Kanzleigründung und Kanzleimanagement

Geertje Tutschka

• Publisher: De Gruyter
• Year: 2018
• ISBN:
  9783110517385
• Edition: 1
• Topic: Jura
• Subtopic: Rechtstheorie & -praxis

Wie gründe ich eine Rechtsanwaltskanzlei? Wie entwickle ich sie? Wohin entwickelt sich der Rechtsdienstleistungsmarkt? Wie kann ich die Digitalisierung und "LegalTech" für mich nutzen? Dieses Buch bietet die Antworten. Es hilft damit bei der Entscheidung, wann der richtige Zeitpunkt ist, die eigene, neue Kanzlei zu gründen oder eine bereits vorhandene Kanzlei umzustrukturieren, um sie neu auszurichten - und damit zukunftsfähig zu sein.

D.Kanzleimanagement

Haben Sie Ihre Kanzlei gegründet und die ersten Monate oder vielleicht sogar Jahre erfolgreich am Markt platziert, gilt es, diese kontinuierlich zu entwickeln. Erfolg heißt Wachstum. Kanzleien, die sich nicht flexibel an den Markt anpassen und auf ihn reagieren und dabei stetig im Wachsen begriffen sind, werden sich auf Dauer nicht halten können.

Haben Sie also keine Angst davor zu wachsen, sondern entwickeln Sie Ihre Kanzlei konsequent in Richtung Wachstum. Gehen Sie von vorneherein davon aus, dass Sie größer werden, mehr Mandate und größere Mandate bearbeiten werden.

Um bei dieser Entwicklung nicht den Überblick zu verlieren, ist es wichtig

–mit Ihrer Kanzleivision einen Fixpunkt am Horizont im Auge zu behalten.

–sich Zwischenziele zu stecken und deren Erreichung zu feiern.

Anderenfalls kann schnell das Gefühl entstehen, sich in einem ständigen Hamsterrad zu befinden und niemals anzukommen. Ihre Kanzleivision hilft Ihnen, auf Kurs zu bleiben. Selbstverständlich ein Kurs, der auch korrigiert und angepasst werden kann und auch immer wieder in regelmäßigen Abständen korrigiert und angepasst werden sollte.

Umso wichtiger ist es aber auch, Zwischenziele zu definieren und deren erreichbaren Abschluss zu feiern. Erst im Rückblick wird vielen klar, welch weiten Weg sie bereits zurückgelegt haben und welche Entwicklung Sie vollzogen haben. Sie selber werden sich vielleicht nur noch schwach an Ihre Anfangszeit bei der Kanzleigründung erinnern, an Ihre erste Mitarbeiterin oder wie das Kanzleischild am Haus angebracht worden ist. Unwägbarkeiten und Probleme sind längst vergessen. Umso wichtiger ist es, sich von Zeit zu Zeit daran zu erinnern. Beziehen Sie in diesen Rückblick auch Kollegen und Mitarbeiter ein und nutzen Sie diese Gelegenheit, sich bei ihnen zu bedanken. Ein Kanzleierfolg ist immer auch ein Teamerfolg!

Doch wie genau können Sie das Wachstum Ihrer Kanzlei steuern?

Bei der Entwicklung Ihrer Kanzlei sollten Sie im Wesentlichen wie bei der Gründung vorgehen: Es geht also zunächst darum, ihre Kanzleivision zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, um neue Aspekte einzubeziehen. Sodann geht es um die Entwicklung einer Kanzleistrategie und um die Definition von Zwischenzielen. Hierbei sollten Marktänderungen, sich auftuende Chancen oder neue Ideen einbezogen werden. Ebenso aber auch in der Vergangenheit erzielte Niederlagen oder Erfolge ausgewertet und einbezogen werden. Letztlich sollten die bereits etablierten Strukturen und Systeme auf Effizienz und Optimierungsmöglichkeiten überprüft werden. Hier geht es um die Einsparung von Zeit und Geld sowie um die Erhöhung von Quantität und Qualität bei der Mandatsbearbeitung168.

Machen Sie es sich also zur Regel, in viertel- oder halbjährigen Abständen, Strategiesitzungen zu etablieren, die den eingeschlagenen Kurs bewerten und gegebenenfalls korrigieren, um einmal im Jahr sodann die Strategie für das kommende Jahr festzulegen.

