Dwight D. Eisenhower su liderazgo

Geoff Loftus

• Publisher: HarperEnfoque
• Year: 2010
• ISBN:
  9781602554863
• Topic: Business
• Subtopic: Leadership
• Index: Business

Los métodos de liderazgo de Dwight Eisenhower durante el proyecto más intimidante de la historia, la invasión del Día D, proveen estrategias invaluables para el empresario de hoy.
Ningún gerente general moderno ha conducido tal organización —las inmensas Fuerzas Armadas Aliadas de Estados Unidos, Gran Bretaña y Canadá—, ante tanta presión de tener que alcanzar el éxito. Comienza con él presentándose para trabajar como el gerente general del Día D Inc., teniendo que crear a un cuerpo directivo y compañía, y manejando las invasiones de África y Sicilia. Analizando operativos militares como operaciones comerciales y al general en jefe como gerente general. Proporciona lecciones de gerencia tales como:

• Conducir la junta directiva: FDR, Churchill y los jefes del Estado Mayor Conjunto
• Crear la compañía: Convirtiendo a las Fuerzas Armadas Aliadas en una sola fuerza que pudiera cumplir con su misión
• Comprender la competencia y el mercado: Hitler y la Europa ocupada.

UNO

LA OLLA A PRESIÓN: LA PUESTA
EN MARCHA

Forja una nueva empresa para
hacer frente a una asombrosa competencia

Vamos a empezar con un caso hipotético. Tu compañía, Hipotética, S. A., ha estado promocionándose a lo largo de los EUA durante décadas. La mayoría de tus accionistas han estado invirtiendo sus acciones con tranquilidad durante años y parecen completamente satisfechos con los estables, aunque pequeños, dividendos. Puesto que no tienes una competencia nacional importante, todo es alegría. Hasta que un terrible competidor se cierne sobre el Atlántico desde Europa. Una empresa con sede en Alemania ha emergido con intenciones globales, un plan de negocios superagresivo, y el control casi completo del mercado europeo. Esta empresa alemana todavía no ha atravesado el océano para competir por tu mercado, pero está bastante claro que lo hará en cuanto se consoliden sus ganancias en Europa. Recuerda que la empresa alemana tiene ambiciones globales.

La junta de directivos de Hipotética, S. A. decide que la única manera de contrarrestar los planes de la empresa alemana es aliarse con empresas de Gran Bretaña y Rusia con el fin de crear una filial de propiedad conjunta, con sede en Inglaterra, y competir directamente con los alemanes por el control del mercado europeo. La junta de Hipotética te nombra gerente general y te envía a Londres para conseguir los siguientes objetivos:

• Construir una organización desde cero para que pueda competir con la triunfadora empresa alemana, que tiene el control casi absoluto de su mercado.

• Crear una estructura de administración para tu nueva organización.

• Supervisar la contratación y formación de una enorme plantilla multicultural y plurilingüe, que con el tiempo llegará a contar con más de tres millones de efectivos.

• Realizar todo lo dicho anteriormente en doce meses. Si tardas más, puede que Hipotética, S. A. no sobreviva.

Esta es una lista de desafíos bastante desalentadora, pero aun así sales rumbo a Inglaterra completamente comprometido con el plan porque tú, al igual que tu junta directiva, estás convencido de que la supervivencia misma de tu empresa depende de tu éxito. Por muy urgentes que sean estos problemas, no son los peores aspectos de tu trabajo como gerente general. Si consigues construir esta filial en el limitado margen de tiempo establecido, te recompensarán degradándote. Antes de salir de Estados Unidos, te dejaron claro que un ejecutivo estrella de la empresa matriz te sustituirá en el momento en que la organización esté preparada. Él dirigiría los esfuerzos contra la empresa alemana y se llevará la fama y la gloria.

La perspectiva de ver a otra persona triunfando (gracias a todo tu trabajo duro bajo una presión extrema) no es el peor de tus problemas. Tu competencia está increíblemente bien organizada, es muy innovadora y tiene años de experiencia en la ejecución de sus estrategias, a menudo audaces. Y mientras que tu competencia es formidable, tu junta directiva es un conjunto de personajes dominantes, todos ellos en total desacuerdo sobre la estrategia, y que no te dan autoridad para tomar las decisiones sobre cómo y dónde llevar a cabo el plan de Hipotética contra los alemanes.

Si eres un ser humano normal, en este punto de tu carrera como gerente general de la filial europea de Hipotética, deberías estar al borde de una úlcera o del alcoholismo. Recuerda que tú (igual que tu junta) crees que el fracaso conlleva la quiebra de Hipotética. Desaparecerá todo el valor activo de tu empresa, arrastrando en el proceso a tu gran cartera de accionistas. Habrá pérdidas masivas de empleo, no sólo para tus empleados, sino también los trabajadores de tus socios en Inglaterra y Alemania. El efecto dominó en la economía de tu país y en la de tus socios aliados podría ser desastrosa. No es de extrañar que, mientras te diriges a Londres para ocupar el puesto de gerente general, sientas una ligera sensación de ansiedad.

