La República de la reputación

Economía, poder y emociones

Pau Solanilla

• Publisher: Punto de Vista
• Year: 2019
• ISBN:
  9788416876723
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Media & Communications Industry
• Index: Business

La ilusión de la tecnoutopía que despiertan las nuevas formas de comunicación nos ha llevado a una falsa era de libertad digital, en la que las grandes plataformas de contenidos se han convertido en las auténticas vertebradoras de la información y en la que los algoritmos secretos moldean la vida de la sociedad y de las personas, con la posibilidad de generar burbujas ideológicas radicales o poco democráticas. La consecuencia inmediata es que hoy son más vulnerables las empresas, las instituciones y los ciudadanos.La batalla frente al lobby tecnológico o al poderoso sector financiero es –siempre lo ha sido– limitada y desigual; sin embargo, tienen un flanco enormemente vulnerable: su reputación. La posibilidad de valorar a empresas, instituciones u organizaciones, y la incidencia que dicha valoración tiene sobre su reputación, nos otorga un nuevo e importante poder de influencia para reconfigurar el mundo. El capital reputacional es hoy esencial para cualquier personalidad, político, empresario o celebrity, al tiempo que ofrece al ciudadano una herramienta valiosa de presión.En esta nueva República de la reputación, hiperconectada y emocional, debemos interpretar esta cartografía física y social para, a través de las historias y las nuevas narrativas corporativas, aprender a cuidar nuestra reputación como un activo que no conviene menospreciar.

II

Del poder a la reputación

1

Reputación y empresa familiar:
quién cuida de nuestro buen nombre

Bien sé, hijo, que otras muchas cosas os podría y debería decir. De las que podría, no hacen por ahora al caso […]
las que debería están tan oscuras y dudosas que no sé cómo decirlas ni qué os debo aconsejar sobre ellas, porque
están llenas de confusiones y contradicciones, o
por los negocios o por la conciencia.

Carlos I de España

Las empresas familiares son actores tradicionales y fundamentales de la vida económica y social de muchos países. Su comportamiento estratégico es diferente y toman decisiones más allá de los intereses de rentabilidad del negocio. Suelen estar comprometidas tanto desde la perspectiva humana como social con sus colaboradores y generan un gran valor socioeconómico en el territorio donde operan.

Durante los últimos años, se han enfrentado al reto de su corporatización, de conciliar las complejas dinámicas de familia, accionistas y trabajadores, siempre con el horizonte puesto en sobrevivir a la tercera generación, momento en que una mayoría de empresas familiares entra en crisis y desaparece. Pasar de empresa familiar a familia empresaria y dejarla en manos de terceros —y sobre todo la gestión del nombre de la familia— es un paso importante y normalmente irreversible no exento de tensiones e incertidumbre.

Si bien es normal que la empresa familiar se plantee hasta qué punto la tecnología impacta en el desarrollo del negocio, no suele ser tan habitual que se analice cómo esa disrupción digital afecta a la reputación de la empresa y al buen nombre de sus dueños. La infoxicación es un riesgo especialmente relevante en el caso de las empresas que llevan el apellido de la familia, sobre todo si lo comparamos con el riesgo que asume una corporación cuya propiedad queda totalmente diluida entre cientos o miles de accionistas.

Las empresas familiares transmiten los valores familiares a sus compañías, forman parte de la cultura de estas. Por ello, el propósito y el legado de las distintas generaciones —su reputación— constituyen un elemento diferenciador capital frente al resto de competidores. Ese valor social diferencial tan característico de la empresa familiar, así como su particular forma de participación en la gestión, en ocasiones ha supuesto un freno para su profesionalización al dificultar su competitividad e incluso su supervivencia. Un estudio de la Universidad de Harvard que abarcó más de mil empresas familiares mostró que el principal motivo por el que estas empresas desaparecen se basa en los conflictos entre los miembros del clan familiar. Además, un 70% fracasa en el momento de traspasar el mando a la segunda generación por falta de preparación, con el consiguiente impacto reputacional sobre el buen nombre de la familia.

Familia, negocios y valores

En un mundo donde la imagen de marca es uno de los activos principales de cualquier organización, las empresas familiares están además íntimamente vinculadas a la imagen de las familias propietarias. Por ello, es muy importante una correcta gestión de la comunicación para proteger la reputación y el buen nombre de las familias. Sin embargo, muchas de ellas todavía no tienen profesionalizada ni protocolizada su estrategia de comunicación; a pesar de que se han dado importantes avances en el gobierno corporativo, la comunicación sigue siendo una de las asignaturas pendientes. Existe una concienciación generalizada sobre los riesgos de comunicar muchas de las acciones, políticas y estrategias corporativas por temor a una sobreexposición de la familia. Pero en el mundo de hoy la sociedad exige cada vez más transparencia, y la confianza y la reputación han venido para quedarse en el imaginario colectivo y en los negocios como uno de los activos estratégicos de las empresas.

Las empresas familiares han sido reconocidas tradicionalmente por su credibilidad, integridad y contribución, pero tienen que mejorar en imagen y en transparencia.

