Strategisches Issues Management

Vom erfolgreichen Umgang mit Krisen und Profilierungsthemen. Konzepte - Implikationen - Best Practices

Michael Kuhn, Achim Kinter, Gero Kalt

• Publisher: Frankfurter Allgemeine Buch
• Year: 2010
• Print ISBN: 9783899812138
• eBook ISBN: 9783899814484
• Edition: 2
• Topic: Business
• Subtopic: Management
• Index: Business

Issues Management für Profis.Die Wirtschaftskrise rief es allen in Erinnerung: Unternehmerisches Handeln ist mit Risiken behaftet. Wer bereits dachte, ein gutes Produkt und eine starke Unternehmensmarke seien Garanten für dauerhaften Erfolg, der wurde eines Besseren belehrt. Und selbst wachsende Märkte bergen ihre Herausforderungen. Wer seine Marktanteile vergrößern und sich positiv unterscheiden will, der muss die richtigen Profilierungsthemen besetzen.Issues Management steht in beiden Fällen für die Erkenntnis, dass Risiko- und Potentialthemen frühzeitig erkannt, evaluiert sowie professionell gemanagt werden wollen. Issues Management zielt auf die sowohl kurz- wie auch langfristige Sicherung und Stärkung des Marken- und Unternehmenswertes."Strategisches Issues Management" beschäftigt sich nicht nur theoretisch mit den Risiken und Chancen von Unternehmen, sondern ganz praktisch mit der Frage, welche Maßnahmen, Prozesse und Instrumente in der jeweiligen Situation zum Einsatz kommen müssen. Dazu beschreibt es anhand von zahlreichen Best-Practice-Beispielen den Status quo in führenden Unternehmen wie etwa Commerzbank, Daimler, Deutsche Bank, E.ON, Merck, RWE oder Shell.Ein Praxisbuch für Verantwortliche in Unternehmen und Organisationen, die Chancen und Risiken planvoll und effizient managen müssen.

II

Best Practice

Die Wahrnehmung bestimmt die Realität

Krisenkommunikation bei Merck

Walter Huber und Steffen Müller

Die Wahrnehmung bestimmt die Realität, das hat die chemisch-pharmazeutische Industrie schon vor Jahren schmerzhaft lernen müssen. Das Wort Störfall machte die Runde und die Branche hatte den Ruf, statt zu kommunizieren, lieber in der Wagenburg zu sitzen und Probleme herunterzuspielen. Und spektakuläre Produktrückrufe, gerade bei Arzneimitteln, haben nicht nur das Image der betreffenden Pharmaunternehmen stark belastet, auch die damit verbundenen Rechtsstreitigkeiten haben Spuren in deren Bilanzen hinterlassen.

Seitdem ist viel Wasser den Rhein hinuntergeflossen und vor allem die Chemieindustrie konnte ihr Image deutlich verbessern. Gründe dafür sind sicherlich, dass sich nicht nur die Kommunikation insgesamt, sondern auch die Krisenkommunikation im Besonderen professionalisiert hat. Dennoch hat das Thema Krisenkommunikation seither nicht an Brisanz verloren.

Merck hat vor einigen Jahren Grundlagen des Krisenmanagements bei Standortkrisen neu definiert. Die enthaltenen Instrumente und Maßnahmen sollen das Krisenteam des Unternehmens unterstützen, in kritischen Situationen zeitnah und effizient zu reagieren. Mittlerweile wurde dies durch einen ähnlichen Prozess in Bezug auf Produktkrisen ergänzt. Einen Überblick liefert dieser Artikel.

