La Gestión de los Interesados como Clientes (Spanish Edition)

Mario Henrique Trentim

• Editorial: Project Management Institute
• Año: 2016
• ISBN de la versión impresa:
  9781628251524
• ISBN del libro electrónico:
  9781628251722
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión de proyectos

A pesar de nuestros mejores esfuerzos, con frecuencia los proyectos navegan a la deriva. Uno de los escollos más comúnmente ignorados radica en una gestión de los interesados inadecuada e ineficaz. Con décadas de investigación en las comunicaciones y relaciones con los interesados, Mario Henrique Trentim, PfMP, CBAP, sugiere un cambio de paradigma en la forma en que los directores de proyectos ven a sus interesados. Usando lo que él denomina los cuatro "navíos" (patrocinio, asociación, liderazgo y ciudadanía), Trentim traza una ruta exitosa para identificar y comunicarse con los interesados que tendrá un impacto positivo en la forma en que usted concibe a los interesados y el modo en que ellos influyen en su proyecto. La gestión de los interesados como clientes es un nuevo enfoque, un cambio de paradigma que se distancia de la gestión tradicional de los interesados centrada en la gestión de las expectativas, para proponer una participación proactiva y la implicación de los interesados.

CAPÍTULO 1

Una organización es una estructura social de
varios interesados y todos desean cumplir sus
propios objetivos a través de la interacción.

—Jurgen Appelo

CIMIENTOS

1.1 Más Allá de la Dirección de Proyectos Tradicional

Entre 2010 y 2011, debido a cambios en mi carrera, enfrenté desafíos que me llevaron a cuestionar los conceptos y mejores prácticas que tenía sobre la dirección de proyectos.

Antes de 2010, trabajé como director de proyecto en varios proyectos del Departamento de Control del Espacio Aéreo (DECEA) de las Fuerzas Aéreas Brasileñas. Como director de proyecto experimentado, en 2011 asumí un nuevo rol como Jefe de Estrategia e Innovación en la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) del Instituto de Aeronáutica y del Espacio (IAE).

En el DECEA, teníamos proyectos relacionados con TI, comunicaciones, infraestructura y todas las clases de sistemas de control de tráfico aéreo. A pesar de su gran magnitud, la gran mayoría de estos proyectos tenían metas y entregables claros, lo cual favorecía su éxito.

En el IAE, en cambio, enfrenté un escenario muy distinto. Su misión estaba orientada a la investigación, el desarrollo y la innovación. Los Proyectos de Investigación y Desarrollo (Research & Development, R&D) tienen características específicas (Elias, Cavana y Jackson, 2002) que demandan una cuidadosa gestión de los interesados para reducir los riesgos relacionados con la ausencia de objetivos y entregables claros.

La falta de alineación era la regla para los proyectos R&D, lo que generaba demoras y costos excesivos. En realidad, es muy difícil lograr compromiso y apoyo sin un entendimiento común de los objetivos, beneficios y límites del proyecto. Coincidentemente en ese momento yo estaba estudiando comercialización y ventas, lo que me ayudó mucho para entablar relación con interesados como altos directivos y ejecutivos empresariales.

“Mario, ¡entra!”

“Hola, Juan ¡Qué alegría verte de nuevo! Ha pasado mucho tiempo”. “Sí, ¡seguro! Qué bueno que me hayas llamado durante tu paso por aquí. Generalmente no tengo mucho espacio vacío en mi agenda, pero hoy cancelé una cita con un cliente francés”.

Mientras hablábamos, no pude evitar notar que tenía una pila de libros sobre ingeniería, ventas y comercialización en su oficina. Lo más curioso era que Juan (nombre ficticio) era CEO (Chief Executive Officer) de una gran compañía multinacional de ingeniería y no de una agencia de comercialización.

