Erfolgskonzepte für die Produktion

Erfahrungen aus der Unternehmensberatung

Hans-Jürgen Tragbar

• Publisher: Books on Demand
• Year: 2015
• ISBN:
  9783738694673
• Edition: 2
• Topic: Politica e relazioni internazionali
• Subtopic: Politica

Bestehen noch ungenutzte Möglichkeiten für eine Reduzierung der Produktionskosten?Der Autor hat sich mit diesem Thema mehrere Jahrzehnte zunächst als Produktionsverantwortlicher und später als Unternehmensberater beschäftigt. Die bei der Anwendung moderner Managementmethoden, Führungskonzepte und Organisationsmethoden gewonnenen Erkentnisse werden in dem Buch beschrieben.Es ist die Absicht dieses Buches, Produktionsverantwortlichen Anregungen zu geben, wie sie in ihrer Funktion noch erfolgreicher sein können und Unternehmer dazu ermuntern, die Effizienz ihres Unterrnehmens zu überprüfen und gegebenfalls Verbesseungen in Angriff zu nehmen.

Effizienzreserven in der Betriebsorganisation

Arbeitsorganisation

Einen besonderen Einfluss auf die Produktionseffizienz hat die Organisation der Prozesse zur Erbringung der betrieblichen Leistung. Hier geht es um die Aufbauorganisation, die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu den jeweiligen Funktionsträgern, betriebliche Informations-, Melde- und Kontrollsysteme und um Methoden zur Gewährleistung einer ausreichenden Verfügbarkeit und maximalen Auslastung von Mitarbeitern und Maschinen.

In der modernen Aufbauorganisation ist man bestrebt, die Erbringung der betrieblichen Leistung auf die unterste Ebene zu delegieren, auf der die Mitarbeiter auf Grund ihrer Kenntnisse und Erfahrungen in der Lage sind, die Aufgaben mit gutem Erfolg zu erfüllen. Auch hier haben sich, aus Amerika kommend, Prinzipien bewährt, die es ermöglichen, durch Reduzierung der Arbeitsteilung die Fähigkeiten und die Arbeitszeit der Mitarbeiter besser zu nutzen und den Abstimmungsaufwand bei der Leistungserbringung zu reduzieren. Diese Prinzipien sind unter den Begriffen „job enlargement“ und „job enrichement“ bekannt geworden.

Beim „job enlargement“ erweitert man den Tätigkeitsumfang eines Mitarbeiters so, dass Arbeitsvolumen entstehen, die eine zu einseitige körperliche Belastung verhindern und eine gleichmäßige Auslastung in Arbeitsgruppen ermöglichen. Gruppenarbeit wird so organisiert, dass Mitarbeiter in einer Fertigungsgruppe eine größere Zahl von Arbeitsschritten übernehmen bzw. sich gegenseitig bei der Erledigung von Aufgaben ergänzen. Es wird dann möglich, auch bei einer Abfolge unterschiedlich aufwändiger Arbeitsschritte eine gleichmäßige Auslastung zu erreichen. Angewendet wird dieses Prinzip unter anderem in der Automobilindustrie, wo Fließbänder zum Teil durch so genannte Fertigungsinseln ersetzt wurden.

Beim „job enrichement“ werden ausführende, prüfende und disponierende Tätigkeiten an einem Arbeitsplatz kombiniert. Mitarbeiter stellen nicht nur Teile her, sie überprüfen auch die erreichte Qualität, übernehmen kleine Wartungsarbeiten und kümmern sich um die Versorgung mit Material oder Betriebsmittel. Auf diese Weise werden nicht nur die Fähigkeiten der Mitarbeiter besser genutzt, es wird auch erreicht, dass Überwachungs- und Serviceaufgaben rechtzeitig und mit geringst möglichem Aufwand durchgeführt und Zwischenlagerplätze für Materialien vermieden werden.

