Gerencia de ventas. Simplificada.

Mike Weinberg

• Publisher: HarperEnfoque
• Year: 2017
• ISBN:
  9780718087036
• Topic: Negocios y empresa
• Subtopic: Ventas

En este libro, Weinberg dice las cosas como son, exponiendo los problemas que invaden al equipo de ventas y los errores costosos que cometen incluso los gerentes de ventas mejor intencionados. La buena noticia es que con la asesoría correcta se pueden transformar los resultados.

¿Por qué los equipos de ventas no alcanzan sus metas? Todos los días hay compañías, tanto grandes como pequeñas, que acuden a consultores expertos como Mike Weinberg para encontrar la respuesta, y te sorprendería conocerla.

Lo típico es que el problema no es por el equipo de ventas, sino por la manera en la cual es liderado. Con sus acciones y actitudes, los ejecutivos y los gerentes de ventas, sin saberlo, socavan su rendimiento. En este libro, Weinberg dice las cosas como son, exponiendo los problemas que invaden al equipo de ventas y los errores costosos que cometen incluso los gerentes de ventas mejor intencionados. La buena noticia es que con la asesoría correcta se pueden transformar los resultados.

Este libro, con su mezcla de consejos prácticos y francos, e historias divertidas tomadas del campo de las ventas, te ayudará a:

• Implementar un bosquejo sencillo para el liderazgo en las ventas

• Fomentar una cultura de ventas sana y de alto rendimiento

• Convocar a reuniones productivas

• Crear un plan de compensación extraordinario

• Situar a las personas adecuadas en las posiciones correctas

• Entrenar para el éxito

• Retener a las personas más productivas y hacer que mejoren las personas que menos producen

• Asignar metas adecuadas a los agentes de ventas

• Mejorar tus argumentos de ventas

• Recuperar el control de tu calendario Y mucho, mucho más.

Abundante en soluciones y no en trivialidades, este libro brinda las herramientas que necesitas para triunfar.

Why do sales organizations fall short? Every day, expert consultants like Mike Weinberg are called on by companies large and small to find the answer—and it's one that may surprise you. Typically, the issue lies not with the sales team—but with how it is being led. Through their attitude and actions, senior executives and sales managers unknowingly undermine performance.

In Sales Management. Simplified. Weinberg tells it straight, calling out the problems plaguing sales forces and the costly mistakes made by even the best-intentioned sales managers. The good news: with the right guidance, results can be transformed. Blending blunt, practical advice with funny stories from the field, this book helps you:

• Implement a simple framework for sales leadership
• Foster a healthy, high-performance sales culture
• Conduct productive meetings
• Create a killer compensation plan
• Put the right people in the right roles
• Coach for success
• Retain top producers and remediate underperformers
• Point salespeople at the proper targets
• Sharpen your sales story
• Regain control of your calendar

And much, much more

Long on solutions and short on platitudes, it delivers the tools you need to succeed.

SEGUNDA PARTE

---

Ayuda práctica y un marco sencillo para conseguir resultados excepcionales de tu equipo de ventas

CAPÍTULO 17

Un marco sencillo proporciona claridad al gerente de ventas

Gracias por haber considerado mis contundentes observaciones de la primera parte acerca de por qué tantos equipos de ventas luchan por obtener los resultados deseados. Algunos de los lectores ya han comenzado a abordar los temas y a hacer cambios sobre la base de lo que han leído hasta ahora, pero soy muy consciente de la posible incomodidad por tener un espejo alzado tan cerca y por ser cuestionado por perspectivas y opiniones que hoy no son muy populares. Créeme, también me doy cuenta de los riesgos que pueden derivarse de señalar con el dedo a las mismas personas que me contrataron. Pero estas perspectivas deben ser compartidas.

Si eres un ejecutivo o gerente de ventas sénior y te ha ofendido lo que has leído, te pido perdón… un poquito. El objetivo no era ofenderte o ponerte a la defensiva. Mi intención era realizar una llamada de atención. La motivación del listado de tantos ejemplos flagrantes de mala gestión de ventas (o falta de gestión) era simple y pura: ayudarte a identificar las áreas de tu propia organización de ventas que pudieran obstaculizar el camino de su éxito.

Para lanzarnos a la segunda mitad del libro, desmenucemos la gestión de ventas en sus componentes esenciales y observemos un muy sencillo marco que ha ayudado a muchas empresas a alcanzar resultados excepcionales con sus equipos de ventas.

