Liderazgo 101

John C. Maxwell

• Publisher: HarperEnfoque
• Year: 2012
• ISBN:
  9781418534738
• Topic: Negocios y empresa
• Subtopic: Liderazgo

Tomado de los bestsellers de John Maxwell, Liderazgo 101 explora los principios eternos que han pasado a ser parte del estilo del doctor Maxwell. En un estilo conciso y directo, Maxwell se concentra en las cualidades esenciales y probadas, necesarias para un verdadero liderazgo (influencia, integridad, actitud, visión, solución de problemas y autodisciplina) y guía al lector en los pasos necesarios para desarrollar un verdadero liderazgo en su vida y en la vida de otros.

PARTE III

EL IMPACTO
DE UN LÍDER

7

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE
LA INFLUENCIA?

La verdadera medida del liderazgo es la influencia.
Nada más, nada menos.

Si usted no tiene influencia, jamás podrá ser líder de otros. ¿Cómo puede entonces hallarse y medirse la influencia? A continuación respondo a esa pregunta con una anécdota.

A finales del verano de 1997, la gente quedó impresionada por dos hechos que ocurrieron en un intervalo de menos de una semana: la muerte de la princesa Diana y de la Madre Teresa. Superficialmente, las dos mujeres no pudieron ser más diferentes. Una era una alta, encantadora, joven princesa de Inglaterra que se movía en la más alta sociedad. La otra, Premio Nóbel de la Paz, era una monja católica pequeña y de edad avanzada, nacida en Albania, quien servía a los más pobres de los pobres en Calcuta, India.

Lo que es increíble es que el impacto de ambas fue notablemente similar. En una encuesta publicada en 1996 por el Daily Mail de Londres, la princesa Diana y la Madre Teresa recibieron la primera y segunda votaciones más altas como las dos personas más compasivas del mundo. Eso es algo que no ocurre a menos que uno cuente con una gran influencia. ¿Cómo es que alguien como Diana llegó a ser considerada a la par de la Madre Teresa? La respuesta es que ella demostró el poder de la Ley de la Influencia.

DIANA CONQUISTÓ LA IMAGINACIÓN DEL MUNDO

En 1981, cuando se casó con el príncipe Carlos de Inglaterra, Diana llegó a ser la persona de quien más se hablaba en el mundo. Cerca de mil millones de personas contemplaron la boda de Diana televisada desde la Catedral de San Pablo. Y desde ese día, parecía que la gente no se cansaba de escuchar noticias sobre ella. La gente estaba intrigada con Diana, una plebeya que una vez fuera maestra de kindergarten. Al principio parecía demasiado tímida y totalmente abrumada por toda la atención que ella y su esposo estaban recibiendo. Al comienzo de su matrimonio, algunos reportajes señalaban que Diana no estaba muy feliz desempeñando los deberes que se esperaban de ella como princesa. Sin embargo, con el tiempo se ajustó a su nuevo papel. Cuando comenzó a viajar y a representar a la familia real en todo el mundo en diversas funciones, se hizo el propósito de servir a otros y levantar fondos para numerosas causas caritativas. Durante el proceso, entabló muchas relaciones importantes con políticos, organizadores de causas humanitarias, artistas y jefes de estado.

Diana comenzó convocando a la gente para causas tales como las investigaciones médicas sobre el SIDA, la atención a las personas leprosas y la prohibición de minas terrestres. Fue bastante influyente al traer esto último a la atención de los líderes mundiales. En una visita a los Estados Unidos pocos meses antes de su muerte, se reunió con miembros del gobierno de Clinton para convencerlos de que apoyaran la Conferencia de Oslo que prohibía tales dispositivos. Y pocas semanas después, ellos cambiaron de postura. Patrick Fuller, de la Cruz Roja Británica, dijo: «La atención que ella despertó hacia el tema ejerció influencia en Clinton. Ella colocó la cuestión en la orden del día mundial, no cabe duda»¹.