Exkurs: Krisen sind wie Magnete

Doch um was geht es in der Krisenkommunikation eigentlich? Krisen wirken auf Medien wie Magnete. Sobald eine Nachricht in Umlauf ist, entbrennt ein Kampf um Fakten, Informationen, Bilder und Zitate. Die Entscheidungsträger und Kommunikationsverantwortlichen werden ad hoc vor völlig neue Herausforderungen gestellt. Gewohnte Abläufe der Kommunikation greifen nicht mehr, bislang unbekannte Medien treten an Unternehmen heran und der journalistische Stil ändert sich grundlegend. Komplexe Sachverhalte müssen vom Krisenteam unter extremem Zeitdruck bewältigt werden und Fehler in der Kommunikation werden mit Verlust an Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Konsequenzen für wirtschaftliche Entscheidungen bestraft. Wer auf eine Krise nicht vorbereitet ist, hat keine Chance, auch in kritischen Situationen Herr der Lage zu bleiben und die Darstellung und Wahrnehmung des Unternehmens in Medien und Öffentlichkeit aktiv zu gestalten. Ungesteuerte mediale Krisen gewinnen eine Eigendynamik, die für das Unternehmen nicht beherrschbar ist und alle Bereiche eines Unternehmens negativ beeinflusst.

Nicht neu, aber wahr: Jede Krise bietet auch Chancen

Es ist keine neue Erkenntnis, aber eine, die nichtsdestotrotz von enormer Bedeutung ist: Krisen bergen naturgemäß Risiken, doch jede Krise bietet auch Chancen, das Unternehmen in Momenten höchster öffentlicher Aufmerksamkeit als gesellschaftlich verantwortungsvoll handelnden Akteur zu präsentieren. Effektives Krisenmanagement umfasst Risiken und Chancen gleichermaßen. Die folgenden sechs Thesen fassen Herausforderungen, Chancen und Risiken der Krisenkommunikation in einem Überblick zusammen:

• Krisen sind unvermeidbar.

Jedes Unternehmen gerät in Krisensituationen – es gibt keinen absoluten Schutz. Auch die Aufmerksamkeit von Medien und Öffentlichkeit muss in der Mediengesellschaft als gewiss gelten. Ein realistischer Krisenplan fragt deshalb nicht danach, ob das Unternehmen in Krisen gerät, sondern welche Ereignisse wahrscheinlich und welche Maßnahmen nötig sind, um die Situation zu bewältigen.

• Jede Krise folgt eigenen Gesetzmäßigkeiten.

Es gibt keine Matrix, die alle denkbaren Fälle umfasst. Krisenvorbereitung basiert deshalb auf zwei Säulen: der größtmöglichen Standardisierung von allgemeinen Abläufen, die in jeder Krisensituation wiederkehren, und der flexiblen Anpassung aller Strategien und Maßnahmen an die eingetretene Situation.

• Die Reaktion des Unternehmens auf ein kritisches Ereignis bestimmt die öffentliche Wahrnehmung mehr als die eigentliche Krisenursache.

In den ersten Stunden oder Tagen einer Krise entscheidet sich, ob das Unternehmen Risiken meistern und Chancen wahren kann. Bei Kriseneintritt beherrschen latente Sorgen und Informationsdefizite die Öffentlichkeit. Die Kommunikationsstrategie muss diese Sorgen aufgreifen, die praktische Krisenkommunikation die Informationsdefizite ausgleichen, ehe Gerüchte und Verdachtsmomente dieses Defizit besetzt haben. Krisenkommunikation und Nachbereitung entscheiden auch über Langzeitfolgen kritischer Ereignisse und damit auch über Folgen für wirtschaftliche Entscheidungen des Unternehmens.

• Geschwindigkeit entscheidet.

Je schneller das Unternehmen selbst zu einem kritischen Ereignis kommuniziert, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Medien und Öffentlichkeit die Darstellung des Unternehmens aufgreifen. Andere Quellen werden weniger frequentiert und die Reaktion und Position des Unternehmens eher anerkannt. Späte und spärliche Kommunikation werden als Schwäche oder Verschleierung interpretiert und bieten Ansatzpunkte für investigative Berichterstattung und das Entstehen von Gerüchten und falschen Darstellungen.

• Eine schlechte Nachricht bleibt eine schlechte Nachricht.

Eine gute Krisenkommunikation nimmt die Chance, sich als verantwortungsvolles Unternehmen auch und gerade in Krisensituationen zu präsentieren, wahr, indem sie den grassierenden Sorgen, Ängsten und Gerüchten das reale Ausmaß des Schadens, die faktische Auswirkung und die eingeleiteten Maßnahmen zur Bewältigung gegenüberstellt.