Nutzen Sie dafür sogenannte Klausurtage. Klausurtage werden von Kanzleiteams regelmäßig genutzt, um sich für zwei bis drei Tage außerhalb der Kanzlei zurückzuziehen, miteinander ins Gespräch zu kommen und fern ab vom Büroalltag sich über die mit der Kanzlei verfolgten Werte-Vorstellungen auszutauschen, persönlichen Kontakt zu intensivieren und die Teamfähigkeit zu stärken. Das Unternehmen Kanzlei ist Teamarbeit. Nutzen Sie auch hier gegebenenfalls Experten, um im Team auftretende Konflikte, Kommunikationsschwierigkeiten oder Moderationsdefizite zu schließen und die Klausurtage zu einer regelmäßigen fruchtbringenden Notwendigkeit für Ihre Kanzlei zu etablieren.

I.Führung und Personalmanagement

Kanzleientwicklung ist Personalentwicklung169. Der Faktor Mensch ist die wesentliche Ressource jeder Kanzlei170: It’s a people business. Themen wie Employer Branding, Talent- und Diversity-Management finden jedoch erst langsam in die Strategiebesprechungen.

Die Art der Zusammenarbeit, Führungsstile, Mitarbeitermotivation und -bindung aber auch Teambuilding und Wissentransfer sind Schlüsselfaktoren auf Ihrem Weg zur erfolgreichen Kanzlei egal welcher Größe. Doch wie gelingt heute Führung und Mitarbeitermotivation? Wer führt eigentlich in einer Anwaltskanzlei?

Als Anwalt sind Sie juristischer Sachbearbeiter, der Produzent des Produktes Rechtsberatung. Sie führen in dieser Funktion juristische Mitarbeiter und Kollegen, vielleicht sogar ein Team oder eine Abteilung, in jedem Fall aber auch die Assistenzen und Fachangestellten sowie Auszubildende.

Als Kanzleiinhaber führen Sie die Kanzlei. Kanzleiführung ist Unternehmensführung. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist idealerweise der Eigentümer nicht mit dem Manager bzw. Geschäftsführer identisch. Warum? Es können widerstreitende Interessen bestehen.

Kanzleien leisten sich daher ab einer gewissen Größe „Managing Partner“, die sowohl für die täglichen als auch längerfristigen zentralen Managementaufgaben zuständig sind und so die Anwälte in Ihrer juristischen Tätigkeit als auch die Partner für die strategische Arbeit entlasten. Ein nicht zu unterschätzender Vorteil, der zur zentralen, transparenten und nachhaltigen innerbetrieblichen Führung der so gesteuerten Kanzlei hinzukommt.

Als selbstständiger Rechtsanwalt führen Sie also in mehrfacher Hinsicht. Wie gut gelingt Ihnen das und wie steht es eigentlich um Ihren Führungsstil?

Die deutschen Arbeitnehmer stellen nach der Studie „Emotionale Führung am Arbeitsplatz“ der Unternehmensberatung Rochus Mummert171 ihren Chefs ein vernichtendes Zeugnis aus:

–Anerkennung und Lob? Fehlanzeige

Kein Tadel ist schon Lob genug – so offenbar die Einstellung der Chefs. Nur ein Drittel der Arbeitnehmer darf sich über lobende Worte und Anerkennung durch die Führungskraft freuen. Positive Bestärkung erwünschten Verhaltens gehört heute nach gesicherten Erkenntnissen der Psychologie zum Standardrepertoire der modernen Erziehung in Eltern- und Pädagogenkreisen; ja selbst beim Hundetraining. In der Personalführung ist es jedoch bei der Mehrheit noch nicht angekommen.

–Ein offenes Ohr für Probleme? Wozu.

Einen Chef, der auch bei Problemen und in Krisensituationen immer ansprechbar ist, haben nur ein Drittel der Befragten. Ansonsten gilt offenbar: in stürmischer See kämpft die Mannschaft an Bord ohne den Kapitän. Kein Wunder, denn nur zwei von zehn Chefs können offenbar mit Kritik umgehen.

