Discursos y escritos I

1981-1986

Reinhard Mohn

• Editorial: Verlag Bertelsmann Stiftung
• Año: 2014
• ISBN del libro electrónico: 9783867936477
• Edición: 1
• Categoría: Ciencias sociales
• Categoría: Investigación y metodología de las ciencias sociales

El quehacer personal y profesional de Reinhard Mohn se caracterizó por la responsabilidad y el compromiso. Así, asumió la responsabilidad de la empresa familiar Bertelsmann, que volvió a levantar económicamente después de la Segunda Guerra Mundial. Hoy en día esta cuenta en todo el mundo con más de 100.000 empleados y es una de las principales empresas de medios de implantación internacional. Plasmó su compromiso con la sociedad mediante la creación de la Bertelsmann Stiftung, en Alemania, a raíz de la cual, años más tarde, se impulsó la Fundación Bertelsmann en España, que puso a disposición del bien general. Transmitió a la fundación matriz una gran parte de sus participaciones de capital en la Bertelsmann SE.Le caracterizaba la convicción de que la conformación de la convivencia democrática no es solo tarea del Estado, sino de todos los ciudadanos. Por ello, trabajó entregadamente por reforzar el compromiso cívico, entre otras cosas, mediante la creación de la primera fundación cívica de Alemania en Gütersloh, su ciudad natal.Reinhard Mohn falleció el 3 de octubre de 2009 en Gütersloh.

El modelo de dirección de las sociedades anónimas alemanas frente a la estructura y la práctica del sistema anglosajón del board¹

Dr. Herbert Henzler

IEl modelo de dirección de las sociedades anónimas alemanas

La evolución de los principios de dirección de las sociedades anónimas alemanas recorrió seis etapas distintas.²

1.Las compañías comerciales fundadas en los siglos XVII y XVIII en virtud de sendos decretos gubernamentales fueron las antecesoras de las sociedades anónimas. La dirección de las compañías estaba en manos de los principales partícipes, es decir, de los socios titulares de los mayores porcentajes del capital. Estos socios principales elegían entre ellos a un directorio que, como órgano colectivo, ejercía tanto las funciones de gerencia como las propias de un consejo de vigilancia. Sin embargo, en aquel entonces la actividad de control y de supervisión aún correspondía principalmente al Estado.

2.Las compañías comerciales fueron reemplazadas por las primeras sociedades anónimas a comienzos del siglo XIX. La primera normativa general sobre las sociedades anónimas se halla en la ley prusiana de sociedades anónimas de 1843, si bien esta ley era de carácter marcadamente dispositivo. Faltaban disposiciones más precisas sobre la organización interna de la sociedad anónima (SA). La gerencia y la representación se regían más bien por los estatutos sociales, que solían declarar órgano superior de dirección a un consejo de administración. Éste elegía entre sus miembros a los directores gerentes. Hasta el año 1861 se mantuvo la facultad de supervisión y control del Estado. Hasta que se introdujo –al principio con carácter facultativo– el consejo de vigilancia en el Código general de comercio alemán (CGCA) en 1861, no se suprimió la supervisión estatal (en cambio, por entonces el consejo de vigilancia ya era obligatorio para las sociedades comanditarias por acciones).

3.En el CCGA revisado en 1870, el consejo de vigilancia fue declarado órgano obligatorio en las SA. Sin embargo, se admitía la acumulación de cargos en el consejo de vigilancia y la junta directiva, una disposición bastante utilizada en la práctica. Efectivamente, a la junta directiva se le atribuyó la representación exclusiva de cara al exterior, pero en asuntos internos el consejo de vigilancia ostentaba facultades de dirección ilimitadas frente a la junta directiva como tal y también frente a miembros individuales de la misma.