Die skizzierten Prinzipien waren auch ein wesentlicher Bestandteil einer Organisationsform, die im letzten Jahrhundert, aus Japan kommend, in der Automobilindustrie eingeführt wurde, die sog. „lean production“. Neben der Aufteilung der Fertigung in weitgehend eigenständig agierende Produktionseinheiten geht es hier um die logistische Verknüpfung der Einheiten mit sog. Kanban- Systemen. Mit Hilfe einfacher Organisationsmittel bestellen die Mitarbeiter einer Produktionseinheit die Materialien vom Lager oder die vorfertigten Produkte von der vorgelagerten Produktionseinheit. Diese Vorgehensweise erspart Dispositionsaufwand in der Materialversorgung, vermeidet unnötige Materialzwischenspeicherungen in der Fertigung und ermöglicht auf einfache Weise eine Variation der hergestellten Produkte ohne aufwändige Zwischenspeicherung von Komponenten. Kanban- Systeme sind allerdings nur dann sinnvoll, wenn die Losgröße einer Fertigungsstufe nicht größer ist als der tägliche Bedarf der folgenden Fertigung.

In der Automobilindustrie wird diese Logistik noch ergänzt durch sog. „just in time Belieferung“. Zulieferer werden verpflichtet, ihre Komponenten termingenau an die Fertigung zu liefern. Sie übernehmen die Lagerhaltung der Komponenten und liefern sie direkt an die Fertigung. Mit diesem Konzept ist es gelungen, eine Vielzahl von Fahrzeugvarianten zu fertigen, ohne am Fertigungsstandort dafür extrem große Lager errichten zu müssen.

Für Mitarbeiter, die über die Verwendung ihrer verfügbaren Zeit selbständig entscheiden können, sind die schon an anderer Stelle erwähnten Funktionsbeschreibungen sehr nützlich. In diesen werden die Funktionen der Mitarbeiter beschrieben, ohne die Tätigkeiten im Einzelnen zu benennen. Mit der Beschreibungen wird der Handlungsrahmen der Mitarbeiter festgelegt und definiert, welche Ziele sie im Rahmen ihrer Tätigkeiten erreichen sollen. Eine Funktionsbeschreibung hat üblicherweise folgende Inhalte:

• Unterstellungsverhältnisse: Direkter Vorgesetzter, unmittelbar unterstellte Mitarbeiter, Vertretung durch und Vertretung für …
• Funktionsziele : Spezifische Beiträge zur Erreichung von Unternehmenszielen
• Spezielle Aufgaben und Informationspflichten
• generelle Aufgaben zur Funktionserfüllung

Bei den Informationspflichten sollten auch die Grundsätze des „management by exception“ berücksichtigt werden, d.h., Mitarbeiter dazu verpflichtet werden, den Vorgesetzten zu informieren, wenn er mit nicht vermeidbaren Abweichungen in der Zeilerreichung rechnet.

Für die Niederschrift der benannten Informationen benötigt man erfahrungsgemäß nicht mehr als eine bis zwei Seiten. Es ist zu empfehlen, den Entwurf einer solchen Funktionsbeschreibung mit dem Mitarbeiter zu besprechen und abzustimmen. Insbesondere gilt dies für die formulierten Funktionsziele. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter davon überzeugt sind, in der Lage zu sein, die beschriebenen Ziele im Normalfall erreichen zu können und dass alle wichtigen Mitarbeiterfunktionen in der Funktionsbeschreibung berücksichtigt werden.

Im Jahresgespräch mit den Mitarbeitern sind solche Beschreibungen eine gute Orientierungshilfe für einen erfolgreichen Dialog. Auch bei evtl. erforderlichen Kritikgesprächen wegen Leistungsmängeln ermöglichen diese Unterlagen einen günstigen Einstieg. Man konzentriert sich dann auf die Leistungsziele des Mitarbeiters und vermeidet eine Kritik der Person.