Este caso hipotético describe más o menos a lo que se enfrentó Dwight D. Eisenhower cuando fue nombrado gerente general de una organización que, en aras de simplificar, llamaremos Día D, S. A. Ningún ejecutivo en toda la historia se había jugado jamás tanto como hizo Eisenhower.

Si fracasaba en la planificación y en la construcción de Día D, S. A., el fracaso no se mediría en acciones devaluadas ni en desempleo. El fracaso desembocaría en cientos de miles, probablemente millones, de muertes.

El 24 de junio de 1942, Dwight D. Eisenhower, el gerente general de Día D, S. A., llegó a Inglaterra para comenzar su nuevo trabajo.

Es difícil imaginar a cualquier directivo tomando el control de una empresa bajo más presión. Su asignación era más un concepto que una realidad funcional, pero eso no impidió que la junta de Ike le fijase un plazo de doce meses para lanzar el proyecto más ambicioso que jamás haya existido: la invasión del territorio de la competencia atravesando el canal. Ninguna organización había emprendido nunca un proyecto de tal magnitud. Ninguna organización se había enfrentando jamás a una competencia tan dura. Los alemanes tenían el control absoluto de los territorios europeos, y disponían de líneas de suministro cortas y una robusta base industrial que abastecía sus operaciones. Tenían a su disposición una plantilla vasta, bien preparada, bien equipada y muy experimentada que ya estaba sobre el terreno.

Ike también tuvo que forjar el éxito a pesar de las increíblemente bajas expectativas en su triunfo personal. A pocos meses de su quincuagésimo segundo aniversario, cuando fue nombrado por primera vez gerente general, llevaba invertidos todos sus treinta años de carrera en la empresa (el Ejército de los EUA) en la gerencia intermedia. Como es de esperar de un gerente de nivel medio, Ike fue visto como el empleado perfecto, sin madera de líder, a pesar de tener décadas de experiencia y excelentes críticas de todos sus superiores.

Ahora que había alcanzado el primer puesto, se esperaba de él que erigiese la organización y después cediese el puesto al siguiente gerente general, alguien con un rango superior en la empresa matriz, que se haría cargo de Día D, S. A. en cuanto ésta estuviese preparada para iniciar las operaciones. Alguien más apropiado para la gloria del éxito final del proyecto más impresionante que jamás haya existido.

Eisenhower era consciente de todo esto y aceptó el cargo sabiendo que los elogios se los llevaría otra persona. No le importó. Su objetivo, su único objetivo, era erigir una organización capaz de penetrar en el territorio de la competencia y arrebatárselo pedazo a pedazo, para liberar a Europa de las garras de los alemanes. Esta invasión llegó a ser conocida como Operación Overlord. Después de Overlord, Día D, S. A. se abriría camino a través de Francia, Bélgica y Holanda hasta la misma Alemania.*

La junta directiva de Día D, S. A., sin embargo, no era unánime en el mejor camino hacia el éxito. Algunos de los británicos, incluido Winston Churchill (quien, desde el punto de vista de Ike, actuaba como director jefe de la junta), opinaban que era un error entrar por el norte de Francia para competir contra los alemanes. Churchill no apoyó por completo la Operación Overlord hasta las últimas semanas antes del Día D. Muchos de los altos cargos británicos estaban de acuerdo con Churchill. Consideraban que un gigantesco proyecto a través del canal era inviable. Mejor iniciar proyectos menores tan pronto como el personal de Día D, S. A. pudiese ocuparse de ellos. Estos proyectos menores se llevarían a cabo cuidadosamente, por lo que Alemania sería derrotada mediante un avance lento y constante. Eisenhower, sin embargo, pensaba que llevar a cabo proyectos más pequeños era una distracción y que atrasaría la consumación de la verdadera misión de la organización: arrebatar Europa a los alemanes, lo cual sólo era factible, en la mente de Ike, yendo por el norte de Francia.

PLANIFICA PARA TENER ÉXITO

• Ataca el corazón de la competencia. Quizá sea posible matar a tu competencia a mordiscos. Pero si compites con ellos en serio, ofreciendo mejores precios, ganarás más.

Los alemanes, creía Eisenhower, podían permitirse perder territorios en el norte de África, o en Italia, o incluso en el sur de Francia. Para él, el plan de atravesar los Balcanes que Churchill no dejaba de sugerir era una pérdida de tiempo. Ike y los estadounidenses de su junta directiva eran de la opinión de que si pretendes derrotar a la competencia, debes atacar el núcleo del negocio, no sacarte de la manga operaciones satélites que no son esenciales para la supervivencia de tu rival. Eso significaba que Día D, S. A. debía atravesar el norte de Francia, la ruta más corta, hasta el núcleo industrial de su competidor alemán.

Cuando Eisenhower llegó para hacerse cargo de Día D, S. A., su junta le había dado un conjunto de instrucciones muy dispares. Por un lado, debía prepararse para atravesar el norte de Francia en un año (1943), y a la vez tenerlo todo listo para lanzar una iniciativa suicida casi inmediatamente (en septiembre de 1942). ¿Cuál era el motivo del proyecto suicida? Franklin D. Roosevelt, Churchill y los comandantes en jefe estadounidenses y británicos tenían un miedo fundamental: su alianza con la Unión Soviética podía venirse abajo en cualquier momento.

