Un negocio verdadero

Michael Cardone, Mark Spuler

• Publisher: HarperEnfoque
• Year: 2010
• ISBN:
  9781602558526
• Topic: Business
• Subtopic: Business Ethics
• Index: Business

Fe. Oración. Generosidad. Liderazgo servicial.
Si bien tales palabras rara vez llegan a escucharse en la sagacidad empresarialde hoy en día, CARDONE Industries las ha puesto en práctica durante casi cuatrodécadas para formar una de las fábricas de más éxito en todo el país.

Con más de 5, 000 empleados a nivel mundial, Michael CardoneJr., presidente de CARDONE Industries, argumenta que no importa cuál sea elambiente económico, los líderes pueden establecer principios sabios que fortalecenlos balances finales de cualquier compañía.

Cardone escribe: "Al fondo, sé que soy un 'empresario conun alma', y como una extensión natural de mí mismo, quiero crear una 'empresacon alma'". Y lo que él empezó con su padre hace 40 años es más rentable, mejorenfocado y más fuerte que nunca.

En Un negocio verdadero, Cardoneintroduce el Triple Balance Final, entre otros principios, mientras desafía alos líderes a medir el éxito de sus compañías a través de su prosperidadfinanciera, social y espiritual.

1

En nuestro núcleo

Identificar un centro inquebrantable desde el cual puedan fluir las decisiones en la vida y en los negocios

Cada negocio o empresa tiene un núcleo de algún tipo. Puede que sea su razón central para ser un negocio, hacer un producto principal, o abordar una preocupación central. El núcleo de un negocio puede que esté expresado o no expresado, pero de todas formas existe.

En CARDONE tenemos otra definición de la palabra núcleo. En primer lugar, núcleo es el término que utilizamos en nuestra Industria de Remanufactura para nuestro material bruto básico. Pero nuestro verdadero núcleo, el núcleo de nuestro negocio, está compuesto por los bien definidos valores y objetivos de donde fluyen nuestras decisiones. Estamos decididos a crear una cultura colectiva, un núcleo, basado en valores que dan significado a nuestro trabajo mientras conducimos y definimos nuestro negocio.

CREAR UNA CULTURA COLECTIVA BASADA EN VALORES

Cualquier persona que haya viajado alguna vez, ya sea al otro lado de una gran ciudad o alrededor del mundo, ha visto de primera mano la diversidad y el poder de la cultura. Cultura es la razón de que personas en el mundo industrializado vistan ropa para ir a trabajar, en lugar de pieles de oso, hojas de higuera, ¡o nada en absoluto! Cultura es la razón de que las personas de negocios se den un apretón de manos en Filadelfia, se inclinen el uno ante el otro en Tokio, y se besen en las mejillas cuando se encuentran en Roma. Cultura es la razón de que nos conmovamos al oír el “himno de la República” o que llevemos a nuestros hijos a ver los fuegos artificiales el Cuatro de Julio.

Los antropólogos definen cultura como los hábitos con que los seres humanos en diferentes lugares organizan tanto sus vidas personales como sus sociedades. Cualquiera que se haya aventurado a salir por la puerta de su casa sabe que la cultura varía ampliamente de un lugar a otro.

Lo mismo es cierto de las empresas. Cada empresa tiene su propia “cultura empresarial”. Hay un patrón o hábito en la forma en que cada empresa se organiza, piensa y opera. En el núcleo de la cultura de negocio están los valores que se convierten en el marco para las conductas y los actos de su gente.

Algunas empresas son claras y sinceras en cuanto a sus “valores de cultura empresarial”. Por ejemplo, Google valora mucho la creatividad del empleado, y a su vez, da generosas recompensas en metálico a las nuevas ideas. Starbucks valora las empresas a pequeña escala, y a su vez, compra granos de café a pequeños agricultores indígenas.

Otras empresas son menos claras en cuanto a su cultura y valores empresariales. Pero cada empresa tiene valores, expresados o no expresados, que influencian el modo en que opera, impactan el ambiente de trabajo, y afectan a la moral de sus empleados.

Hay varias preguntas sobre las culturas empresariales, las cuales encuentro muy interesantes.

• ¿Es la cultura empresarial intencionada?

• ¿Es un subproducto de la planificación y la formación, o evoluciona y se desarrolla por accidente?

• ¿Quién crea la cultura empresarial?

• ¿Qué principio o filosofía forma la base para la cultura empresarial?

• ¿Quién es responsable de perpetuar la cultura empresarial?

En CARDONE creemos que la cultura debe abordarse directamente y que los familiares y los líderes dentro del negocio tienen la principal responsabilidad de crear, modelar, y ser los guardianes de nuestra cultura de negocio. Nosotros somos muy decididos en cuanto a definir nuestros valores empresariales, y somos igualmente decididos en cuanto a asegurar que esos valores se cultiven en todos los niveles de nuestra organización. Nuestros valores están escritos y enumerados por orden, y son ampliamente conocidos en la totalidad de nuestro negocio. En todos los niveles, nos recordamos a nosotros mismos lo que creemos y para qué nos estamos esforzando. Estamos decididos a que nuestros valores y cultura empresarial impulsen nuestro negocio, y que no sea al contrario.

“Creo sinceramente que cuando se hacen las cosas correctas por las razones correctas, una empresa cosecha resultados increíbles”.

—MICHAEL CARDONE JR.

Al haber dedicado importantes recursos a articular, formar y reforzar nuestros valores centrales, empleamos mucha energía buscando nuevas maneras de expresar esos valores mediante nuestras relaciones con nuestros clientes, proveedores y la comunidad en general. Hacemos esto porque sabemos que una cultura empresarial distintiva y poderosa no se produce porque sí. Los líderes deben ser decididos en cuanto a crear la cultura que su negocio refleje.