–Entdeckung und Entwicklung der Mitarbeiter? Kein Interesse

Wer sich im Job entwickeln möchte und vielleicht auch innerhalb des Unternehmens aufsteigen möchte, ist auf seinen direkten Vorgesetzten angewiesen. Vier von fünf Arbeitnehmern fühlen sich von ihrem Chef bei der Karriereplanung aber nicht unterstützt.

Das Ergebnis ist ernüchternd: Nur ein Drittel hält den eigenen Chef für fachlich kompetent und charakterlich als Chef geeignet. Befragt wurden dafür 1.000 Arbeitnehmer aus allen Bereichen. Die Ergebnisse sind also einigermaßen repräsentativ und für alle Berufszweige, inklusive der Legal Branche, anwendbar.

Anders werden laut dieser Studie offenbar nur Chefs beurteilt, die einen coachenden Führungsstil bevorzugen.

–über die Hälfte der Arbeitnehmer hält seinen coachenden Chef für uneingeschränkt fachlich geeignet und charakterlich absolut geeignet.

–und ebenso viele bescheinigen ihrem Chef darüber hinaus, bei Problemen wirklich immer ansprechbar zu sein.

„Der bei den Arbeitnehmern beliebteste und qualifizierteste Vorgesetzten-Typ ist in deutschen Betrieben leider unterrepräsentiert. Nicht einmal jeder vierte Beschäftigte arbeitet bei einem Unternehmen, in dem Coaching an erster Stelle steht“, sagt Hans Schlipat von Rochus Mummert. „Dabei hat nur ein emphatischer Manager nach Art eines Trainers das Potenzial, jeden Arbeitnehmer und damit den Erfolg des gesamten Betriebs langfristig positiv zu beeinflussen. Er handelt authentisch und holt den Einzelnen auch emotional dort ab, wo dieser gerade steht.“ Ein ganz wesentlicher Aspekt dabei ist jedoch, mit Coaching ein Verständnis dafür zu entwickeln, dass die Kanzlei ein in sich abgeschlossenes System darstellt, in welchem bestimmte Dinge eine gewisse Eigendynamik entfalten können172 und welchen Führungsstil der jeweilige Mitarbeiter braucht. Denn nicht jeder Mitarbeiter kann gleich gut mit ein- und demselben Führungsstil geführt werden173.

Doch kommt es als Chef immer darauf an, bei den Mitarbeitern beliebt zu sein? Nein, selbstverständlich nicht. Zu führen heißt, auch unbequeme Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen. Immer auf Konsens zu setzen, mag Sie zum guten Teamplayer machen, nicht jedoch zu einem kompetenten Chef. Es gibt Situationen, die besser mit dem einen oder besser mit dem anderen Führungsstil gemeistert werden.

Sie sollten sich jedoch über Ihren eigenen bevorzugten Führungsstil bewusst sein und hier nicht auf „Autopilot“ fahren nach der Devise: Ich mach das schon immer so.

Wie evaluieren Sie Ihren Führungsstil174?

Dies kann durch anonyme Mitarbeiter-Feedbacks erfolgen175 oder aber auch durch spezielles Coaching wie „Coaching on the Job“ oder „Schattencoaching“. Dabei begleitet der Coach die Führungskraft eine Zeitlang quasi wie ein Schatten still im Hintergrund, um ihr im Anschluss ein Feedback aus der Position eines „objektiven Beobachters“ geben zu können. Auch problematische Interaktionen mit Mitarbeitern, Teamschwierigkeiten, Kommunikationsdefizite oder auch „Betriebsblindheit“ können hier aufgedeckt werden.

Nach Rochus Mummert führt etwa die überwiegende Zahl der Chefs „befehlend“. Wie sinnvoll ist es, beim Personalrecruiting nach den talentiertesten und hochqualifizierten Mitarbeitern zu suchen, um dann konservativ auf blinden Gehorsam zu setzen und Mitarbeiter zu unselbstständigen Handlangern zu degradieren. Es folgen ein fordernder (16%), ein visionärer (15%), ein demokratischer (13%) und ein gefühlsorientierter Stil (10%).

Ein erfolgreicher Chef setzt bewusst immer wieder einen coachenden Führungsstil ein:

–weil motivierte Mitarbeiter doppelt soviel leisten und kreativer sind

–weil nur so das volle Potenzial eines gut funktionierenden Teams genu...