4.La reforma del CGCA en 1884 eliminó la acumulación de cargos en el consejo de vigilancia y la junta directiva, a fin de materializar una separación más estricta entre el órgano de dirección y el órgano de supervisión. El motivo de esta reforma legal fue un aumento exponencial de las SA de nueva creación. Tan sólo en el periodo que va de 1870 a 1873 se constituyeron 857 nuevas SA, de las que en 1874 había sido liquidada o había quebrado una de cada cinco.

Entonces ya no podía haber vínculos personales entre el consejo de vigilancia y la junta directiva (aunque hasta 1897 no se suprimieron las últimas posibilidades de eludir la aplicación de esta disposición legal). Mientras que la junta directiva ostentaba la facultad de representación exclusiva de cara al exterior, se mantuvo el poder de dirección del consejo de vigilancia frente a la junta directiva en los asuntos internos. Asimismo, la ley incorporó normas más estrictas sobre la responsabilidad civil y penal de los miembros del consejo de vigilancia. Si bien la ley circunscribía la actividad del consejo de vigilancia fundamentalmente en la revisión, la supervisión y el control de la gestión, en la práctica aún prevalecían en gran medida las facultades de administración, asesoramiento y gestión del consejo de vigilancia en los asuntos internos. La posición destacada del consejo de vigilancia como órgano de gerencia subsistió de hecho incluso tras la reforma legal.

5.La crisis económica del cambio de siglo fue la época con el mayor número de cierres con pérdidas desde las quiebras de la década de 1870. De un total de 5.500 sociedades anónimas, en los años 1901 y 1902 un tercio no repartieron beneficios y de éstas, 1.003 presentaron un balance deficitario.

El intenso debate subsiguiente sobre el control de la gerencia se centró en el consejo de vigilancia como institución. Hubo posturas extremas que llegaron a exigir su «supresión» y la reimplantación de la supervisión estatal. Sin embargo, la mayoría de propuestas de reforma apuntaban en el fondo a un refuerzo de la actividad de control y supervisión, así como a una mayor separación de las funciones del consejo de vigilancia y de la junta directiva. Estas propuestas de reforma se materializaron finalmente en la ley de sociedades anónimas de 1937. La junta directiva debía dirigir la sociedad bajo su propia responsabilidad, mientras que la primera tarea del consejo de vigilancia consistía en supervisar a la gerencia. La separación entre dirección y control se llevó a cabo de forma consecuente mediante un recorte de los poderes directivos del consejo de vigilancia, inclusive en los asuntos internos, aunque con excepción de las operaciones sujetas a aprobación. A pesar de que en aquel entonces ya existían estudios que ponían de manifiesto que muy rara vez el consejo de vigilancia había estado a la altura en el ejercicio de sus funciones de control, aunque sí lo había estado bastante a menudo en el desempeño de sus funciones de asesoramiento y coadministración, el legislador hizo caso omiso de esta experiencia y centró la normativa legal en las funciones supervisoras del consejo de vigilancia.

6.La ley de sociedades anónimas de 1965 y la ley de cogestión de 1976 fueron las últimas etapas en la evolución de la SA.

La vigencia durante casi 30 años de la ley de sociedades anónimas en la versión descrita no dio lugar a problemas dignos de mención, por lo que el legislador no vio motivos para introducir cambios profundos. La sustitución del «principio jerárquico» en la junta directiva por el principio de colegialidad fue la innovación organizativa más importante frente a la ley de sociedades anónimas de 1937.

En la nueva ley de sociedades anónimas no cambiaron las facultades del consejo de vigilancia, cuya función principal seguía siendo la de supervisión. La composición del consejo de vigilancia sí que cambió, y de forma decisiva, con la ley de cogestión de 1976, en la que se dispuso la composición paritaria por representantes de los propietarios del capital y de los trabajadores.

Si bien actualmente se está trabajando en la armonización de la legislación societaria en el seno de la CE (véase al respecto el 5° proyecto de directiva CE) y también el gobierno actual está estudiando una reforma del régimen organizativo de las empresas para finales de esta década, hay que dar por sentado que el marco jurídico actual se mantendrá en vigor al menos durante cuatro a seis años más.