Desde junio de 1941 sólo los soviéticos habían estado luchando directamente contra los alemanes por los territorios de Europa. Una gran parte de la producción estadounidense, y también de la británica, se destinaba a respaldar el esfuerzo de los soviéticos. Todos los miembros de Día D, S. A., desde Roosevelt para abajo, opinaban que los alemanes se fortalecerían si los rusos dejaban de luchar; y los estadounidenses y los británicos eran conscientes de que los rusos habían firmado un pacto de no agresión con los alemanes antes de la guerra (el pacto de Ribbentrop-Molotov en agosto de 1939) y que con el grado de sufrimiento que estaban soportando los soviéticos, si los alemanes ofrecían un nuevo pacto de no agresión, existían muchas probabilidades de que los rusos aceptasen.

Este miedo a un colapso soviético fue lo que motivó la creación del proyecto suicida, sutilmente denominado Operación Sledgehammer (Mazo de hierro). Si los soviéticos sufrían demasiados reveses durante la llegada de Eisenhower a Inglaterra en junio y septiembre, se suponía que Ike debía poner en marcha Sledgehammer para desviar la presión de los soviéticos y mantener su inmensa plantilla en competencia directa con los alemanes.

El único problema de Sledgehammer era que casi nadie confiaba en ello. Era casi imposible que Ike pudiese iniciar algo así tres meses después de aceptar el cargo de gerente general. Los estadounidenses y los británicos no tenían suficientes recursos, ni de personal ni de suministros. Aún iniciándose Sledgehammer, no existían garantías de que los soviéticos no fuesen a firmar un pacto de no agresión. Y poner la operación en funcionamento significaba provocar un imprevisible retraso en la misión principal: la invasión de Francia.

Como muchos ejecutivos, Eisenhower se encontró con una directriz que no tuvo más remedio que acatar, o al menos aparentar que acataba. Su única esperanza era que la situación en Europa no llegase al punto de tener que iniciar la Operación Sledgehammer (no lo hizo).

CÉNTRATE EN TUS OBJETIVOS

• Lucha contra las distracciones. En otras palabras, evita el «síndrome del lavadero» como si fuese la peste. Es tan mortal como la temida enfermedad, incluso cuando la administración o tu junta te obligan.

MANEJA A TU GENTE
(TANTO EN LOS BUENOS MOMENTOS COMO EN LOS MALOS)

• Cede con dignidad. Si se hace evidente que el síndrome del lavadero es inevitable, cede. Puede que tengas suerte y que factores ajenos a tu control te mantengan por el buen camino, como le ocurrió a Ike con Sledgehammer (realizar sacrificios a dioses paganos puede no ser una mala idea…)

Eisenhower llegó a Inglaterra a finales de junio de 1942 con su dispar conjunto de instrucciones (¡Penetra en Francia, pero prepárate para iniciar también la Operación Sledgehammer!); sin los recursos necesarios para llevar a cabo su misión; y con un plazo de tiempo para iniciar el proyecto agresivamente ambicioso.

En su primer día en el puesto Ike marcó las pautas que quería para la organización. Se reunió con el personal estadounidense recibido en herencia y les indicó inmediatamente cuál era su misión: preparar Día D, S. A. para que estuviese lista para entrar en Francia en el plazo de un año.

MOTIVA A TU GENTE

• Empieza de la manera en que piensas acabar. Si crees que el optimismo y el entusiasmo son necesarios para lograr el éxito, debes dar ejemplo de esas actitudes, constante y coherentemente.

SÉ SINCERO

• Asume la responsabilidad. No ayudas a nadie echándoles las culpas a otros. Y no hay ninguna manera mejor de promocionarse para conseguir el éxito que asumiendo la responsabilidad.

Explicó a sus camaradas estadounidenses que tenían que mostrar una actitud «entusiasta y optimista».¹ Ike dejó claro que el pesimismo no era una opción; cualquier oficial que no fuera capaz de enfrentar los retos sin mencionar la derrota debía marcharse. Ike también cambió la forma de desempeñar las actividades. A partir de ese momento, el personal asumiría toda la responsabilidad a la hora de resolver sus propios problemas, en lugar de remitirlos a Washington. Como informó a su jefe, el general George C. Marshall, «Ningún pretexto o excusa será aceptable».²

Cuando Eisenhower era un joven oficial, pasó una gran parte de su tiempo entrenando equipos de fútbol americano en puestos militares, y al convertirse en líder recalcó la lección más importante de su carrera futbolística: el equipo es lo primero. Quería un esfuerzo conjunto, no llamativas actuaciones solitarias. En su experiencia, los equipos exitosos son los que trabajan conjuntamente, con los jugadores apoyándose desinteresadamente los unos a los otros. Las estrellas y prima donnas a menudo tenían éxito por simples momentos de genialidad, pero las actuaciones brillantes son igual de predecibles, e igual de fiables, que el clima.

Al margen de su clari...