Juan, ingeniero con un doctorado, sólidos conocimientos técnicos y una gran experiencia, se había forjado una gran carrera y una excelente reputación. Esto llamó mi atención. ¿Por qué un científico espacial tendría tendría tantos libros sobre ventas y comercialización? Los productos y servicios de su compañía son elaborados y costosos. Construye increíbles y enormes sistemas con tecnología de punta. Por esta razón, él necesita saber mucho sobre ventas complejas para cerrar un trato.

“Juan, veo que ahora estás expandiendo tu negocio a Brasil. ¿Cómo van las cosas?”

“Bien, Mario, es por eso que quería hablar contigo. Nos está yendo bien, a pesar de que surgieron algunos obstáculos al principio. Nuestro problema ahora es que tenemos más proyectos de los que podemos manejar. Necesito tu ayuda para la dirección de portafolios y la metodología de la dirección de proyectos”.

“Bueno. Cuéntame más sobre tus proyectos”.

En aquella tarde de invierno, me di cuenta de que necesitábamos un nuevo enfoque para gestionar proyectos grandes y elaborados. Y una de las razones es que los interesados son mucho más importantes en los grandes proyectos que en los más pequeños. ¿Por qué? Porque los proyectos grandes y elaborados implican decisiones estratégicas, requisitos y expectativas contradictorios y muchos otros aspectos ocultos. Publicitar exitosamente los beneficios de su proyecto mientras construye relaciones sólidas con los interesados puede mejorar varias veces los resultados.

Los directores de proyecto están constantemente vendiendo, persuadiendo y negociando.

1.2 A Modo de Advertencia

Asumo que los lectores de este libro manejan algunas nociones sobre dirección de proyectos. Vamos a usar la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) (Project Management Institute, 2013) como referencia, y les aconsejo que le echen un vistazo si todavía no la conocen.

Vamos a hablar sobre la gestión de los interesados y su influencia en otras áreas de un proyecto. Los interesados son entidades que se beneficiarán, o sufrirán, por los resultados de los proyectos de forma directa o indirecta. Cuando digo entidades, me refiero a personas, grupos, instituciones o cualquier otra clase de sujeto que pueda afectar o verse afectada por el proyecto.

Como directores de proyecto, tendremos que lidiar con los interesados: es una realidad de la que no podemos escapar.

Los clientes y usuarios, por ejemplo, son una importante fuente de requisitos que influirán en la definición del alcance del proyecto. Si usted ya posee conocimientos sobre la dirección de proyectos, estará de acuerdo en que el alcance es la única área importante hacia el final del proyecto.

Todas las otras áreas de conocimiento (integración, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) apoyarán y ayudarán al director de proyecto y al equipo a alcanzar los resultados deseados: el alcance. Al final, los interesados estarán felices (o no) con lo que vayamos a entregarles (productos, servicios y otros entregables). Su cliente no quiere informes, cronogramas y planes. Su cliente quiere el producto, el servicio o el resultado específico que su proyecto estaba destinado a entregar, ¿verdad? Todo lo demás es para apoyar y asegurar que usted está progresando hacia el objetivo.

El alcance es la base de los proyectos y de la dirección de proyectos. Primero recopilamos requisitos y luego definimos el alcance y otras áreas que dependen del alcance. A partir de la estructura de desglose del trabajo (WBS/EDT), definiremos las actividades que serán la base para la estimación de recursos. Los cronogramas y presupuestos dependen, por tanto, del alcance. La calidad también dependerá del alcance y de los requisitos. Las necesidades de recursos humanos se relacionan con las actividades que dependen de los entregables y del alcance. Las adquisiciones son directamente dependientes del alcance y de los entregables. Finalmente, las comunicaciones apoyarán todo el proyecto, mientras que los riesgos también dependen en gran medida del alcance y de los entregables.

Considerando que el objetivo del alcance es satisfacer a los interesados, sostengo con confianza que la gestión del alcance y la gestión de los interesados constituyen la base de la dirección de proyectos. Sin embargo, estas dos importantes áreas a menudo se utilizan incorrectamente. Como siempre estamos apresurados, nos comunicamos superficialmente con los interesados, definimos rápidamente el alcance, y luego nos centramos en la gestión de los procesos del proyecto relativos al tiempo y los costos.