En CARDONE no tenemos ni una sola línea presupuestada con el título de “Valores Empresariales”. En cambio, nuestros valores empresariales proporcionan el marco para cada uno de nuestros actos, conductas, políticas y procedimientos.

VALORES ARRAIGADOS EN LA FE

No nos disculpamos porque la base de nuestra cultura empresarial surja de nuestra fe en Dios y en el modelo de liderazgo de servicio de Jesús tal como está documentado en la Biblia. Al mismo tiempo, es nuestra fe la que nos conduce a aplicar nuestros valores de maneras prácticas para beneficio de todos en nuestra empresa, ya sea que el empleado comparta nuestra fe o no. Hay dos principios que creo que son esenciales en esta área.

En primer lugar, ser ejemplo de lo que quiera ver en otros. Crear una cultura empresarial viable, distintiva y poderosa basada en la fe y en los valores requiere mucho más que placas en una pared o declaraciones hechas en programas de formación y planes estratégicos. Crear cultura empresarial requiere valores clave expresados en todo lo que hagamos. Creo que una falta de apoyo por parte del alto liderazgo de los valores empresariales es la amenaza número uno para minar la cultura empresarial que hayamos creado. Por tanto, considero una prioridad personal el ser ejemplo de modo coherente de las actitudes y las conductas que quiero ver a mi alrededor, y buscar contratar y desarrollar a personas que estén dispuestas a hacer lo mismo.

Todos conocemos a personas que hablan pero no practican. Quienes dicen una cosa y hacen otra hacen imposible que se cree una cultura empresarial coherente. Empleados y clientes conocen la diferencia entre los tópicos superficiales y los valores empresariales seriamente aceptados. Queremos poner en práctica lo que decimos. Quiero que lo que yo haga y lo que creo sea congruente. Por tanto, no trato de actuar de forma que no esté en consonancia con mis valores.

Uno de nuestros líderes de equipo acudió a nuestro Director de Formación a solicitar formación de Liderazgo de Servicio para las personas que trabajaban bajo su supervisión. Nuestro Director de Formación le recordó al líder de equipo que el Liderazgo de Servicio no es algo que la gente pueda aprender en un salón de clases. El Liderazgo de Servicio hay que enseñarlo con el ejemplo. Los miembros del equipo tienen que verle a usted como líder que sirve, que es ejemplo de lo que está enseñando.

En segundo lugar, hacer lo correcto. Hacer lo correcto significa actuar en consonancia con sus valores centrales. Esto no es un lujo; es una necesidad. La cultura que estemos creando y reforzando lo requiere.

Quizá el momento más difícil para hacer lo “correcto” en los negocios sea cuando lo correcto aparentemente tiene un mayor costo que no hacer lo correcto. En 1982, Johnson & Johnson se encontró en el candelero después de que siete personas, que habían ingerido cápsulas extra-fuertes de Tylenol, murieran como resultado de intoxicación por cianida. La empresa inicialmente retiró algunos lotes de cápsulas de Tylenol. Después, con un costo de 31 millones de dólares, ordenó la retirada en todo el país de todos los botes de Tylenol. En retrospectiva, la retirada nacional no era necesaria, pero los líderes de Johnson & Johnson sabían que eso era lo correcto a fin de mantener la confianza de sus consumidores y de los médicos que recomendaban sus productos. Cuando se enfrentaron a esa decisión, el liderazgo de McNeil Pharmaceutical de Johnson & Johnson acudió a la declaración de misión de la empresa para obtener la respuesta. En los credos de Johnson & Johnson encontrará estas declaraciones:

Creemos que nuestra primera responsabilidad es hacia los doctores, enfermeras y pacientes, madres y padres y todos los demás que utilizan nuestros productos y servicios. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hagamos tiene que ser de la mayor calidad… Debemos proporcionar una gerencia competente… y sus actos deben ser justos y éticos. Somos responsables ante las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos, y también ante la comunidad mundial.

Aunque la decisión de retirar las cápsulas de Tylenol fue costosa, Johnson & Johnson permaneció fiel a sus valores y reforzó aún más su cultura empresarial. Las acciones emprendidas por Johnson & Johnson fueron totalmente coherentes con lo que su empresa afirmaba que era su núcleo.

En CARDONE nos enfrentamos a un desafío parecido que puso a prueba nuestros valores. Uno de los principales distribuidores nacionales de repuestos de automóvil acudió a nosotros y nos pidió que produjésemos toda una línea de productos de repuestos de bajo costo que ellos querían incluir en sus más de tres mil tiendas. La oportunidad parecía atractiva y las potenciales ventas que nos presentaron eran importantes. Uno de nuestros objetivos empresariales es “crecer de forma rentable”, así que como hacemos con todas las nuevas oportunidades, comenzamos a analizar, dialogar y orar con respecto a ello. Hicimos nuestros pronósticos de costos internos y compartimos nuestros descubrimientos con el cliente. Llegamos a la conclusión de que no podíamos producir los productos que ellos querían a ese precio sin poner en un compromiso nuestros objetivos y valores empresariales. Por tanto, declinamos su oferta. Desde luego, quedamos decepcionados por perder el negocio, pero fue por el motivo correcto. El cliente fue lo bastante considerado como para darnos la noticia de que cambiaban de proveedor y daban a nuestro competidor esa línea de productos por precios un 30 por ciento más bajos de los que nosotros habíamos presupuestado.

Después de recibir la noticia, reunimos a nuestro equipo para informarles de la decisión de nuestro cliente de hacer su negocio con otra empresa. Aunque fue una decisión costosa por nuestra parte, habíamos permanecido fieles a nuest...