El Cambio Organizacional en los Sindicatos Argentinos: El caso de la UPCN Regional Corrientes

Javier L. Araujo

• Publisher: Editorial Autores de Argentina
• Year: 2021
• ISBN:
  9789878716596
• Edition: 1
• Topic: Politics & International Relations
• Subtopic: Political Parties
• Index: Politics & International Relations

¿Se puede realizar un Cambio Organizacional en una organización que en su esencia está concebida para ser rígida e inflexible?Actualmente, las empresas buscan desarrollar una cultura organizacional que les permita adaptarse a los constantes cambios de su entorno, para así asegurar su supervivencia.El autor plantea el desafío que representa para los sindicatos argentinos encarar este proceso de transformación; ya que su fuerte cultura organizacional, con pocas reglas formales y otras muchas informales, obliga a que cada nuevo integrante de la organización, para adaptarse y ganarse la confianza de los demás, deba ir aprendiendo de los más antiguos la manera de comportarse dentro de ella; manteniendo y aumentando la tradición sindical y la cohesión interna, pero también, favoreciendo el statu quo.Sin embargo, los sindicatos no son inmunes a los cambios sociales. Cambiar sin cambiar se presenta como un gran riesgo para cualquier organización gremial.Esta tesis es llevada a libro, convirtiéndose así, en un valioso material de consulta para las personas que desean conocer aspectos fundamentales del cambio organizacional, su metodología y los principales inconvenientes que se presentan al momento de aplicarla en una organización sindical.

1.
Introducción

Dijo Sun Tzu: «Emplea a tus soldados sólo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Déjales conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daños potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados empiezan a preocuparse, se volverán vacilantes y temerosos» (Sun Tzu, Siglo V a.C.).

No hay dudas que, desde tiempos inmemorables existe el ánimo de planificar, dirigir y controlar las actividades realizadas por el hombre. 

En un principio, la administración de las actividades individuales se ejercía mediante una estricta supervisión del trabajo y el castigo físico, siendo su máximo exponente la esclavitud. En la Edad Antigua, varios imperios estaban fundamentados en una economía con base en la fuerza del trabajo esclavo.

Durante la Crisis del Siglo III y la influencia en ascenso del Cristianismo, que determina el fin de la esclavitud, se produce la transición de la Edad Antigua a la Edad Media. De la esclavitud se pasa a la servidumbre, una mano de obra menos esclava, pero más leal.

En la Edad Media, con el desarrollo del comercio y el envío de mercancías a otras ciudades, proliferan pequeños talleres artesanos y también surge la necesidad de establecer especificaciones para sus productos, a causa de lo variable de la calidad en su mano de obra. 

Para dar respuesta a esta demanda, en el siglo XIII nacen los primeros gremios y asociaciones de artesanos (joyeros, tejedores, escultores, etc). Los miembros de los gremios adherían a normas administrativas y de control para asegurar los resultados en sus productos.

La llegada de la Edad Moderna trae consigo el capitalismo comercial y el trabajo asalariado. Se fortalecen los talleres, pero el estilo de administración se mantiene inalterable y la supervisión de las tareas laborales se complejiza.

A finales de siglo XVIII y principios del siglo XIX con la revolución industrial, «se sustituyó la fuerza humana con la potencia de las maquinas». Sin embargo, la solución ahora requería de nuevas y eficientes habilidades (humanas) técnico-administrativas.

El surgimiento de las teorías de Frederick Taylor1, Henri Fayol2 y Max Weber3, que analizan esta particularidad, son trascendentales en la historia de la administración y contribuyeron a su transformación actual. Independientemente de la teoría que elija, queda evidente que los trabajadores (lo que hacen o dejan de hacer) constituyen un elemento clave para lograr los objetivos de una organización.

Al respecto, Stephen Robbins afirma que el comportamiento organizacional «se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta en el desempeño de la organización» (Robbins, 2004, p. 8).

En cuanto a desempeño, en la actualidad todas las organizaciones están haciendo algún esfuerzo por mejorar su desempeño. En algunos casos ya no se trata de posicionarse mejor que la competencia, sino de sobrevivir en el mercado. El cambio es una necesidad.

El sociólogo Carlos Eduardo Méndez Álvarez agrega que: «La cultura corporativa es un reflejo del modelo administrativo adoptado por los responsables de la organización.» (Méndez Álvarez, 2003, p. 168). Es posible inferir, entonces que el éxito o fracaso de los procesos de cambio está altamente determinado por la calidad de la transformación cultural que se dé acorde con la planeación estratégica de la alta dirección de las organizaciones.