Nachfolgend ein Beispiel einer Funktionsbeschreibung:

FUNKTIONSBESCHREIBUNG FÜR EINEN BETRIEBSLEITER

Unterstellung:	GF Produktion
Ueberstellung:	AL Arbeitsvorbereitung, Produktion, Instandhaltung, Lager
Vertretung:	AL Produktion
Generelle Ziele:	- Schaffung der technischen und organisatorischen Voraussetzungen für eine kostengünstige, termingerechte und qualitätssichere Produktion
	- Ausreichende Maßnahmen zur Erreichung geplanter Produktionsergebn.
	- Gewährleistung von Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Feuerschutz
Spezielle Aufgaben:	- Jährliche Kapazitätsplanung für Personal und Maschinen
	- Veranlassung und Überwachung von Investitionen und Personaleinstellung
Generelle Aufgaben:	- Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle der unterstellten Mitarbeiter
	- Monatliche Besprechung der erreichten Ergebnisse mit den Abteilungsleit.
	- Führung und Förderung der Abteilungsleiter

REGELN FÜR DIE ARBEITSORGANISATION

• Erbringung einer Leistung auf die unterste Funktionsebene delegieren, die diese noch sicher erfüllen kann
• Arbeitsumfang bei ausführenden Tätigkeiten so erweitern, dass einseitige Belastungen vermieden und gute Auslastung gesichert ist
• Arbeitsinhalt mit überwachenden, ver- und entsorgenden oder disponierenden Tätigkeiten anreichern
• Kanban- Systeme für die Materialversorgung zwischen Fertigungsstufen nutzen
• bei sehr aufwändigem, wechselndem Materialeinsatz „just in time“ Belieferung mit Zulieferer vereinbaren
• in Funktionsbeschreibungen Tätigkeiten, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten eindeutig festlegen
• Funktionsziele vereinbaren, sich über Kontrollmethoden für die Zielerreichung verständigen

Arbeitsgestaltung

Die Vorschläge dieses Kapitels zur Verbesserung der Arbeitsgestaltung sind für größere Unternehmen mit Fachabteilungen für diese Aufgaben wahrscheinlich nichts Neues. Als Berater habe ich jedoch häufiger in kleineren Unternehmen festgestellt, dass es hier noch ungenutzte Möglichkeiten gibt.

Mit der Arbeitsgestaltung hat sich die Arbeitswissenschaft schon seit langer Zeit beschäftigt und Empfehlungen für eine menschengerechte Gestaltung entwickelt. Hierbei geht es insbesondere um ergonomische Arbeitsbedingungen mit wenig belastenden Körperhaltungen und mit einem Kräfte schonenden Muskeleinsatz. Bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen für Leistungsentlohnungen wird dies in der Regel heute berücksichtigt. Aber selbst hier musste ich feststellen, dass ergonomische Gestaltungsmerkmale, die die Leistung und die Gesundheit der Mitarbeiter beeinflussen können, in der Praxis nicht immer in ausreichendem Maße beachtet werden.

Ein typisches Beispiel ist die Sicherstellung ergonomisch günstiger Körperhaltungen während einer Tätigkeit. Da Mitarbeiter unterschiedlich groß sind und damit auch unterschiedliche Reichweiten haben, müssen die Arbeitsplätze zum Arbeitsbeginn oft individuell verändert werde. Diese Funktion übernehmen in der Regel die Mitarbeiter selbst. Leider sind Mitarbeiter aus Unkenntnis oder Trägheit oft nicht bereit, angebotene Verstellmöglichkeiten an Stühlen und Vorrichtungen zu nutzen für eine Tätigkeitsverrichtung mit guter Körperhaltung und schonendem Muskeleinsatz.

Die Mitarbeiter arbeiten lieber in ungünstigen Körperhaltungen, statt sich zum Arbeitsbeginn die Mühe zu machen, vorhandene Verstellmöglichkeiten zu nutzen.. Die Folgen sind Leistungsbeeinträchtigungen durch vermeidbare Ermüdungen der Muskulatur und die Gefahr von verschleißbedingten Erkrankungen. Zur Vermeidung solcher Effekte ist es deshalb ratsam, durch Vorgesetzte überprüfen zu lassen, ob die Mitarbeiter die angebotenen Möglichkeiten für eine Körper schonende Tätigkeit nutzen und sie bei Bedarf dazu anzuleiten.

Bei meiner Überprüfung von Arbeitsplätzen habe ich auch öfter festgestellt, dass eine blendfreie Beleuchtung des Arbeitsfeldes mit ausreichender Helligkeit nicht gegeben war. Psychologen haben herausgefunden, dass die Aufmerksamkeit und die Leistungsbereitschaft durch nicht ausreichende Helligkeit beeinträchtigt werden. Eine ausreichende Beleuchtung ist insbesondere dann sehr wichtig, wenn Mitarbeiter während ihrer Tätigkeit die Qualität der gefertigten Teile optisch überprüfen sollen.