La gestión de ventas no es un asunto de gran complejidad

En muchas empresas, la «Venta» es contemplada como un tema enorme. Cuando las cosas no van bien, la gente se escuda tras declaraciones como «Han caído las ventas». A menudo, cuando me han solicitado ir a una empresa cuyo equipo de ventas tiene números bajos, los ejecutivos sénior y los líderes expresan su frustración ante estar verdaderamente sobrepasados por la enormidad de ajustar las «Ventas». Es como si quisieran abarcarlo todo dentro de un problema gigante que esperan resolver.

Haciendo una retrospectiva de mi primera experiencia como gestor de ventas, que ya relaté en el capítulo 1, me identifico con cómo se sienten esos ejecutivos. Me veía sobrepasado hasta el punto de la exasperación. En muchos sentidos, me parecía que el mundo se movía demasiado deprisa y era como si estuviera bajo un ataque. Todos los temas individuales con los que luchaba se transformaron en un desafío inmenso que hacían al enemigo demasiado grande y demasiado complejo para conquistarlo.

Sin embargo, la realidad, y la buena noticia, es que las «Ventas» no son una única cosa. Son muchas cosas disparatadas bajo un enorme paraguas. Aquí va una lista solo parcial:

Cultura. Energía. Responsabilidad. Pasión. Objetivos. Resultados. Liderazgo. Dinámicas de equipo. Reuniones de equipo. Relación gestor-vendedor. Concentración. Competición. Definición de roles. Reclutamiento. Entrenamiento. Desarrollo de habilidades. Retener a los mayores productores. Remediar o reemplazar a los que no desempeñan correctamente. Trabajo de campo. Incentivo. Relación vendedor-cliente. Proceso de ventas. Objetivo estratégico. Priorización. Prospección. Exploración. Presentación. Proposición. Gestión de proyección. Creación de valor. Negociación. Plan de negocio. Seguimiento. Resiliencia. Perseverancia. Coeficiente emocional. Compensación. Cultura.

A medida que has leído esta lista, seguramente has pensado dos cosas: primero, ¡que es una lista larga! Y segundo, que la lista empieza y termina con cultura. Ambas cosas son correctas.

Descomponer la gestión de ventas en tres claras categorías

Cuando me decido a mejorar la salud y efectividad de un equipo de ventas, yen última instancia aumentar las ventas, despliego un cuadrante muy simple, un filtro si lo quieres así, que ayuda a clasificar la gama de asuntos potenciales de ventas en tres celdas.

1. Liderazgo y cultura de ventas
2. Gestión del talento
3. Proceso de ventas

Yo veo cada una de esas celdas como piezas esenciales del marco de la gestión de ventas. Más allá de usar ese cuadrante como una brújula para guiar mi entrenamiento y consulta, trabajo también duro para ayudar a los clientes a adoptarlo como su propio marco de gestión de ventas. En otras palabras, voy más lejos de simplemente usarlo para mejorar una organización de ventas. Mi mayor objetivo es que los líderes de ventas tengan este marco y sepan con una certeza completa que si se centran en estas tres categorías esenciales de gestión de ventas, verán una notable mejora en sus equipos de venta y en sus resultados.

El liderazgo y cultura de ventas fue con lo que comenzamos el viaje de Gerencia de ventas. Simplificada. Alrededor de la primera docena de años de mi carrera de ventas, trabajé únicamente en entornos proventa. Las culturas de ventas poco saludables, poco cooperadoras e improductiva eran un concepto extraño para mí. No fue hasta que tuve trabajo en una compañía con un liderazgo en ventas ridículo y una cultura bizarra que no empecé a pensar en el efecto de la cultura en la implantación de ventas. Fue un despertar necesario, porque descubrí durante esos doce años que aquellas culturas saludables de las que me había beneficiado al comienzo de mi carrera eran la excepción, no la norma. De hecho, es algo tan poco común tropezarse con una cultura de ventas altamente saludable que casi supone un shock cuando me encuentro con una. Hace dos años, hice un proyecto para una firma fuera de Filadelfia que tenía la cultura más saludable con la que yo me haya encontrado. Era tan maravillosa y extraña que no he dejado de hablar de ella desde entonces. Leerás más acerca de esa compañía y su aproximación al liderazgo de ventas en el capítulo 18.

También me llevó un poco de tiempo comprender la importancia del liderazgo y la cultura en la implantación de ventas, porque empecé asesorando como técnico experto en ventas con la creencia equivocada de que si entrenaba a montones de individuos y equipos de venta, yo podría transformar el desempeño. Confiado en mi capacidad y habilidad para persuadir y entrenar, ignoraba ingenuamente cómo era de determinante el líder y la cultura de una organización de ventas dentro de la ecuación del desempeño. Hoy me hace gracia mirar mi ignorancia cuando era joven. Ahora creo que el liderazgo y la cultura de un equipo son más importantes para el éxito en los negocios de lo que lo son las habilidades de sus productores.