APARICIÓN DE UN LÍDER

Al principio, el título nobiliario de Diana le había proporcionado solo una plataforma para dirigirse a otros, pero pronto se convirtió en una persona de influencia por derecho propio. En 1996, cuando se divorció del príncipe Carlos, perdió su título, pero esa pérdida no disminuyó en nada su impacto sobre otros. Al contrario, su influencia continuó en aumento mientras que la de su ex esposo y su familia declinaban, a pesar de sus títulos y realeza.

Irónicamente, aún en la muerte, Diana continuó influyendo en otros. Cuando trasmitieron su funeral por la televisión y la radio de la BBC, se tradujo a cuarenta y cuatro idiomas. La NBC calculó que la audiencia alcanzó una cifra de 2 mil 500 millones de personas, más del doble de las personas que vieron su boda.

EL VERDADERO LIDERAZGO NO PUEDE CONFERIRSE COMO PREMIO, NOMBRAMIENTO O ASIGNACIÓN. SÓLO SURGE DE LA INFLUENCIA.

A la princesa Diana la han calificado de muchas maneras. Pero una palabra que nunca escuché que se usara para describirla fue la de líder. Sin embargo, eso es lo que fue. A la larga hacía que las cosas sucedieran porque ella era una influencia y el liderazgo es influencia, nada más y nada menos.

CINCO MITOS SOBRE EL LIDERAZGO

Hay muchos conceptos equivocados y mitos que la gente hace suyos sobre los líderes y el liderazgo. He aquí cinco que son comunes:

1. EL MITO DE LA ADMINISTRACIÓN

Un concepto erróneo muy extendido es que dirigir y administrar son una misma cosa. Hasta hace pocos años, los libros que decían ser de liderazgo, a menudo eran de administración. La principal diferencia entre una y otra cosa es que liderazgo es influir sobre las personas para que lo sigan a uno, mientras que la administración se concentra en mantener sistemas y procesos. La mejor manera de probar si una persona puede dirigir antes que administrar es pedirle que cree un cambio positivo. Los administradores pueden mantener la dirección, pero no pueden cambiarla. Para movilizar a las personas hacia una nueva dirección se necesita influencia.

2. EL MITO DE LA EMPRESA

Frecuentemente, las personas dan por sentado que todos los vendedores y empresarios son líderes. Pero ese no es siempre el caso. Quizá recuerde los anuncios de Ronco que aparecían en televisión hace años sobre diversos artículos para la cocina. Esos productos eran las mejores ideas de un empresario llamado Ron Popeil. Este hombre, calificado como el vendedor del siglo, también aparecía en numerosos anuncios de productos para la calvicie y artículos para deshidratar alimentos.

Popeil es ciertamente emprendedor, innovador y triunfador, especialmente si se mide por los $300 millones que sus productos han ganado en las ventas. Pero eso no lo convierte en líder. Las personas pueden estar comprando lo que él tiene a la venta, pero no lo están siguiendo. Cuando mucho, es capaz de persuadir a la gente por un momento, pero no tiene una influencia prolongada.

3. EL MITO DEL CONOCIMIENTO

Sir Francis Bacon decía: «Conocimiento es poder». La mayoría de las personas, creyendo que el conocimiento es la esencia del liderazgo, dan por sentado naturalmente que quienes poseen conocimiento e inteligencia son líderes. Sin embargo, eso no es automáticamente cierto. Usted puede visitar cualquier universidad importante y encontrar científicos y filósofos brillantes, cuya capacidad para pensar está fuera de serie, pero cuya capacidad para ser líderes es tan baja que no aparece siquiera registrada. Cociente intelectual no necesariamente equivale a liderazgo.

4. EL MITO DEL PIONERO

Otro concepto equivocado es que cualquiera que marcha al frente de una multitud es un líder. Pero ser el primero no es siempre lo mismo que dirigir. Por ejemplo, Sir Edmund Hillary fue el primer hombre en alcanzar la cumbre del Monte Everest. Desde su histórico ascenso en 1953, mucha gente lo ha «seguido» en el logro de esa conquista. Pero eso no hace de Hillary un líder. El no fue siquiera el líder en aquella expedición. El líder fue John Hunt. Y cuando Hillary viajó al Polo Sur en 1958 como parte de la Commonwealth Trans-Antarctic Expedition, fue acompañando a otro líder, Sir Vivian Fuchs. Para ser un líder, una persona tiene no sólo que estar al frente, sino también tener gente intencionalmente detrás de él, que siga su guía y actúe según su visión.