La idea básica de una separación consecuente de las funciones de gerencia y control sigue siendo característica del sistema alemán, por lo que en inglés se denomina sistema «two-tier» (de doble instancia). Como ya se ha señalado, en los últimos 45 años no han variado las competencias legales del consejo de vigilancia. Sin embargo, en la práctica se puede observar, sobre todo desde 1976, una reducción progresiva de sus facultades («tendencia de la junta directiva a huir de las competencias del consejo de vigilancia», según Witte). Especialmente las sociedades anónimas cotizadas en bolsa tienen a veces carácter de corporaciones autoadministradas bajo la dirección de la junta directiva y del comité de empresa. En consecuencia, a menudo se observa cómo estos dos órganos internos eligen a sus miembros para los dos puestos que les corresponden en el consejo de vigilancia.

En cualquier caso, las normas jurídicas descritas debían establecer, sobre todo desde finales de la Segunda Guerra Mundial, el marco de una dirección empresarial cuyas funciones han crecido vertiginosamente. A causa del incremento sustancial de la oferta de productos, la necesidad de atender a numerosos mercados extranjeros, la aparición de nuevos competidores (internacionales) y el incremento explosivo del flujo de información, la tarea de dirección ha cambiado totalmente.

Antes de examinar en la segunda ponencia la eficacia de los principios de dirección vigentes en Alemania a la vista de este aumento de tareas, se intentará presentar ejemplos de una dirección empresarial acertada en parecidas situaciones complejas en Estados Unidos y el Reino Unido, así como ideas y sugerencias de la teoría y la práctica del sistema del board anglosajón.

IIEl concepto de dirección en el sistema norteamericano del board

En la práctica norteamericana se conocen desde hace más de cien años varias formas de sociedad anónima («stock companies»). Actualmente existen más de 5.000 sociedades cotizadas en bolsa, cuyas direcciones operan bajo la atenta mirada de los inversores. Habría que destacar algunas particularidades de este sistema:

a)El board es el único órgano de representación legítima de la sociedad y está compuesto prácticamente en exclusiva por representantes de los accionistas (y en ocasiones por representantes de los socios minoritarios). Salvo algunos pocos casos de empresas en fase de saneamiento, no incluyen representantes de los trabajadores. Por regla general, el board se compone de dos o tres miembros de la dirección operativa y de diez a doce representantes externos.

b)No existe una legislación uniforme a escala federal, sino una gran variedad de normas de los diferentes Estados federados, con relativamente escasas diferencias sustanciales.

c)La verdadera fuerza motriz de la formulación del derecho societario ha sido en la práctica, en los últimos diez años, la Comisión del Mercado de Valores (SEC), especialmente durante el dilatado mandato de su director Hal Williams.

A pesar de la ausencia de una norma jurídica vinculante, el sistema del board ha adquirido un perfil bien definido en algunos aspectos, como demuestran los datos cuantitativos del análisis del Financial Executives Institute de 1981 sobre la realidad práctica de los ...

Índice

• Cover
• Titel
• Impressum
• Índice
• Concepción moderna de la alta dirección de las empresas
• La disyuntiva del estatuto de la alta dirección
• El modelo de dirección de las sociedades anónimas alemanas frente a la estructura y la práctica del sistema anglosajón del board
• La práctica de dirección en las sociedades anónimas alemanas
• Cambio social, dirección y cooperación
• El cambio de los valores fundamentales
• ¿Democratización de la economía?
• Hacia la cooperación
• La persona en el puesto de trabajo desde el punto de vista de la economía de la empresa
• ¿Autorrealización en la Administración pública?
• Asegurar la continuidad de la empresa
• Justificación de la exigencia de continuidad
• Nuevas soluciones para las relaciones de la empresa con sus trabajadores
• Nuevas soluciones para las relaciones de la empresa con sus trabajadores
• Sobre el posicionamiento de las empresas en la sociedad moderna
• La buena cogestión en las empresas