Es sobre esta última cuestión que el autor del presente trabajo académico ha hecho foco y se tratará en el mismo.

2.
Organización de la Tesis

Esta tesis está dividida en cuatro partes. En la primera parte (que incluye los Apartados 2 al 6) se presentan los fundamentos teóricos del «Cambio Organizacional» y que enmarcan el posterior trabajo de campo. 

La segunda (Apartados 7 y 8) presenta los resultados y las conclusiones de aplicar herramientas de transformación, conceptualizadas principalmente para las empresas pero aplicada a las estructuras rígidas de un sindicato. 

En la tercera parte (Anexos I, II y III) se despliega en forma resumida el diagnóstico organizacional y el plan de acción del caso de estudio, que fue presentado a la conducción del gremio para su implementación; y por último, las encuestas utilizadas antes y al finalizar el plan de acción.

3.
Presentación del tema/Formulación del Problema

En la Argentina desde 2003 al 2015 el Poder Ejecutivo implementó sus políticas públicas ejerciendo una fuerte presencia del aparato estatal en todo el quehacer nacional. En este contexto, la dotación del personal creció en todas las estructuras. 

Los trabajadores públicos nacionales vivieron un clima de estabilidad laboral y el principal gremio estatal, la Unión del Personal Civil de la Nación (UPCN), alejado de cualquier hipótesis de despido, centró sus actividades en tres ejes:

a) Las condiciones laborales: poder adquisitivo salarial, medio ambiente laboral (CyMAT) e igualdad de oportunidades y trato (CIOT).

b) El desarrollo profesional: capacitación y carrera.

c) Desarrollo integral del trabajador: salud, deportes y actividades culturales.

Estas tareas tenían la característica de no ser apremiantes y eran replicadas en el interior del país a través de las Regionales del gremio, quienes también vivían el clima de bonanza. 

A fines del 2015, luego de las elecciones nacionales, cambia el gobierno central y uno de sus objetivos es reducir el déficit fiscal. Para ello se toman medidas tendientes a «reducir» el Estado y se implementa un desorganizado plan de despidos de personal. A partir de allí, la principal actividad de UPCN cambia y pasa a ser la defensa de la fuente laboral. 

Aunque las negociaciones y la gestión de reincorporación de los trabajadores despedidos eran llevadas adelante por UPCN Capital Federal; las Regionales de UPCN del interior del país también tuvieron que reajustar sus tareas para dar contención a los trabajadores cesanteados.

En este contexto, la Regional Corrientes de UPCN fue la más afectada, no solo por contar con la mayor cantidad de despidos en el interior, sino porque además en la elección del trabajador despedido por parte de la patronal, existía un componente político local que complejizaba enormemente las negociaciones de reincorporación.

Esto explicaría las razones por las que las reincorporaciones en la Regional Corrientes no fueron cien por ciento exitosas como en otras regionales: UPCN Capital Federal no tenía en la mesa de negociación un interlocutor válido para el caso puntual de Corrientes.

Frente a ello, la conducción de la Regional Corrientes optó por llevar a cabo dos líneas de acción: 1) contener a los trabajadores, tanto los cesanteados como los activos, ya que estos últimos estaban temerosos de su destino; y 2) tener un rol más activo con los actores políticos locales.

Sin embargo, el nuevo lineamiento presentaba retos complejos. Por un lado, los delegados sindicales no estaban preparados para actuar en situaciones de alta conflictividad laboral, eran pocos los que contaban con este tipo de destreza. El recambio generacional ocurrido en más de una década se había llevado a los delegados de la «vieja guardia». Solo quienes habían «sobrevivido» contaban con la experiencia necesaria para hacer frente al nuevo-viejo desafío. 

Por otro lado, la nueva generación de delegados, carente de esa vivencia, presentaban cierta renuencia, en algunos casos incluso timidez, al nuevo rol sindical encomendado.

En estas circunstancias, es que fue necesario realizar un profundo análisis organizacional de la Regional Corrientes de UPCN y así adecuar una herramienta metodológica que atienda su cultura organizacional y maneje con cautela la resistencia al cambio, de tal forma que ella no represente un obstáculo, sino más bien, una fuerza impulsora del propio proceso de cambio.

Nota del autor: UPCN Capital Federal, cuyo nombre completo correspondía a «UPCN Seccional Capital Federal y Empleados Públicos Nacionales», a finales de 2018 pasó a denominarse «Seccional Trabajadores Públicos Nacionales y del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires».

4.
Objetivos

Los objetivos de esta tesis hacen foco en el proceso de cambio organizacional. A continuación se detallan el objetivo general y los específicos.