5. EL MITO DE LA POSICIÓN

La mayor mala interpretación sobre liderazgo es que las personas creen que está basado en la posición, pero no es así. Stanley Huffry afirmó: «No es la posición lo que hace al líder, es el líder el que hace la posición».

Fíjese lo que ocurrió hace varios años en Cordiant, la agencia de anuncios antes conocida como Saatchi & Saatchi. En 1994 los inversionistas institucionales en Saatchi & Saatchi forzaron a la junta directiva a destituir a Maurice Saatchi, el presidente de la compañía. ¿Cuál fue el resultado? Varios ejecutivos lo siguieron. Igual hicieron muchos de los principales clientes de la compañía, incluyendo a British Airways y a Mars, el fabricante de caramelos. La influencia de Saatchi era tan grande que su salida causó inmediatamente la caída del capital de la compañía, de $8 5/8 a $4 por acción.² Lo que sucedió es un resultado de la Ley de la Influencia. Saatchi perdió su título y su posición, pero continuó siendo el líder.

¿QUIÉN ES EL VERDADERO LÍDER?

Aprendí la Ley de la Influencia cuando acepté mi primer empleo fuera de la universidad en una pequeña iglesia en la zona rural de Indiana. Fui allí con todas las credenciales correctas. Me nombraron pastor principal, que significaba que tenía la posición y el título de líder en aquella organización. Poseía el grado universitario adecuado y ya me habían ordenado. Además, me había adiestrado mi padre, quien era un excelente pastor y un líder destacado en la denominación. Esto constituía un currículo impresionante pero no me hacía un líder. En mi primera reunión con la junta directiva, rápidamente descubrí quién era el verdadero líder de la iglesia. Cuando ocupé mi siguiente puesto tres años después, había aprendido la Ley de la Influencia. Reconocí que ganar influencia en cualquier organización y ganar el derecho a ser líder exigía mucho trabajo.

Los que componen las organizaciones voluntarias no pueden ser forzados a formar parte del grupo.

LIDERAZGO SIN PALANCA

Yo admiro y respeto el liderazgo de mi buen amigo Bill Hybels, pastor principal de la Iglesia Willow Creek Community en South Barrington, Illinois, la iglesia más grande de Estados Unidos. Bill dice que para él la iglesia es la empresa de más intensivo liderazgo en la sociedad. Muchos hombres de negocios que conozco se sorprenden cuando oyen esta declaración, pero creo que Bill tiene razón ¿En qué se basa este criterio? El liderazgo de posición no funciona en las organizaciones voluntarias. Si un líder no tiene palanca —o influencia— es inefectivo. En otras organizaciones, la persona que tiene posición tiene una palanca increíble. En el ejército, los líderes pueden valerse del rango y, si todo lo demás falla, envían la gente a la cárcel. En los negocios, los jefes tienen tremenda palanca en forma de sueldos, beneficios y estímulos. La mayoría de los seguidores son muy cooperativos cuando está en juego su subsistencia.

A LOS QUE COMPONEN LAS ORGANIZACIONES VOLUNTARIAS NO SE LES PUEDE FORZAR A FORMAR PARTE DEL GRUPO. SI EL LÍDER NO TIENE INFLUENCIA SOBRE ELLOS, NO LO SIGUEN.

En las organizaciones voluntarias, como las iglesias, lo único que funciona es el liderazgo en su forma más pura. Lo único que los líderes tienen como ayuda es su influencia. Y como observaba Harry A. Overstreet, «La verdadera esencia de todo el poder para influir descansa en lograr que las demás personas participen». A los que componen las organizaciones voluntarias no se les puede forzar a formar parte del grupo. Si...