«Liderazgo y cultura» pueden parecer expresiones un tanto vagas o generales. Permíteme ofrecer algunas preguntas que te guiarán por la senda y prepararán el escenario para próximos capítulos sobre esta importante primera pieza del marco.

• ¿Cómo te hace sentir el ser parte del equipo de ventas de tu compañía?
• ¿Hay una cultura de alto desempeño? ¿Por qué lo sientes así?
• ¿Están los miembros del equipo centrados en los objetivos y resultados?
• ¿Cómo es el ambiente en el departamento de ventas (tanto si es local como a distancia)?
• ¿Cómo es la responsabilidad dentro de este equipo?
• ¿Cada cuánto, a qué volumen e intensidad se celebran las victorias?
• ¿El gerente lidera el equipo o tan solo reacciona según las circunstancias?
• ¿Son útiles las reuniones de equipo? ¿Los vendedores se marchan de esas reuniones mejor equipados, con visión y energía, o vacíos y desalentados?
• ¿Se sienten los miembros del equipo de ventas apoyados, valorados y apreciados?
• ¿Tiene sentido el actual plan de incentivos y conduce a los comportamientos y resultados deseados?
• ¿De qué manera pone el gerente sus huellas en el equipo?
• ¿Cuánto tiempo dedica el líder a las actividades que no son de ventas y a los ámbitos ejecutivos y administrativos?
• ¿Cuál es el nivel de intensidad, pasión y compromiso de los miembros del equipo?

No creo que alguien pueda dudar de que podemos crear un aumento significativo de una organización de ventas mediante la mejora de las respuestas a estas preguntas.

La gestión del talento es la siguiente pieza del rompecabezas de la gestión de ventas. Los altos ejecutivos y gerentes de ventas están de acuerdo en que el talento es un gran tema. Nadie se opone a esta afirmación. Sin embargo, mientras que los ejecutivos lo defienden de boquilla para dar a la gestión del talento su reconocimiento, eso a menudo no da más de sí. Algunos líderes tienen problemas para hacer frente a un «talento de ventas» porque se sienten abrumados por la enormidad de la tarea. La situación es similar al modo en que las «Ventas» se ven demasiado grandes para ser atacadas; los líderes de ventas me dicen que no están seguros de por dónde empezar siquiera a abordar la gestión del talento.

Al trabajar con un alto ejecutivo hace unos años, creé un minimarco para ayudarnos mejor a segmentar, sentar estrategias y abordar las diversas deficiencias del talento en su organización de ventas. Dividir la gestión del talento en las siguientes cuatro subcategorías fue tan beneficioso para este proyecto que empecé a utilizar el proceso como mi modelo de bolsillo para todo lo relacionado con el talento en ventas. Lo llamo Las Cuatro Erres para la gestión del talento en ventas:

1. Resituar a la gente correcta en los lugares correctos
2. Retener a los mayores productores
3. Remediar o reemplazar a los que rinden poco (adiestrar o despedir)
4. Reclutar

Claro, remediar no es la palabra ideal, pero yo estaba buscando algo fácil de recordar que mantuviera la semejanza. Cada una de las erres es un tema importante abordado en el capítulo 23. Sin embargo, antes de profundizar más para explorar cada elemento, mi esperanza es que solo con ver esas cuatro categorías sirva como catalizador para que empieces a ganar claridad sobre tus asuntos y oportunidades en el talento de ventas.

El proceso de ventas, particularmente el proceso de ventas de nuevos desarrollos empresariales, es mi pieza favorita del rompecabezas de la gestión de ventas.

La verdad es que me encantan las ventas. Sangro ventas. Aun con todo el tiempo que he pasado como ejecutivo, como consultor y como ponente, en el fondo sigo siendo un tipo de ventas. Me encanta la persecución y el arte de vender. Incluso cuando estoy nadando en trabajo, voy a perseguir una ventaja o un cliente debido a que el competidor en mí quiere ganar, y porque creo firmemente que soy la mejor solución para el cliente potencial. Ya ves, me tomo mi propia medicina prescrita en el capítulo 7. Como yo soy el tipo que dirige las ventas y las operaciones de mi empresa, soy consciente de no levantar mi pie del acelerador y dejar que el tipo de operaciones gane, ¡incluso cuando parece que hay mucho más trabajo del que necesitamos o queremos! No me avergüenza sentirme orgulloso de ser llamado un vendedor, y nada me gusta más que ayudar a otros vendedores a que se conviertan en cazadores de ventas más competentes.

