Una visión contagiosa

Andy Stanley

• Publisher: Vida
• Year: 2013
• ISBN:
  9780829777710
• Topic: Theologie & Religion
• Subtopic: Christliche Kirche

Una visión. Tú como líder podrás tenerla, sin embargo, ¿la ha captado tu organización? Si la visión de un líder consiste en lo que podría y debería ser, ¿por qué estás enterrado bajo lo que es? El conocido autor Andy Stanley señala que si los seguidores no reciben la visión, es porque los líderes no la han entregado. Él revela tres razones de por qué la visión no es contagiosa. Luego te ofrece tres formas de hacer que la visión trascienda, convirtiéndote en un líder digno de seguir: (1) Coloca tu visión de modo estratégico: define tu visión. 2) Celebra la visión de manera sistemática: regocíjate con regularidad en los éxitos. 3) Vive tu visión de continuo: pon tu visión en práctica en tu propia vida. Con Una visión contagiosa aprenderás a impulsarte tanto a ti mismo como a tu organización hacia adelante con la visión que Dios te ha dado.

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En febrero de 2007, el presidente de la cadena de cafeterías Starbucks, Howard Schultz, envió un memorando a su gerente ejecutivo, Jim Donald, que de alguna forma se introdujo en Internet y de allí llegó a las computadoras de los fanáticos de la cafetería Starbucks en todas partes del mundo. Tres personas me lo reenviaron en el mismo día.

En el memorando, Schultz expresa preocupación porque su compañía ha dado un vuelco en lo que hace a su carácter original. Y cita una serie de decisiones internas que llevaron a que se diluyera aquello que los clientes esperaban encontrar al frecuentar Starbucks.

Al modificar involuntariamente la experiencia Starbucks, los encargados de tomar las decisiones de la compañía habían provocado que la cafetería norteamericana número uno se desviara de su misión. En el memorando quedaba claro que no se trataba de una simple preocupación empresarial. Para Schultz representaba algo personal. Él instaba a su gerente ejecutivo a crear un rumbo que llevara nuevamente a Starbucks a su visión original. Este sincero memorando enfatiza el punto central de este pequeño libro y sirve, a la vez, como recordatorio de que la visión no se contagia sin atención y cuidados constantes.

Uno de los grandes desafíos del liderazgo es hacer que la visión pegue. La visión no posee demasiado adhesivo. No importa cuán claramente uno crea haberla definido, ni el compromiso que haya asumido para repetirla una y otra vez, inevitablemente alguien formulará una pregunta o hará una sugerencia que nos conducirá a pensar: «Pero, ¿dónde has estado? ¿No has prestado atención a lo que he dicho?»

Cuando les hablo a los líderes acerca del tema de la visión, me gusta decir en broma que los tres principales obstáculos para hacer que la visión se contagie son: el éxito, el fracaso y todo lo que se encuentra en el medio. No existe un momento en el que un líder pueda accionar el piloto automático y esperar que la organización se conduzca por sí misma, solo siguiendo la visión. Es posible que una organización incremente sus acciones en el mercado y los márgenes de ganancia mientras va a la deriva, lejos de su visión original.

Sé, por propia experiencia, que es viable que una iglesia crezca numéricamente mientras se aleja más y más de la visión fundamental que infundió vigor al equipo original de líderes. La fuerza de gravedad siempre nos conduce hacia la derecha o hacia la izquierda del punto central. El éxito nos tienta a quitar las manos del volante. El fracaso provoca que nos rectifiquemos en exceso. Tanto el éxito como el fracaso pueden conducir al desastre.

El paso del tiempo repercute duramente sobre la visión. Con el tiempo las organizaciones se vuelven más complejas. La complejidad distrae a los líderes. Donde una vez hubo dos pelotas para hacer malabares, de repente hay tres, luego cuatro y luego cuarenta. Todas ellas son importantes. Donde una vez hubo una buena oportunidad a seguir, de repente existen tres. Y cada una nueva oportunidad conduce a otra y a otra. La complejidad puede matar a la visión original.

