Managing Conflict with Direct Reports (Portuguese for Europe)

Barbara Popejoy, Brenda J. McManigle

• Publisher: Center for Creative Leadership
• Year: 2019
• ISBN:
  9781604919325
• Topic: Business
• Subtopic: Leadership
• Index: Business

Conflict between managers and direct reports affects their work and influences how productive and effective an organization can be. Managers who can see both sides of a conflict can resolve it, but that means assessing the differences between themselves and their direct reports and finding out how those differences impact the conflict. With that knowledge they can make a plan to use before, during, and after a conflict resolution session that clarifies performance expectations and provides ongoing feedback for support and development.

Um processo de gestão de conflitos

Apesar dos seus melhores esforços para gerir os relacionamentos com os seus reportes diretos e para delegar as responsabilidades laborais de uma forma que promova o desenvolvimento de competências e fomente a confiança, é natural que surjam conflitos. Sem uma estratégia clara para lidar com estes conflitos, as relações laborais com os seus reportes diretos serão prejudicadas, o que tornará mais difícil que o seu departamento atinja o desempenho ideal.

Chamado à atenção

Pode seguir alguns passos simples para tornar a sua liderança mais eficaz e minimizar as probabilidades de surgimento de conflitos ao delegar responsabilidades em reportes diretos.

Em primeiro lugar, defina o que é preciso fazer, como deverá ser feito, quando precisa de ser feito e com quem deverão trabalhar para atingir o resultado. Enquanto os seus reportes diretos aprendem a tarefa, forneça com frequência feedback sobre o respetivo desempenho. Será útil que acrescente algum contexto: a importância da tarefa e a forma como se insere no trabalho da organização.

Quando os seus reportes diretos conhecerem bem a tarefa, estará na hora de a delegar totalmente. Consulte-os primeiro: poderão continuar a ter receio de assumir a tarefa sozinhos. Tenha o cuidado de não confundir a prudência com falta de vontade ou de conhecimentos. Permita que os seus reportes diretos controlem a forma como a tarefa deverá ser executada. Certifique-se de que compreende os respetivos pontos de vista sobre o trabalho e a forma como planeiam executá-lo.

Quando os seus reportes diretos estiverem totalmente confiantes quanto à execução do trabalho, afaste-se. A partir desse momento poderão não precisar de muito feedback, para além do reconhecimento e apreciação. Ao executarem as tarefas atribuídas de uma forma eficaz e que faça sentido para eles, os seus reportes diretos sentem-se motivação e satisfação interna.

O CCL recomenda um processo de gestão de conflitos entre os gestores e os reportes diretos com provas dadas na prossecução de resultados, enquanto ajuda a manter o desempenho e os relacionamentos laborais. Este processo de quatro pontos inclui o reconhecimento de ambos os lados do conflito, a preparação para a resolução do mesmo, a gestão de uma sessão de resolução de conflitos e a reflexão sobre a situação e respetiva solução, visando tirar ilações que poderá por em prática em futuras situações de conflito.

Reconhecimento de ambos os lados do conflito

O conflito é uma consequência natural e inevitável do trabalho porque as pessoas possuem diferentes visões, valores e formas de obter resultados. Ao gerir os seus relacionamentos com reportes diretos e o trabalho que a organização solicitou ao seu grupo, a identificação de tais diferenças pode ter um papel vital na resolução dos conflitos com os seus reportes diretos, ou até para os prevenir. Poderá começar com uma avaliação honesta de si próprio enquanto gestor. Quando surgirem conflitos, reconheça a sua contribuição para os mesmos. Não presuma que o seu reporte direto, as condições atuais do negócio ou a cultura organizacional estão na origem do conflito.

Para obter uma imagem clara da sua possível contribuição para o conflito, deverá avaliar de forma aprofundada o seu papel enquanto gestor e a forma como os seus reportes diretos lhe respondem. Existem muitas ferramentas disponíveis para o ajudar a obter uma imagem mais clara sobre si próprio. Por exemplo, a avaliação 360° formal reúne o feedback da chefia direta, pares e reportes diretos relativamente ao seu desempenho e comportamento. Comparando essas respostas com as suas, verá até que ponto a visão que tem de si próprio corresponde à forma como os outros veem o seu comportamento e perspetivas. Outra opção é filmar-se durante as reuniões. Mais tarde, observe as suas reações e as das outras pessoas. Se não se sentir à vontade para utilizar vídeo ou se as circunstâncias dificultarem a sua utilização, peça a um colega para o observar e dar feedback com regularidade.

Embora, de forma realista, só possa assumir responsabilidade pessoal pela sua própria contribuição para uma situação de conflito, será útil se puder avaliar o papel que o seu reporte direto desempenha na situação. Ao observar o comportamento do seu reporte direto (e fornecer feedback sobre o mesmo) relativamente ao conflito, poderá identificar e clarificar melhor as fronteiras entre si e ele.

Na página 14 encontra uma avaliação simples que poderá utilizar para identificar conflitos resultantes das diferenças que possam existir entre si e os seus reportes diretos. Para otimizar os resultados, cada um deverá preencher uma cópia do formulário. Tenha em atenção que não se trata de uma ferramenta de avaliação, mas apenas de uma forma de incentivar o debate sobre as diferenças que podem dar origem aos conflitos. Reserve algum tempo para partilhar as suas...