Hay ciertas responsabilidades clave en la gerencia de ventas cuando se trata de procesos de venta. Los gerentes deben ayudar a los miembros del equipo a apuntar en la dirección correcta para orientar estratégicamente a los clientes y prospectos adecuados. Después de indicar al equipo, el director se asegura de que los vendedores estén equipados con las armas necesarias de ventas y que sean capaces de valerse de ellas. Y ya que la victoria depende de la exitosa ejecución en el punto de ataque, el gerente debe supervisar la batalla de ventas, comprobando que las tropas estén ejecutando sus planes y manteniendo el rumbo.

Mientras que el proceso de venta puede ser mi pieza favorita del marco del liderazgo en ventas, y el que resulta más natural para mí, también es intencionadamente el tercero en orden, directamente detrás del liderazgo y la cultura y la gestión del talento. Reiterando la perspectiva compartida de nuevo en el capítulo 1, durante mi primer trabajo en consultoría aprendí de la experiencia que no puedes transformar las organizaciones de ventas entrenando a todo el mundo para ser mejores vendedores. Para crear una mejora significativa y duradera del rendimiento en ventas, es fundamental llevar el liderazgo en ventas y la cultura y la gestión del talento al primer lugar.

CAPÍTULO 18

Una cultura de ventas sana lo cambia todo

La cultura no es un concepto débil y etéreo. La cultura organizacional es un gran asunto. Es una cosa tan importante que el famoso autor, orador y gurú del liderazgo Patrick Lencioni le dedicó su último libro, Y tú... ¿trabajas en una empresa sana o tóxica? (San Francisco: Jossey-Bass, 2012). La superproducción de Lencioni defiende que lo que separa a las empresas súperexitosas de las mediocres es la salud de la organización, no el cerebro. Él afirma que las organizaciones saludables porque ya que cuentan con gran claridad y sentido de propósito, lo que crea un entorno en el que los mejores no solo prosperan sino que nunca quieren irse. ¿No es la descripción de la fantasía de todos los ejecutivos respecto a la cultura de su equipo de ventas? Te aseguro que es la mía.

Merriam-Webster define la cultura como «el conjunto de actitudes, valores, objetivos y prácticas compartidos que caracterizan a una institución u organización». Su definición menos formal describe la cultura como «una forma de pensar, de actuar o de trabajar que existe en un lugar u organización». Encuentro estas definiciones muy útiles para lanzarme a la definición de una cultura de ventas saludable. Pero en primer lugar, me gustaría pedirte que consideres las siguientes preguntas sobre la cultura actual en tu equipo de ventas:

• ¿Cuáles son las actitudes compartidas predominantes en la organización de ventas, incluyendo las del gestor de ventas?
• ¿Podrían los miembros de tu equipo articular un acuerdo respecto a los valores compartidos? Si es así, ¿cuáles son?
• ¿Qué prácticas comunes son el sello distintivo de tu equipo de ventas?
• ¿Existe un modo de pensar y comportarse aceptado, conocido y practicado que caracterice a tus vendedores?

La cultura importa

En la empresa donde tomé por primera vez un puesto de ventas (la gran empresa de productos de consumo donde trabajé para el infatigable Bob Smith), el fundador y CEO era realmente el principal vendedor. Él entendía las ventas y era proventas. Su atención era el crecimiento en primera línea, y crecíamos; las ventas despegaron como un cohete. Fue un lujo vender para esta empresa de rápido movimiento, y todo el mundo en ventas disfrutaba de los logros de la victoria.

Mi segundo trabajo en ventas fue en un pequeño negocio familiar. Fui a trabajar para un querido amigo y hermano de la fraternidad. Él dirigía las operaciones y la «trastienda» y me confió ejecutar la parte frontal de la empresa como director de ventas. Mi amigo tenía un gran instinto a la hora de definir el tono y la cultura de nuestra pequeña organización de ventas. Fue muy claro en lo que él esperaba de mí, como yo de él en términos de qué apoyo era necesario para hacer crecer el negocio. Cada vez que salía a la carretera, yo sabía que me cubría las espaldas. Y cada vez que venía con una idea descabellada, en lugar de desdeñarla, en realidad escuchaba y trataba de ayudarme en lo que se necesitara para alcanzar un trato o llenar un vacío en el mercado. Me sentí totalmente apoyado en mi puesto de ventas. Era apreciado, valorado y respetado. Sin embargo, no hay segunda lectura en lo que estoy escribiendo aquí. No fue fácil, ¡y él no era transigente conmigo! Todo lo contrario. Mi jefe/amigo no era un pusilánime. De hecho, él estaba constantemente presionando: más citas, más nuevos mercados, nuevos clientes, un margen mayor, más ideas, más todo. Era impresionante. Él equilibraba perfectamente alentar mi corazón y patearme el trasero.

La decepción de abandonar el negocio de mi amigo fue de corta duración, ya que fue en mi siguiente empresa donde descubrí ...