• Erfolgreiches Krisenmanagement basiert auf Erfahrung, Vorbereitung und Training.

Der Faktor Mensch entscheidet letztendlich, ob und wie eine Krisensituation bewältigt werden kann. Die Wirksamkeit vorbereiteter Standards hängt deshalb von der Fähigkeit des Krisenteams ab, vorbereitete Instrumente umzusetzen und den immensen psychischen Druck der Kommunikation unter Krisenbedingungen zu bewältigen. Krisenkommunikation ist die effektive Bewältigung einer kritischen und herausfordernden Situation durch strategische Medienarbeit in Echtzeit.

Jede Krise ist anders – und doch gibt es immer wiederkehrende Verlaufsmuster. In der Frühphase einer Medienkrise herrscht sowohl bei Mitarbeitern des Unternehmens als auch bei Medien und Öffentlichkeit meistens weitgehende Unkenntnis über Ursache und Umfang des Krisenfalls. Das Unternehmen hat in der Frühphase der Krise noch die Möglichkeit, durch schnelle und angemessene Information zum entscheidenden Informationskanal der Medien zu werden und darüber die Berichterstattung soweit möglich zu steuern. Kann das Informationsbedürfnis der Medien durch das Unternehmen nicht zeitnah bedient werden, suchen Journalisten alternative Quellen und die Informationsführerschaft entgleitet dem Unternehmen.

Der Höhepunkt der Berichterstattung erfolgt, wenn das Ereignis den höchsten Nachrichtenwert und die maximale Verbreitung erreicht hat. Die Unternehmenskommunikation muss vor diesem Zeitpunkt wesentliche Hintergründe, Details und Lösungsansätze geliefert haben, um die Berichterstattung aktiv gestalten zu können. Wenn dies geschehen ist, die Position des Unternehmens vermittelt und die Maßnahmen der kommunikativen Nachbereitung eingeleitet sind, klingt die kritische Berichterstattung üblicherweise wieder ab. Gelingt dies nicht, muss mit einer Eskalation der Berichterstattung, dem Verlust an Glaubwürdigkeit und immens steigenden materiellen und immateriellen Folgen für das Unternehmen gerechnet werden.

In der latenten Krisenphase ist die akute Krise bereits überwunden, die öffentliche Meinung aber nachhaltig geprägt. Bei schweren Krisen ist die Schwelle für ein erneutes Aufflammen kritischer Berichte ausgesprochen niedrig und erfordert deshalb eine kontinuierliche Nachbereitung, in der der Öffentlichkeit Lerneffekte vermittelt werden.

Abbildung 1: Ein typischer Krisenverlauf.

Krisenmanagement bei Merck

Die strategische und taktische Vorbereitung ist für erfolgreiches Krisenmanagement mindestens so entscheidend wie der Umgang mit den Medien selbst. Merck unterscheidet bei der Krisenkommunikation zwischen klassischen Standortkrisen sowie Produktkrisen.

Bei der Standortkrise dreht es sich in der Regel um Ereignisse, deren Auswirkungen entweder auf das Werksgelände beschränkt bleiben oder aber das direkte Umfeld gefährden. Das beginnt bei Geruchsbelästigungen nach heftigen Regenfällen und Störungen in der biologischen Stufe der Kläranlage und endet beim Produktaustritt durch fehlerhafte chemische Reaktion mit Emissionen, die Personen im weiten Umkreis des Standortes gefährden können. Krisenmanagement beginnt mit der Prävention: Um im Krisenfall schnell reagieren zu können, sind zum Beispiel am Hauptproduktionsstandort von Merck in Darmstadt mehr als 20.000 Gefahrenmelder installiert, die nach vorgegebenen Kriterien eine rechtzeitige Erkennung eines Abweichens vom Normalzustand und über ein internes Alarmmanagementsystem (AMS) sofortiges Reagieren ermöglichen. Diese Sensoren sind, wo immer technisch möglich, an automatische Löscheinrichtungen gekoppelt, die auftretende Brände schon vor Eintreffen der Werkfeuerwehr bekämpfen. Ein computergestütztes System gibt der Werkeinsatzleitung kontinuierlich Auskunft über die eventuelle Ausbreitung von Stoffemissionen und ermittelt zu erwartende Beeinträchtigungen der Nachbarschaft unter Berücksichtigung der aktuellen Wetterlage. Ähnliche Systeme sind an den anderen Standorten von Merck weltweit im Einsatz.