Y en medio del proyecto, durante su ejecución, nos encontramos con problemas de alcance y utilizamos las herramientas y técnicas de dirección de proyectos conocidas como Ejecución Rápida e Intensificación. Y creemos que somos buenos directores de proyecto porque nos esforzamos; y al final, entregamos los resultados del proyecto con cierta eficacia.

¿Estamos siendo eficientes? Nos apresuramos al principio solo para encontrar problemas más tarde durante la ejecución; luego nos centramos en resolver los problemas y creemos que de esto se trata la dirección de proyectos. Estoy completamente en desacuerdo. Por el contrario, nuestro objetivo es involucrar a los interesados en la creación de valor en nuestros proyectos.

1.3 ¡La Gestión Está Sobrevalorada!

Decir que la gestión está sobrevalorada quizás parezca un poco extraño. Después de todo ¿este libro no se trata acaso sobre la gestión? ¿De la gestión de los interesados? ¿De la gestión del alcance? ¿De la dirección de proyectos? En efecto, pero hoy en día, y de forma errada, pienso que muchos consideran creer que las herramientas y habilidades de gestión pueden resolver todos los problemas. Frecuentemente, olvidamos fomentar y cultivar habilidades técnicas, conocimientos y competencias. Todos quieren ser directores porque los directores ganan más dinero que los técnicos e ingenieros. O ¿no? Hay muchos directores de proyecto que ganan menos que las personas que dirigen. ¿Por qué? Porque al final, queremos lograr el alcance, es decir alcanzar los resultados. Y sin expertos, técnicos e ingenieros o cualquier otra clase de especialista, ¡no lo lograremos! Usted no construirá una nave espacial sin conocimientos técnicos: no importa cuántos directores tenga, ni cuán buenos sean.

Cada uno de nosotros debe desarrollar habilidades blandas y habilidades de gestión, pero no podemos olvidar la esencia de nuestro negocio: los aspectos técnicos de nuestra profesión. Si usted está dirigiendo proyectos de comercialización, proyectos organizacionales, fusiones y adquisiciones, proyectos de desarrollo de productos, proyectos de ingeniería, o cualquier otra clase de proyecto, tiene que conocer algo acerca del tema. Usted debería saber qué es lo se requiere para completar el proyecto, cuáles son sus objetivos y qué necesita para comprender la visión global. Poseer habilidades blandas no lo salvará del fracaso si usted no comprende los aspectos técnicos, los requisitos y algunos de los “cómo hacer” de su proyecto.

Para ser un buen director de proyecto, usted debe saber de lo que está hablando.

El talento también está sobrevalorado. Caemos en la tentación de pensar que algunas habilidades son intrínsecas: se nace con ellas o no. Esto no es cierto. Podemos desarrollar cualquier habilidad si nos dedicamos a ella con la atención y el tiempo suficientes. Esto es lo que se denomina “práctica deliberada” (Gladwell, 2007). Usted realmente no necesita talento, sino persistencia, concentración y disciplina para lograr consistencia y éxito.

Otro paradigma es que unas pocas grandes estrellas pueden hacer el trabajo. El problema con las estrellas es que logran excelentes resultados solo cuando ellas quieren, y podrían dejar el equipo o irse de la compañía cuando usted las necesita. Lo que realmente necesitamos es un grupo de personas que trabajen arduamente y en conjunto. De hecho, como directores de proyecto, debemos fomentar y desarrollar equipos de alto desempeño, como veremos más adelante en este libro. Construir equipos de alto desempeño es difícil y lleva tiempo y esfuerzo. Sin embargo, si usted es como la mayoría de los directores de proyecto, olvidará frecuentemente que los miembros de su equipo son interesados.

