La guía del líder

John Baldoni

• Publisher: HarperEnfoque
• Year: 2016
• ISBN:
  9780718086800
• Topic: Betriebswirtschaft
• Subtopic: Vertrieb

Imagína lo que podrías lograr si tuvieras tu propio entrenador personal en liderazgo.Antes de poder ser líder de otros, necesitas aprender a ser tu propio líder. A pesar de esto, aquellos que tienen por tarea desempeñar papeles de liderazgo deben descubrir a qué responde su personal y su compañía mientras siguen adelante en su desempeño. Este libro proporciona a los lectores la pericia necesaria para inspirarlos y dirigirlos en su carrera profesional.Este libro, organizado en tres secciones para mejor referencia, Tú mismo, Tus colegas y Tu organización, facilita a los lectores sugerencias tácticas en cuanto a: InspirarManifestar personalidadDesarrollar seguridadComunicarse con autoridadAnalizar al pensarFavorecer las innovacionesConectarse con los demásResolver los conflictosPoner entusiasmo en su forma de ser líderesEntrenar para el desarrolloReconocer los logrosInfundir un propósito común a toda la compañíaEnfrentar a las adversidadesAmpliado con las investigaciones más actuales sobre el papel de los líderes y las expectativas que tienen sus seguidores acerca de ellos, esta guía breve, poderosa y portátil contiene sugerencias para la acción y autoevaluaciones llenas de energía, además de secciones llamadas específicas destinadas a mover a los lectores a alcanzar alturas cada vez mayores en la calidad de su liderazgo.

SU ORGANIZACIÓN

«Ninguna institución puede sobrevivir si necesita genios o superhombres para su gestión. Debe organizarse de tal manera que puedan ser gestionadas adecuadamente por seres humanos comunes y corrientes».

—PETER DRUCKER

¿QUÉ SE NECESITA PARA DIRIGIR una organización? Un compromiso de servir, específicamente una disposición de poner a la organización ante todo para que esta pueda triunfar.

En tiempos de bonanza esta es una propuesta sencilla; es menos retador estar a cargo cuando el viento está a nuestras espaldas. En realidad puede decirse que en esos tiempos las organizaciones pueden dirigirse solas.

Pero cuando las cosas cambian y se vuelven difíciles se requiere un líder que pueda proporcionar la guía que los demás necesitan. Tales líderes son decididos y controlados. Conocen la misión y están comprometidos a cumplirla.

Esos líderes son los que actúan por medio de otros, no sobre ellos. Hacen que la gente los siga dándoles los recursos que necesitan para administrar y triunfar. Tales líderes pasan tiempo asesorando a su gente, directamente cuando trabajan con cada uno de sus empleados, e indirectamente cuando crean condiciones para que toda la organización triunfe.

¿Qué se necesita para dirigir una organización? El compromiso de influir positivamente en uno mismo, en el equipo, y en la organización.

Investigaciones aseguran...

De acuerdo con encuestas hechas en 2011 por Hay Group a cuatro millones de empleados a nivel mundial,

74% afirma:

«El comportamiento de mi supervisor inmediato es coherente con los valores de nuestra compañía».

72% afirma:

«Tengo confianza en mi supervisor inmediato».

62% afirma:

«Tengo confianza en el equipo directivo de esta compañía».

60% afirma:

«Las acciones diarias de la administración donde trabajo son coherentes con sus palabras (es decir, “predican con el ejemplo”)».

Empleados en todo el mundo tienen buen concepto de sus líderes inmediatos. Y esta investigación indica que los comportamientos de los directivos de alto nivel no corresponden con los de los propios líderes de los empleados. Ejercer el nivel de liderazgo que los empleados exigen es responsabilidad de un líder.

54.

Cómo inculcar propósito en su gente

PROPÓSITO ES EL FUNDAMENTO QUE LOS LÍDERES usan para crear visión, ejecutar la misión, y cultivar los valores que hacen que la gente se responsabilice.

Propósito es lo que conforma la cultura: sus creencias y normas de organización. Ese fundamento es esencial porque abre la puerta para que las organizaciones se enfoquen en lo que deben hacer a fin de triunfar.

Los líderes inculcan propósito comunicándolo por medio de la manera en que se comportan. Cuando los empleados ven lo que sus líderes hacen por otros, en especial cuando se trata de trabajo pesado, se anula cualquier excusa que podrían tener para no participar.

Las organizaciones necesitan empleados que sean dedicados; es decir, que conviertan el trabajo en un sentido de propósito que viene de saber que lo que hacen les importa a otros. Cuando los empleados están dedicados a su trabajo disfrutan lo que hacen y son más productivos.

Propósito no es algo que se deba permitir que se coloque en un estante para que lo admiren. Al contrario, debe ser un catalizador para la creatividad estimulante, dedicada y estratégica en maneras que impulse resultados.

55.

Haga relevante su liderazgo

EL LIDERAZGO CON SENTIDO DEPENDE DE LA RELEVANCIA y la relación. Los líderes pueden tener en cuenta tres factores: contexto, circunstancia y consecuencia.

Los líderes deben ser flexibles y aplicar un estilo de liderazgo que se ajuste a la situación, según lo declaró el escritor y teórico organizacional Paul Hersey.¹ He aquí algunas pautas:

El contexto determina el plan de acción. Los ejecutivos deben conocer la historia de fondo, es decir, lo que sucedió antes que llegaran a la escena. A veces esto requiere escarbar y hacer muchas preguntas. Para los líderes de larga permanencia, conocer el contexto es una reacción instintiva. La viven cada día. Conocer la situación y su contexto prepara el escenario para lo que el líder hace a continuación.

La circunstancia (la situación actual) determina el grado de participación que usted tiene. Las crisis exigen acciones atrevidas. Por ejemplo, si un nuevo programa de mercadeo no genera suficiente conciencia, el director de publicidad debe afrontar la situación. Si muchas iniciativas publicitarias fallan, el director ejecutivo debe hallar rápidamente una solución. Él o ella deben encargarse y encontrar un nuevo alto ejecutivo de publicidad o mercadeo.

La consecuencia es lo que sucede cuando un líder actúa. Con disculpas para Sir Isaac Newton, no toda acción del liderazgo tiene una reacción igual y opuesta. Muy a menudo una decisión del director ejecutivo está diseñada para que la empresa haga cambios o para mantenerla en curso; las decisiones de un gerente de primera línea son el equivalente de izar las velas. Un director ejecutivo que toma muchas decisiones no solo crea gran cantidad de actividad, especialmente despidos, sino que también socava la autoridad de otros altos dirigentes.²

Tener en cuenta el contexto, la circunstancia, y las consecuencias es una buena manera en que un líder determina cuán involucrado estar y qué estilo emplear.

Piense en...

Las formas de proporcionar enfoque, dirección y objetivos a empleados y equipos.

Alguna vez en que usted haya sido miembro de un equipo con propósito. ¿Cómo se sintió? ¿Puede imitarse tal experiencia? Si es así, ¿cómo?

¿Qué puede hacer personalmente para inculcar propósito en otros?

¿Cómo usar su próxima salida del lugar de trabajo para reflexionar en maneras de acoplar el poder del propósito a fin de ayudar a su organización a centrarse en obtener los resultados esperados?

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