Über das sogenannte Rapid Incident Report System (RIRS) wird sichergestellt, dass Vorfälle an Standorten außerhalb Deutschlands ebenfalls sofort an das Emergency Response Center (ERC) in Darmstadt gemeldet werden. Aus dem ERC heraus, das 24 Stunden, 7 Tage die Woche, an 365 Tagen im Jahr erreichbar ist, wird dann gegebenenfalls das Krisenteam (Core Crisis Team) aktiviert, unterstützt durch die lokalen Krisenteams vor Ort.

Während bei der Standortkrise die Auswirkungen auf das Umfeld und die Krise selbst meistens innerhalb von Stunden bewältigt werden müssen, kann sich eine Produktkrise ganz anders entwickeln. Aus diesem Grund hat Merck ergänzende Managementsysteme für Produktkrisen entwickelt. Produktkrisen können etwa durch Qualitätsmängel der Produkte, unerwartete Nebenwirkungen oder Lieferprobleme ausgelöst werden, um nur einige Beispiele zu nennen. Sie haben meist eine negative Auswirkung auf das Gesamtunternehmen, da sie in der Regel nicht auf einen Standort begrenzt sind. Arzneimittel werden heute weltweit vermarktet. Und der Produktrückruf in nur einer Region wird unweigerlich Nachfragen aus allen anderen Ländern nach sich ziehen. Außerdem sind in unserer Branche meist auch Patienten beziehungsweise Endverbraucher unmittelbar betroffen. Erschwerend kommt hinzu, dass selbst Produkte, durch die objektiv keine Gefahr für die Umwelt oder Verbraucher oder Patienten ausgeht, subjektiv gefährlich sein können und damit unter Umständen eine kommunikative Krise für das Unternehmen auslösen. Dazu reicht bei Arzneimitteln schon eine wissenschaftliche Studie aus, die eine entsprechende Gefährdung suggeriert, obwohl sie vielleicht wissenschaftlich keinerlei Relevanz hat. Aber wir erinnern uns: „Perception beats Reality“, die Krise ist trotzdem da.

Wie wohl jedes Pharmaunternehmen hat Merck einen Medical Alert Process etabliert, über den alle ungewöhnlichen Vorkommnisse mit Medikamenten des Unternehmens sofort intern weitergeleitet und bewertet werden. Im Unternehmensbereich Chemie gibt es ein entsprechendes System. Darüber hinaus werden in unseren beiden Unternehmensbereichen alle Vorkommnisse (Issues) überwacht und weitergemeldet, die eine potentielle Produktkrise auslösen könnten. Das kann ein Artikel in einer Fachzeitschrift sein oder ein Eintrag in einem relevanten Blog. Zentral geschieht das Issues Monitoring darüber hinaus in der Abteilung Unternehmenskommunikation. Über das bereits erwähnte Emergency Response Center wird dann auch bei der Produktkrise das Core Crisis Team alarmiert.