He mencionado “los cuatro navíos”. Si usted no tiene un buen patrocinador que lo respalde dándole autoridad y recursos (patrocinio), si no trata a sus interesados como socios (asociación), si no sabe cómo liderar y proteger a su equipo (liderazgo), y si no vive según sus valores (ciudadanía), es probable que fracase en la dirección de su proyecto. O podría ser muy afortunado si logra tener éxito.

1.4 Temas de Actualidad en la Dirección de Proyectos

Los tiempos han cambiado. Los proyectos se están volviendo más complejos. Cuando veo el CHAOS Report³, me pregunto por qué no estamos mejorando como directores de proyecto. La dirección de proyectos ha evolucionado mucho en los últimos 10 años. Si no estamos obteniendo mejores resultados al mismo ritmo, quizás sea porque los proyectos que gestionamos se vuelven cada vez más complicados y grandes. Como directores de proyecto enfrentamos diferentes desafíos y debemos cambiar el modo en que gestionamos los proyectos para poder hacerles frente.

Mientras escribía la primera edición de este libro, el Project Management Institute (PMI) y el International Council of Systems Engineering (INCOSE) llegaron a un acuerdo para trabajar juntos⁴ a fin de ayudar a las organizaciones a mejorar el éxito de sus programas y proyectos. En mi opinión, este es un paso hacia la solución de los problemas que mencioné en los Agradecimientos de este libro.

La gestión está sobrevalorada y esto es en parte porque muchos profesionales se enfocan solo en los procesos de dirección de proyectos y olvidan los procesos orientados al producto. El enfoque de INCOSE, en cambio, incluye una visión más técnica, principalmente en lo referido a la ingeniería de sistemas y la gestión de los requisitos. De hecho, podría decir que la ingeniería de sistemas se basa en los interesados y sus requisitos.

Usted no tiene que concentrarse en la parte de “ingeniería”. Cuando comienza un proyecto para, por ejemplo, cambiar la estructura de su organización, usted se beneficiará del sistema y de los procesos de la ingeniería de requisitos. Cada proyecto tiene objetivos y requisitos propios, y prácticamente todas las soluciones pueden representarse como un sistema.

Muchos proyectos fracasan porque carecen de objetivos y requisitos claros. Otros proyectos tienen objetivos y requisitos poco realistas que no pueden lograrse o medirse. Estos problemas nos llevan a la gestión de los interesados, las expectativas y la identificación de requisitos.

Cuando analizamos los temas de actualidad en el área de la dirección de proyectos, siempre nos encontramos con los riesgos, las comunicaciones y los interesados. Podemos decir que tenemos sólidos conocimientos en otras áreas de conocimiento tales como tiempo, costos, calidad y adquisiciones. Nuestro punto débil a menudo se relaciona con las personas, los recursos humanos, las comunicaciones y la gestión de las expectativas.

La gestión de los riesgos es una ventaja competitiva en el mundo actual, debido en parte al aumento de la complejidad y los enormes nuevos desafíos. Los riesgos y los interesados son dos temas interrelacionados. Por ahora, solo tenga en cuenta que sus ...

Índice

• Cover Page
• Title Page
• Copyright Page
• Dedication Page
• Contenido
• Agradecimientos
• Prefacio
• Introducción
• Capítulo 1 - Cimientos
• Capítulo 2 - ¿Quiénes Son Ellos?
• Capítulo 3 - ¿Por Qué Preocuparse Por Los Interesados?
• Capítulo 4 - Los Cuatro Navíos
• Capítulo 5 - Gestión De Los Interesados
• Capítulo 6 - Identificar A Los Interesados Y Sus Necesidades
• Capítulo 7 - Gestionar La Participación Y Las Expectativas
• Capítulo 8 - Construir Un Sólido Plan De Comunicaciones
• Capítulo 9 - Lograr Aceptación (Buy-In)
• Capítulo 10 - ¡manténgase En Contacto!
• Capítulo 11 - Gestión De Equipos
• Capítulo 12 - La Gestión De Los Interesados Como Clientes: Marco Teórico Y Ejemplos
• Capítulo 13 - Conclusiones
• Bibliografía