Gestionar propiedad, administración y familia se convierte en un reto estratégico para el buen desarrollo del negocio, así como en un elemento central en el compromiso de la propia familia con la empresa. Es indispensable la transmisión de los valores fundacionales y contribuir a su continuidad en la transmisión de la propiedad a las futuras generaciones25. Para ello hay que trabajar en tres dimensiones de la comunicación.

La comunicación en la familia empresaria

La primera y más específica tarea es la correcta gestión de la comunicación en el seno de la familia o entre las distintas ramas familiares para cohesionar las diferentes visiones intergeneracionales. Muchas empresas se encuentran en la actualidad con miembros fundadores pertenecientes a generaciones que poco tienen que ver, en la forma y en el fondo, con las nuevas generaciones de millennials o centennials, su relevo natural en los próximos años.

En una década, numerosas empresas familiares se enfrentarán al reto de crear puestos ejecutivos para una nueva generación, los millennials, con una forma de ver el mundo diferente. ¿Están las empresas familiares preparadas para hacerle frente?

Una investigación realizada por Miguel de Merodio sobre herederos de empresas centroamericanas, bajo el título «Los millennials de la empresa familiar», concluyó que las próximas generaciones tienen objetivos similares: centrarse en la expansión y profesionalización de las empresas, la digitalización de los negocios y la consolidación del gobierno corporativo y familiar. El estudio identificó una serie de valores milénicos que los definen como generación, y que son importantes para sus vidas, entre ellos, la trascendencia, esto es, tener un propósito, que lo que hagan en su vida tenga sentido para ellos, con autenticidad, lealtad y libertad.

Es importante planificar el legado futuro y construir además una cultura de la comunicación familiar que acompañe de forma coherente e inclusiva el proceso de construcción de valores y de cultura empresarial compartida. Los miembros de la familia deben tener sentimiento de pertenencia para que tanto el presente como el futuro sean atractivos en la siguiente generación. Según una encuesta realizada por la Escuela de Negocios IESE sobre la comunicación en las empresas familiares26, pese a la ausencia de canales de comunicación formales en muchas empresas, casi el 80% de los encuestados admite que la existencia de mecanismos de comunicación formal influye tanto en el nivel de compromiso de la familia con la empresa como en la continuidad (72,5%), la evolución y el crecimiento de esta (68,8%). Los resultados confirman que la inmensa mayoría de los encuestados (81,3%) considera imprescindible contar con mecanismos para transmitir los valores familiares, así como aumentar la calidad de las relaciones familiares (75%).

En ese terreno, la tecnología y la digitalización pueden jugar un papel fundamental. Los millennials han crecido con ella, es su medio natural, algo que supone un reto para los gestores actuales, pero igualmente una oportunidad para interesar, vincular y comunicarse con ellos mediante la creación de canales que complementen las tradicionales reuniones de familia para transmitir información, conocimiento y valores. Se refuerza así la construcción de un proyecto de empresa compartido.

La comunicación entre la familia y la empresa

Otro aspecto fundamental es gestionar de forma inteligente la comunicación entre familia y empresa. Esto es, transmitir el propósito de empresa y los valores que la familia proyecta entre empleados y colaboradores para crear la cultura de compañía. A medida que la gestión pasa a las siguientes generaciones, se vuelve más complejo conciliar tanto el legado de las generaciones anteriores, o de los fundadores, con el propósito de empresa y los objetivos de las nuevas generaciones.

Eso es especialmente relevante si existen interpretaciones diferentes o zonas de conflicto entre los propietarios o gestores de la familia. En ocasiones, la falta de cohesión interna se transmite y se proyecta hacia el interior de las empresas, y particularmente hacia los empleados y colaboradores, algo que siembra dudas sobre la dirección y eficacia en la gestión y mina la credibilidad del conjunto de los miembros de la familia. Quizá el caso más evidente sea la guerra interna de la que todos hemos sido espectadores entre los herederos de El Corte Inglés, un buque insignia del comercio en España. Las luchas por el poder de los herederos han deteriorado de forma importante la imagen de la compañía y, sobre todo, el legado de sus fundadores.

Se hace necesario desplegar una estrategia de comunicación interna que transmita de forma clara y comprensible el propósito de la empresa, los valores y los objetivos, incluso si existen diferentes opiniones al respecto en el seno de las familias propietarias. Hay que evitar trasladar la informalidad o los conflictos de las relaciones familiares a los procesos internos.

De la misma forma, hay que desarrollar políticas de employee engagement destinadas a incrementar el orgullo de pertenencia y el compromiso de los trabajadores con el proyecto empresarial y familiar, que en definitiva es la mejor garantía para mejorar la productividad, la efectividad y la continuidad. Con el engagement no hablamos únicamente de la satisfacción del empleado. Hablamos de compromiso, de su conexión con el propósito y los valores y, en definitiva, con los valores de las familias propietarias y su contribución a la reputación de la familia y la empresa. Los empleados son la fuente más creíble a la hora de contar lo que sucede dentro de las compañías. Una estrategia de comunicación interna inteligente es una necesidad básica en la política de comunicación y reputación de las empresas familiares.

La comunicación corporativa de la empresa familiar

Muchas empresas familiares han sido tradicionalmente prudentes, e incluso opacas en sus estrategias de comunicaci...