Core Crisis Team

Dreh- und Angelpunkt in einem Krisenfall ist das Krisenteam (Core Crisis Team), das bei lokalen Standortkrisen auch Infostab genannt wird. Dieses Team koordiniert alle Maßnahmen, die im Zuge der Krisenbewältigung ergriffen werden müssen. Es ist aber auch gleichzeitig für die externe und interne Kommunikation zuständig. Die Mitglieder setzen sich aus allen relevanten Funktionen innerhalb des Unternehmens zusammen und werden je nach Krisenfall angepasst. Bei einer Standortkrise setzt es sich in der Regel aus Mitarbeitern der Werksleitung, Produktion und Technik, Umwelt und Sicherheit, Toxikologie, Werkfeuerwehr, Recht, Investor Relations und Unternehmenskommunikation sowie unter Umständen externen Experten zusammen. Die Leitung untersteht bei Merck dem Leiter der Unternehmenskommunikation – nicht zuletzt ein Zeichen für die Bedeutung, die Merck der internen und externen Kommunikation im Krisenfall beimisst. Bei einer Produktkrise sind entsprechend Mitarbeiter der Bereiche Produktion, Marketing, Forschung und Entwicklung, Arzneimittelsicherheit, Umwelt und Sicherheit, Recht, Investor Relations und Unternehmenskommunikation eingebunden. Wie auch das Emergency Response Center sind Mitglieder der entsprechenden Funktionen im Krisenteam ganzjährig rund um die Uhr über Bereitschaftsdienste erreichbar.

Erster Schritt des Krisenteams ist das Verifizieren der vorhandenen Informationen. Denn erst wenn die Tragweite des Ereignisses absehbar ist, kann über die Sachlage entschieden und angemessen reagiert werden. Dazu gehört auch die Bestimmung des medialen Krisenpotentials: Von dieser Einschätzung hängt ab, welche Kommunikationsmaßnahmen für Merck den sichersten und effizientesten Weg aus der Krise bieten. Gab es zum Beispiel bereits einen vergleichbaren Krisenfall, sprich hat das Unternehmen unter Umständen eine negative Krisen-Vorgeschichte? Liegen verschärfende Faktoren vor, etwa weil das genaue Ausmaß der Krise gar nicht zu verifizieren ist? Kommen emotionalisierende Faktoren hinzu, da beispielsweise Kinder betroffen sind?

Um diesen Prozess zu erleichtern, sind in den entsprechenden Krisenhandbüchern (solche vorbereitenden Werke zu haben, gehört auch zur professionellen Krisenkommunikation) Checklisten aufgeführt. Sie gewährleisten, dass alle notwendigen Schritte durchgeführt werden, etwa wer intern und extern über den Krisenfall informiert werden muss. Nur so kann ausgeschlossen werden, dass wichtige Zielgruppen in der Hektik eines Krisenfalls bei der Ansprache vergessen werden. Solche Checklisten dürfen aber nicht sklavisch abgearbeitet werden, sondern es kommt immer auf den Einzelfall an. Bei aller Vorbereitung darf das reflektierende Prüfen mit dem gesunden (Kommunikations-)Menschenverstand nie abgeschaltet werden. Mögliche Zielgruppen sind dabei neben den Medien das direkte Umfeld, Kunden und Konsumenten/Patienten, Behörden, Distributionspartner, NGOs, Ärzte und Apotheker, Versicherungsdienstleister und nicht zuletzt die eigenen Mitarbeiter. Denn gerade in Krisenzeiten will sich ein Unternehmen auf deren Motivation und Unterstützung verlassen können und Verunsicherung entgegenwirken.

Ausgehend von den vorhandenen Informationen wird anschließend eine Strategie für die adäquate Medienansprache bestimmt, inklusive Vorbereitung auf eine plötzliche, unvorhergesehene Eskalation (Worst-Case-Szenario). Sobald die Position des Unternehmens zu dem kritischen Ereignis bestimmt und die Strategie gegenüber den Medien festgelegt ist, werden die verschiedenen Maßnahmen zeitnah umgesetzt: vom Versand von Pressemitteilungen, der Organisation einer Pressekonferenz, der Revision oder gar dem Stopp von Marketingaktivitäten, dem Aufsetzen von Info-Hotlines für Nachbarn oder Kunden und Patienten, bis zur umfassenden Nachbereitung mit dem Liefern von mittelfristigen Lösungsansätzen für die mit der Krise verbundenen Problematik.

Dazu steht allen Kommunikatoren eine Datenbank zur Verfügung, in der Pressemitteilungsentwürfe für verschiede Krisens...

Table of contents

• Einleitung
• I. Grundlagen und Rahmenbedingungen
• II. Best Practice
• III. Anhang