General Motors es un buen ejemplo. Por más de cincuenta años, GM dominó la industria automotriz norteamericana con una porción del mercado que bordeaba el cincuenta por ciento. El arquitecto de la visión que rejuveneció a GM fue Alfred Sloan. Su idea, allá por 1924, era simple: crear cinco marcas diferentes con cinco rangos distintos de precio para cinco tipos de compradores de automóviles. La marca Chevrolet se orientaba y tenía el precio adecuado para los que compraban un auto por primera vez. Pontiac de dirigía a un público que buscaba mayor calidad que Chevrolet, y así se cobraba. A partir de ahí, el comprador podía ascender a un Oldsmobile, luego a un Buick, y finalmente, a un Cadillac.

Tomó varios años establecer este enfoque, pero cuando se logró, GM se había convertido en el rey de la industria automotriz norteamericana. Junto con el crecimiento de GM, llegó la inevitable complejidad. En medio de la complejidad, la simplicidad y el enfoque de la visión original se perdió. Los precios señalados para cada marca comenzaron a coincidir. Al poco tiempo, las marcas de GM estaban compitiendo unas con otras por los mismos clientes. A medida que la impronta de la marca se iba desvaneciendo, también lo hacían las acciones en el mercado. Ahora un Chevrolet puede costar desde diez mil dólares en su modelo Aveo, hasta sesenta mil dólares, en su versión Corvette. Un Cadillac puede ser de todo, desde un auto deportivo hasta un vehículo utilitario deportivo (SUV). A medida que la distinción de marcas se fue diluyendo, fueron disminuyendo las acciones en el mercado. GM, el constructor de autos y camiones número uno del mundo, perdió veinte puntos de la porción del mercado norteamericano en los últimos veinticinco años.

Es difícil hacer que la visión prenda. El tiempo encuentra un camino para erosionar el pegamento. Las fuerzas que lentamente erosionaron el adhesivo de la visión de Alfred Sloan para GM están trabajando en contra de nosotros y de nuestra organización también. La visión representa lo que podría ser y debería ser, pero la vida consiste en lo que sucede en este preciso momento. Por más importante que creamos que sea para las personas de nuestra organización acoger la imagen que proyectamos con respecto al futuro, sus vidas se encuentran consumidas por el presente. La vida consiste en fechas límites, decisiones y solución de problemas, por no mencionar los niños, la casa, las cuentas y el jardín. Hacer que la gente permanezca sentada el tiempo suficiente para entender nuestra visión ya resulta bastante difícil. Pero lograr que organicen sus vidas alrededor de esta visión es supremamente arduo. Las urgentes y legítimas necesidades de la actualidad pueden borrar rápidamente nuestro compromiso con aquello que podría ser mañana.

Hay muchas cosas en contra de los que están encargados de mantener la visión. En realidad, es aún peor que eso. Prácticamente todo trabaja en nuestra contra. El éxito, el fracaso, el tiempo, la vida. Pero, si a pesar de todo eso hay algo en ti que se rehúsa a darse por vencido y aceptar el statu quo, es muy posible que seas la persona que Dios use para traer el cambio. Es probable que Dios comparta tu angustia y tu pasión por hacer que tu visión sea contagiosa.

En las páginas venideras voy a transmitir lo que he aprendido durante los últimos veinte años acerca de hacer que una visión pegue. Esto ciertamente no es todo lo que hay que saber sobre este importante tema. Simplemente es todo lo que yo sé.

Este libro no se refiere ni al descubrimiento ni al desarrollo de la visión. Asumo que ya has hecho el difícil trabajo de crear una declaración o un párrafo que describa el futuro deseado para tu organización. Si no, es posible que desees señalar esta página, reunirte con tu equipo de trabajo y tomarte el tiempo necesario para desarrollar una declaración de visión. Si ya lo has realizado, entonces descifremos cómo hacer para que esa visión se contagie.

Asumir la responsabilidad

En lo que respecta a lograr que la...