In einer getakteten Fließfertigung bestehen häufig unterschiedliche Arbeitsinhalte in den einzelnen Arbeitsschritten. Weil alle Arbeitstakte gleich sind, muss die Fertigung auf den langsamsten Takt abgestimmt werden, mit der Folge, dass an anderen Arbeitsplätzen Wartezeiten entstehen. Diesen Sachverhalt kann man dann vermeiden, wenn zwischen den Arbeitsplätzen kleine Puffer gebildet werden. Hat ein Mitarbeiter seinen Puffer gefüllt, und noch Zeit bis zur nächsten Tätigkeit, so wechselt er vorübergehend zu einem benachbarten Arbeitsplatz mit einem größeren Arbeitsumfang. Bei geschickter Nutzung dieses Prinzips reduziert sich die langsamste Taktzeit und ablaufbedingte Wartezeiten können vermieden werden.

In der Einzel- und Kleinserienfertigung ist es auf Grund der wechselnden Tätigkeiten schwieriger, für alle Arbeitsgänge ergonomisch optimale Bedingungen zu schaffen. Auch dann ist es in der Regel im Voraus möglich, zu ermitteln, welche Vorrichtungen und Werkzeuge erforderlich sind, um die Tätigkeit qualitätssicher und mit einer nicht zu hohen körperlichen Belastung auszuführen. Auch hier können Arbeitsteams gebildet werden, in denen sich Mitarbeiter gegenseitig helfen und, falls erforderlich, in ihrer Qualifikation ergänzen. Bei Fertigungsschritten, die mit verfahrensbedingten Wartezeiten verbunden sind, sollte den Mitarbeitern Gelegenheit gegeben werden, während dieser Wartezeit auf andere Arbeitsplätze auszuweichen. Auch hier ist es zum Teil von Vorteil, zwischen den Arbeitsgruppen kleine Puffer einzurichten. Bei kleinen Störungen oder der kurzzeitigen Abwesenheit eines Mitarbeiters wird dann der Arbeitsfortschritt nicht unnötig behindert.

Bei manuellen Tätigkeiten helfen griffgünstig angeordnete Werkzeuge, Hilfsvorrichtungen und verstellbare Arbeitstische, qualitätssicher und Kräfte schonend zu arbeiten. Die geringere Ermüdung macht dann eine höhere Arbeitsleistung möglich. Für die Gestaltung der arbeitsplatzbezogenen Werkzeuge und Hilfsmittel benötigt man nicht unbedingt geschulte Fachkräfte. Werden Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten dazu eingeladen, eigene Vorschläge zu entwickeln, dann ist das oft der einfachste und beste Weg. Die Betriebsleitung sollte dann dafür sorgen, dass die von Mitarbeitern gefundenen Lösungen zukünftig für alle vergleichbaren Aufgaben in der Fertigung genutzt werden.

Zeitersparnisse in beachtlichem Umfang sind oft bei Rüstvorgängen erreichbar. Das Umrüsten von Anlagen für andere Produkte ist in der Regel mit einem erheblichen Zeitaufwand verbunden. Die Maßnahmen sind kostenaufwändig und mit Maschinenstillständen verbunden, die die Verfügbarkeit und Anlagenkapazität nachteilig beeinflussen. Während in der laufenden Fertigung jeder Arbeitsgang optimiert und überwacht wird, herrscht bei Rüstarbeiten oft ein „kreatives Chaos“. Mitarbeiter führen die einzelnen Arbeitschritte nach eigenem Gutdünken auf unterschiedliche Weise aus und unterbrechen die Tätigkeit, um benötigte Teile im Lager oder in einem unübersichtlichen Zwischenspeicher zu suchen. Auch Rüstvorgänge bestehen aus Arbeitfolgen, für die man eine optimale Vorgehensweise ermitteln und vereinbaren kann. In der Rüstvorbereitung noch während des Anlag...