhältnissen mit türkischen Wurzeln speziell Jungen oder Mädchen widmet. Wenn es Ihrer kleinen Stiftung in Kooperation mit anderen in einem überschaubaren Stadtteil gelingt, den PC-Spiele-Konsum von Jungen im Alter von sechs bis zehn Jahren pro Tag um durchschnittlich eine Stunde zu verringern, dann haben Sie etwas Spezielles, das sich möglicherweise „skalieren“ lässt und das darum das Potenzial für ein großes Programm oder jedenfalls wirkreiche Beratung von anderen hat.

Fokussieren sollte sich der Stiftungsmanager nicht nur bei der unmittelbaren Zweckverfolgung, sondern auch bei anderen Tätigkeiten. Wenn Sie versuchen, mit 100 Journalisten direkt zu kommunizieren und mit zehn Pressekonferenzen pro Jahr die Öffentlichkeit zu erreichen, so ist die Enttäuschung über mangelnde Medienresonanz programmiert. Wenn Sie aber Ihre knappen Ressourcen überwiegend auf fünf Multiplikatoren in Schlüsselmedien konzentrieren (z.B. regionale Medien und / oder drei überregionale Zeitungen plus einen Onlinedienst plus ein oder zwei gute Kontakte bei Nachrichtenagenturen) und hier intensive Beziehungspflege betreiben, mit pro Jahr zwei bis drei echten News und einer Projektbesichtigung vor Ort, können Sie auch als kleine Stiftung hohe mediale Aufmerksamkeit erreichen.

Auch bei der Kooperation (siehe S. 88) mit anderen gilt das Gebot der Fokussierung: Sie sollten kooperieren, Sie können aber nicht mit allen kooperieren. Kooperation kostet. Wenn Sie bei der Kooperation strategieorientiert fokussieren, erreichen Sie ganz andere Effekte und am Ende mehr. Außerdem ist Fokussierung für alle sonstigen Aktivitäten des Stiftungsmanagers hilfreich: ob Mitgliedschaft und Beziehungspflege in – wenigen! – Netzwerken, Besuch von Veranstaltungen oder Lektüre von elektronischen oder gedruckten Periodika.

Der Stiftungsmanager muss sich deshalb immer wieder und auf nahezu allen Gebieten des Stiftungshandelns die Frage stellen: Worauf (und auf wen) sollten wir uns / sollte ich mich stärker als bisher fokussieren?

Das nach dem Soziologen Vilfredo Pareto (1848–1923) benannte Paretoprinzip besagt, dass 80 Prozent der Ergebnisse mit 20 Prozent der eingesetzten Ressourcen erreicht werden.¹¹ Die verbleibenden 20 Prozent der Ergebnisse benötigen demnach 80 Prozent der Ressourcen. Diese Regel lässt sich nicht auf alles anwenden, bietet aber eine Hilfe für die eigene Fokussierung. Denn das Verhältnis von der eingesetzten Zeit oder dem verwendeten Geld zu der damit erreichten Wirkung ist ungleich verteilt. Wer selbstkritisch fragt, bei welchen Aktivitäten und Zielgruppen eine im Vergleich höhere Wirkung pro Zeit- oder Geldeinheit erreicht wird, bekommt wertvolle Hinweise auf das, worauf er sich möglichst konzentrieren sollte.

Fokussierung ist nicht einfach, und sie fällt gerade begeisterungsfähigen Menschen schwer – und davon gibt es viele im Stiftungswesen. Aber es lohnt und ist darum auch ethisch geboten. Bei der Frage, worauf zu fokussieren ist, kommen Sie quasi automatisch zu der Frage nach ...

Table of contents

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Einleitung
• 1. Übergreifende Empfehlungen
• 2. Stiftungsmanagement als verantwortungsvolle Aufgabe
• 3. Voraussetzungen für erfolgreiches Stiftungsmanagement
• 4. Schlussbemerkung
• 5. Anhang