Objetivo General

Formular para la Regional Corrientes de la Unión del Personal Civil de la Nación un Plan de Acción con base en el «Modelo de Kotter» de cambio organizacional para que orienten a todos sus miembros a alcanzar los objetivos de su organización.

Objetivos Específicos

• Explicar el surgimiento y caracterizar a la Cultura organi-
  zacional
• Detallar el estado de arte del concepto «Cambio Organi-
  zacional».

• Identificar y categorizar los atributos más arraigados que surjan del diagnóstico organizacional del sindicato UPCN Regional Corrientes.
• Planificar la implantación del «Modelo Kotter» en el sindicato de estudio.
• Evaluar los resultados de la ejecución del «Modelo Kotter».

5.
Marco Teórico

A efectos de esta investigación será necesario fijar previamente algunos conceptos y características relacionados con la cultura organizacional, que se constituirá en el punto de partida para comprender el fenómeno del cambio organizacional.

5.1. Cultura Organizacional

5.1.1. Orígenes del concepto

En los tiempos de Taylor4, las organizaciones eran concebidas como una máquina bien ajustada, donde la eficiencia y productividad se basaba en el uso de los equipos y en el adiestramiento de los trabajadores (surgimiento de la línea de montaje). También se introduce el concepto de «homo economicus» según el cual se cree que el hombre trabaja por miedo al hambre y por la necesidad del dinero, siendo sus únicas motivaciones el salario y las recompensas económicas y materiales. Por ese entonces, el término «Cultura Organizacional» no tenía asidero.

La situación no varió mucho con la llegada de la Teoría Clásica de Administración de Fayol5 en 1916, pues ambas teorías perseguían el mismo objetivo de eficiencia en la organización, solo que esta se caracterizó por su enfoque normativo con énfasis en la estructura de la organización para lograr ese fin.

Los modelos administrativos de Taylor y Fayol, que consideraban a la organización como un sistema cerrado formado por pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, establecieron un ideario deshumanizante del trabajo. Pese al predominio de estas escuelas de pensamiento hasta casi mediados del siglo XX, sus principios ignoraban los problemas humanos de la organización y no siempre se aceptaron con indiferencia.

Dice Chiavenato: «En un país democrático, como Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos alcanzaron a visualizar e interpretar a la Administración Científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales»(Chiavenato, 2007, p. 88).

El desarrollo industrial y la producción en serie junto a la aplicación de rigurosos métodos, a los que el operario debía obligatoriamente someterse, fue generando un notorio aumento de la tensión nerviosa en los obreros. Analizar esta problemática requirió de un enfoque distinto; y una nueva corriente de pensamiento, luego denominada «Escuela de Relaciones Humanas», comienza a estudiar y valorar al recurso humano dentro de las empresas. Las investigaciones, bajo esta nueva perspectiva, fueron posibles debido al avance de las ciencias sociales, fundamentalmente de la psicología y en especial de la psicología del trabajo.

Si bien esta corriente surge en la década del 1930, tres hechos anteriores fueron trascendentales para ella y para las escuelas de pensamiento que le sucedieron, debido a su implicancia en el comportamiento organizacional:

1. El surgimiento de la «oficina de personal» hacia 1900, con el objetivo de ser intermediario entre los trabajadores y la empresa; y tenía por función administrar los salarios, los expedientes, quejas y condiciones de empleo y trabajo.
   
2. El nacimiento de la psicología industrial: con la publicación del manual «Psychology and Industrial Efficiency» de Hugo Münsterberg en 1913, donde plantea el estudio científico del comportamiento humano para identificar sus características generales y comprender las diferencias individuales. Münsterberg también propone el uso de los test psicológicos para mejorar la selección de los empleados.
   
3. La promulgación en EUA de la Ley Wagner en 1935, que reconoció a los sindicatos como los representantes legales de los trabajadores, en situación de negociar colectivamente con los patrones el interés de sus afiliados. El sector empresarial pierde la batalla política por mantener a los sindicatos fuera de las fábricas e irremediablemente comienzan a mejorar las condiciones laborales y a propiciar mejores relaciones con los trabajadores.
   

La Teoría de las Relaciones Humanas, también llamada «Escuela Humanista de Administración», fue desarrollada por Elton Mayo6 y surgió en la década de 1930 en EUA a raíz de los resultados obtenidos en los diversos experimentos en Hawthorne7. De estas observaciones, surgieron nuevos conceptos de administración: la organización industrial está formada por una organización técnica (locales, maquinas, materias primas, productos producidos, etc.) y una organización humana (las personas, sus vivencias e interrelaciones); ambas son caras de una misma moneda. Una modificación en una de ellas re...