Equipo 101

John C. Maxwell

• Publisher: HarperEnfoque
• Year: 2011
• ISBN:
  9781418580292
• Topic: Negocios y empresa
• Subtopic: Liderazgo

Otro gran librito repleto de sabiduría e instrucción para añadir a la exitosa serie Maxwell101.
John C. Maxwell cree que «trabajar en equipo se encuentra en el corazón de los grandes logros». La pregunta no es si los equipos tienen valor. La pregunta es si nosotros reconocemos ese hecho y nos convertimos en mejores trabajadores en equipo. En Equipo 101, Maxwell hace uso de la sabiduría sobre liderazgo de sus libros Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo, El talento nunca es suficiente, Desarrolle los líderes que están alrededor de usted, Líder de 360°, Cómo ganarse a la gente, Las 21 leyes irrefutables del liderazgo y Las 17 cualidades esenciales de un jugador de equipo. Esta estrategia poderosa y concisa puede ayudar a líderes a crear un ambiente que produzca victoria y satisfacción a todo el equipo.

PARTE II

LA DINÁMICA DEL
TRABAJO EN EQUIPO

5

¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS
DE UN BUEN EQUIPO?

Los integrantes de los equipos grandiosos siempre están sintonizados.

En todos mis años de desarrollar gente y equipos, he llegado a la conclusión de que todos los conjuntos exitosos poseen características similares. Si usted, como jugador, líder de equipo o entrenador, puede cultivar esas cualidades en su grupo de líderes, llegarán a ser un grupo cohesivo capaces de saltar por encima de altas estructuras o resolver cualquier tarea requerida. Estas son las características:

LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO SE PREOCUPAN UNO POR EL OTRO

Todos los grandes equipos comienzan por esta cualidad. Es el fundamento sobre el que se construye todo. Los grupos que no pueden vincularse, no pueden edificar. ¿Por qué? Porque nunca llegan a ser una unidad cohesiva.

Una de las mejores descripciones que he escuchado acerca de esta cualidad, la dio un entrenador de fútbol llamado Lou Holtz. Él decía que una vez vio un programa de televisión que investigaba por qué los hombres entregaban sus vidas por su país. En el programa, que se centraba en la Marina de Estados Unidos, la Legión Francesa Extranjera y los Comandos Británicos, era evidente que los hombres que morían por su país en realidad lo hacían por el amor que tenían por sus compañeros de batalla. En el programa entrevistaron a un soldado que fue herido en combate y se estaba recuperando en el hospital cuando escuchó que su unidad estaba regresando a una misión peligrosa. El soldado escapó del hospital y se fue con ellos, sólo para ser herido nuevamente. Cuando le preguntaron por qué lo hizo, dijo que después que uno trabaja y vive con ciertas personas, pronto descubre que su supervivencia depende del otro y viceversa. Para que un equipo pueda ser exitoso, los integrantes deben saber que cada uno se preocupará por el otro.

He descubierto que una de las mejores maneras para hacer que los miembros de un equipo se preocupen mutuamente es haciendo que salgan de su contexto de trabajo para que forjen relaciones. Todos los años planeamos retiros y otras actividades en nuestra organización que reúnen a los nuestros en un contexto social. Durante esos momentos, también nos aseguramos de que pasen tiempo con miembros del personal que no conozcan bien. De esa manera, no sólo están forjando relaciones, sino que se evita que desarrollen camarillas.

LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SABEN LO QUE ES IMPORTANTE

Una de las cosas que más disfruto con la experiencia de un equipo es ver el modo en que funciona como una simple unidad. Todas sus partes tienen una meta en común y un propósito. Esta cualidad es desarrollada asegurándose de que cada miembro sepa lo que es importante para el grupo. Esta cualidad, como la anterior, es fundamental para el desarrollo de un equipo. Sin esto sus miembros no pueden trabajar juntos verdaderamente.

En un deporte como el baloncesto, los jugadores de un conjunto saben que anotar es lo importante. Cuando un equipo es eficaz aumentando el marcador más que el oponente, gana. Como sus miembros saben eso, invierten tiempo mejorando y perfeccionando su habilidad para anotar. Ese es su objetivo. En contraste, en varios estilos de organizaciones, los miembros del equipo no saben qué significa «anotar». Puede que tengan una lista de tareas, pero no saben a dónde apuntan esas tareas para hacer una anotación. Sería el equivalente al jugador que sabe pararse, picar la pelota, hacer pases, pero que nunca supo que todas estas cosas sirven para hacer anotaciones.

Si solamente un jugador del equipo desconoce lo que es importante para su conjunto, lo hace ineficaz; de forma que cuando él está en el juego, es imposible que tengan éxito. Lo mismo sucede en cualquier organización. Cualquiera que no sepa lo que es importante para el grupo, no sólo falla en contribuir con él, sino que también impide que el equipo alcance el éxito. Es por eso que es tan importante para el líder del grupo identificar lo que es importante para este y comunicar esa información a sus miembros.

LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SE COMUNICAN UNOS CON OTROS

La tercera cualidad fundamental de un equipo eficaz es la comunicación. Así como es primordial que el líder comunique lo que es importante para el equipo, cada miembro debe comunicarse uno con otro. Sin eso, los jugadores se ven sentenciados a trabajar en contra del otro. Puede que algunas tareas importantes se dejen sin hacer, y los miembros del equipo se encuentren duplicando tareas.

A cualquiera que jugó al baloncesto le es familiar la situación cuando dos jugadores saltan por el rebote y terminan forcejeando por la pelota, hasta que descubren que están en el mismo conjunto. En los equipos en los que los jugadores se comunican entre sí, un tercero gritará: «¡Es del mismo equipo!», para asegurarse de que no pierdan el balón cuando intenten quitárselo el uno al otro. De eso se trata la comunicación en el equipo: de permitirle al otro conocer lo que está sucediendo dentro para que el interés del conjunto sea protegido.

Lo mismo sucede en organizaciones que no son deportivas. Las líneas claras y formales de comunicación deben ser establecidas. Pero aun más importante, una atmósfera de comunicación positiva debe ser establecida y fomentada a diario. A las personas del equipo se les debe dar la posibilidad de sentir que están en un medio ambiente que es seguro para hacer sugerencias o críticas sin sentirse amenazadas, que pueden compartir información con libertad en un espíritu de cooperación, y discutir ideas sin ser criticados negativamente. La comunicación franca entre los compañeros de equipo incrementa la productividad.

LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CRECEN JUNTOS

Una vez que los miembros del equipo se preocupen mutuamente, tengan una meta en común y se comuniquen el uno con el otro, están listos para comenzar a crecer. En una organización, orquestar el crecimiento es responsabilidad del líder. Debe asegurarse de que su gente crezca tanto en lo personal como en lo profesional. Debe asegurarse también de que su crecimiento ocurra con todos juntos, como equipo.

Cuando trabajo en el crecimiento de los miembros de mi equipo, utilizo diferentes enfoques. Primero, todos aprendemos juntos con normalidad, por lo menos una vez al mes. De esa manera, sé que existen algunas cosas que todos saben en la organización, y que comparten la experiencia en común de aprenderlas juntos, sin importar su posición o responsabilidad.

Segundo, organizo regularmente pequeños equipos de aprendizaje. Periódicamente tengo algunos de tres o cuatro personas que trabajan unidos en un proyecto que les exige aprender. Esto forja vínculos de relaciones fuertes entre esas personas. De paso, es una buena idea, variar los miembros de esos equipos para que otras personas puedan aprender a trabajar juntas. También le da una idea acerca de la química que pueda existir en los diferentes grupos durante su trabajo juntos.

Por último, envío frecuentemente diferentes personas a conferencias, grupos de trabajo y seminarios. Cuando vuelven, les pido que enseñen a las demás personas de la organización lo que aprendieron. Eso acostumbra a todos a aprender y enseñar uno al otro. Las experiencias compartidas y el intercambio de la comunicación, constituyen las mejores maneras para promover el crecimiento de un equipo.

HAY UN AJUSTE DE EQUIPO

En la medida en que las personas que se preocupan mutuamente crecen juntas y trabajan para alcanzar una meta común, se conocen mejor. Comienzan a apreciar las fortalezas de cada uno y se percatan también de sus debilidades. Empiezan a reconocer y apreciar las cualidades únicas de cada jugador, lo cual lleva al desarrollo del «ajuste» de un equipo.

El tipo de ajuste que tenga un equipo depende de muchas cosas. Es más que la manera en que un grupo de personas con talentos particulares se desarrollan. Probablemente todos hayamos vistos equipos armados por jugadores talentosos en sus posiciones, que juntos deberían haber podido jugar bien, pero no pudieron. A pesar de sus talentos, no tenían la química precisa.

Un buen ajuste de equipo requiere de una actitud de compañerismo. Cada miembro del grupo debe respetar a los demás. Deben desear aportar al equipo y esperar la contribución del resto de las personas. Por sobre todo, deben aprender a confiar entre sí. Es la confianza la que posibilita que puedan contar uno con otro. Eso permite que puedan aceptar las debilidades de cada uno en vez de aprovecharse de ellas. Eso hace que un miembro del equipo le diga a otro: «Adelántate y haz esta tarea porque eres mejor en esto que yo», sin vergüenza ni manipulación. La confianza permite a los miembros del equipo comenzar a funcionar como una unidad, para empezar a completar las cosas que juntos reconocen como importantes. Una vez que los jugadores se conocen, confían mutuamente y desarrollan un ajuste, la personalidad del equipo comienza a emerger.

LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO PONEN SUS DERECHOS INDIVIDUALES POR DEBAJO DE LO QUE ES DE MAYOR BENEFICIO PARA EL CONJUNTO

Una vez que los miembros de un equipo crean en sus metas y comiencen a desarrollar una confianza genuina entre sí, estarán preparados para mostrar el verdadero trabajo colectivo. Su confianza mutua hará posible que puedan poner sus derechos y privilegios por debajo de lo que sea de más beneficio para el equipo.

Note que he mencionado que los miembros del conjunto estarán en posición de demostrar el verdadero trabajo grupal. Esto no significa necesariamente que lo harán porque para que haya trabajo en equipo, deben darse algunas cosas. Primero, deben creer genuinamente que el valor del éxito del equipo es mayor que el de los intereses personales. Sólo podrán creer esto si se preocupan mutuamente y si el líder ha establecido con eficiencia la visión de lo que es importante. Entonces reconocerán que su éxito vendrá junto con el del equipo.

Segundo, para que los miembros de un equipo pongan sus derechos individuales por debajo de lo que sea de más beneficio para el conjunto, el sacrificio personal debe ser promovido y recompensado por el líder y el resto de los miembros. A medida que eso suceda, las personas llegarán a identificarse más y más con el equipo. En esa instancia, llegarán a reconocer que el individualismo gana trofeos, pero el trabajo en equipo gana la aprobación de otros.

CADA MIEMBRO DEL EQUIPO CUMPLE UN PAPEL ESPECIAL

Mientras que el ajuste del equipo comienza a intensificarse y cada individuo se dispone a ponerlo en primer lugar, las personas comienzan a reconocer los diferentes papeles que ejercen en el grupo. Pueden hacerlo porque saben lo que se necesita para ganar y conocen las capacidades de sus compañeros de equipo. Con ese conocimiento y un poco de ánimo de parte del líder, los integrantes con mucho gusto asumirán apropiadamente sus roles. Philip Van Auken, en The Well Managed Ministry [El ministerio bien administrado], reconoce esto como el Principio del nicho. Él dice que: «Las personas que ocupan un lugar exclusivo en el equipo se sienten especiales y se desempeñan de manera especial. Esto es lo que humaniza el trabajo en conjunto».

En una situación ideal, el papel de cada persona se forja en base a sus fortalezas principales. De ese modo, el talento de cada persona puede ser maximizado. Pero no siempre funciona exactamente así. Como el éxito del equipo es lo más importante, algunas veces los miembros deben ser flexibles. Por ejemplo, cualquiera que conozca un poco del baloncesto profesional escuchó hablar de Magic Johnson. Él jugó para los Lakers de Los Ángeles durante los años ochenta, cuando era uno de los mejores equipos. Su talento principal consistía en su capacidad para hacer que las jugadas se completaran, especialmente las asistencias utilizando asombrosos pases mirando hacia otros lados. Pero Johnson era un jugador que estaba dispuesto a ocupar cualquier posición que el equipo requiriera. Durante ciertas temporadas, comenzó en los juegos del campeonato de la NBA como defensa, en la delantera y como central. Quizás sea el único jugador que haya hecho eso.

Lo importante aquí es que cada miembro del equipo asume un rol que se ajusta a las metas y necesidades de la organización así como a sus propios talentos y habilidades particulares. Cuando alguno de los papeles no está cubierto, todo el equipo sufre.

Si usted es líder de un conjunto, necesita observar qué papeles no están siendo ejecutados por los miembros de su equipo para que este cumpla la meta. Cuando vea que un rol está vacío, debe hacer ajustes en el equipo para que esa tarea se lleve a cabo.

UN EQUIPO EFICAZ TIENE UNA BUENA BANCA DE SUPLENTES

En los deportes, la banca de suplentes puede ser el recurso menos comprendido del equipo. Muchos jugadores «titulares» creen que son importantes, mientras que los que quedan en la banca de suplentes no lo son. Creen que pueden hacerlo sin ellos. Otros que pasan mucho tiempo en la banca desconocen su propia contribución. Algunos piensan erróneamente que no deben preocuparse por prepararse con la dedicación con la que lo hacen los titulares, que no necesitan estar listos para jugar. Sin embargo, la verdad es que la banca de suplentes es indispensable. Sin una buena banca de suplentes, el equipo nunca triunfará.

Lo primero que proporciona una buena banca es profundidad. En los deportes, muchos equipos pueden producir ganadores de temporadas. Pero cuando el nivel de competencia aumenta, tal como en los juegos abiertos o los torneos nacionales, un equipo sin profundidad no puede lograrlo. Si el conjunto no posee buenos jugadores de reserva, no llegará al final. Hasta ahora no he visto un equipo finalista que no haya tenido una buena banca de suplentes. Es más, este libro habla bastante acerca de desarrollar un buen equipo de suplentes: seleccionar, capacitar y desarrollar personas para que alcancen lo mejor y cumplan sus tareas cuando sean requeridas.

Otra de las características de la ban...