Startup marketing

Strategie di growth hacking per sviluppare il vostro business

Alessia Camera

• Editorial: Hoepli
• Año: 2017
• ISBN:
  9788820380014
• Categoría: Business
• Categoría: Business General

In un mondo in cui la competizione per ottenere l'attenzione degli utenti è in costante aumento, il marketing in una startup è l'elemento che fa la differenza.Il growth hacking e il marketing non sono due facce della stessa medaglia, ma due approcci complementari al raggiungimento di un obiettivo comune, in un'organizzazione dalla natura incerta dove il primo scopo è quello della crescita. Il growth hacking non consiste nel mettere assieme una serie di trucchi e segreti per acquisire utenti ma si basa su una metodologia che combina creatività, analisi, strategia e pianificazione nelle diverse fasi di sviluppo dell'idea. Ecco perché tutti ne parlano, senza riuscire veramente a capire di cosa si tratta.Startup Marketing è una guida completa per comprendere, definire e applicare le strategie di marketing per un progetto o un prodotto digitale, focalizzandosi in modo semplice, pratico e completo sui modelli, le attività e le best practice utili per sviluppare il proprio business.

L’IDEA DI BUSINESS

LA VISION, LE KEY ASSUMPTION E IL LEAP OF FAITH

CHI È L’UTENTE TIPO

LA RISOLUZIONE DI UN PROBLEMA E LA SODDISFAZIONE DI UN BISOGNO

QUAL È IL MODELLO DI BUSINESS? IL BUSINESS MODEL CANVAS

CONDIVISIONE DELL’IDEA E PRIMI FEEDBACK

L’IDEA DI BUSINESS

In poco più di una decina d’anni il mondo della tecnologia è cambiato a tal punto da permetterci di compiere, oggi, una serie di attività che fino a poco tempo fa sembravano fantascienza. I social network, le app e gli e-commerce sono parte di un ecosistema che sta crescendo a ritmi esponenziali: lo vediamo tutti i giorni usando Facebook, WhatsApp e tutti quei servizi forniti da aziende che operano esclusivamente su Internet, con le quali interagiamo utilizzando il computer o lo smartphone.

Le storie sulla nascita di questi prodotti e servizi online,¹ insegnano che il sogno imprenditoriale è diventato una possibilità concreta di realizzazione professionale, grazie a una serie di fattori. Il primo riguarda l’abbattimento in entrata di quelle barriere di tipo economico e tecnologico che, fino a poco tempo fa, ci impedivano di accedere in modo facile e immediato a questo mondo. Il secondo riguarda l’esistenza di un modello di riferimento nato oltreoceano, popolato da esperienze e persone, che ci spinge a desiderare di trasformare i nostri sogni in realtà. Pensiamo a Steve Jobs, che ha iniziato a lavorare a un progetto dal garage di casa sua e ha costruito un’azienda diventata punto di riferimento nell’innovazione tecnologica. Oppure a Mark Zuckerberg, che ha catapultato il mondo nell’era dei social network con 1.79 miliardi di persone connesse ogni mese.²

L’accessibilità alle risorse, l’assenza di barriere e la motivazione individuale sono alcune delle ragioni che spingono molti di noi alla creazione di un progetto innovativo, ma purtroppo non bastano. Su un totale di 10 idee di prodotti e progetti innovativi, solo una è destinata a trasformarsi in un business profittevole. E non parliamo esclusivamente di startup innovative, ma anche di grandi aziende, per un totale di 9 fallimenti su 10 nel lancio di un nuovo prodotto sul mercato.

Non c’è marketing o strategia di Growth Hacking in grado di supportare la crescita di un progetto costruito in modo fallimentare. L’idea e lo sviluppo del prodotto rimangono, infatti, fattori fondamentali: non possiamo pensare che il marketing sia la componente essenziale per raggiungere una crescita esponenziale, se il nostro prodotto non è in linea con le aspettative del mercato e le esigenze di utenti e clienti.³

Siamo tutti alla ricerca del segreto che si nasconde dietro alla viralità di un’idea e alla crescita esponenziale di un prodotto. Ma ciò di cui dobbiamo davvero renderci conto è che questi risultati non dipendono esclusivamente da una campagna di comunicazione efficace, piuttosto sono garantiti da una progettazione e da uno sviluppo adeguati del prodotto stesso: la viralità va integrata al prodotto.

Se siete convinti che la definizione e la realizzazione di una corretta strategia di marketing sia una delle parti essenziali per la crescita di un progetto, dovrete ricredervi: non è l’elemento fondamentale, soprattutto in ambito di startup e tecnologia. È necessario integrare la strategia di marketing a un processo che permetta di individuare le tappe, gli obiettivi e le attività da compiere nelle diverse fasi di sviluppo del progetto.

Si tratta di un modo di pensare nuovo, che mette insieme una serie di competenze diverse e non si concretizza con la semplice applicazione di strategie di marketing tradizionali al “prodotto finito”: tutto questo è il Growth Hacking.

Figura 1.1 – Il Growth Hacking.

Approfondiremo questi concetti nei prossimi capitoli, che vi invito a leggere di seguito: li ho pensati proprio come se fossero una guida fedele per accompagnarvi nel viaggio di sviluppo del vostro progetto tecnologico. Sarà come imparare a manovrare un’astronave: parleremo di strategie di marketing, di metodi, consigli e processi che vi aiuteranno a progettare l’idea, a individuare gli utenti, a sviluppare il prodotto, a raggiungere e monitorare una crescita esponenziale, come nel migliore dei corsi di Growth Hacking.

In questo capitolo cominceremo a individuare alcuni strumenti utili per capire come sviluppare e strutturare un’idea, creando la base per un prodotto di successo.

Per darvi un punto di vista inclusivo di consigli e approcci pratici, ho chiesto l’aiuto di Fabrizio Capobianco – founder e CEO di TOK.tv e imprenditore seriale italiano in Silicon Valley – e di David Murray-Hundley imprenditore seriale durante la bolla delle Dot.com negli Stati Uniti, ora advisor e business angel a Londra.

La Vision, le Key Assumption e il Leap of Faith

Nell’introduzione abbiamo dato forse per scontata una domanda in realtà essenziale: avete un’idea di business? Speriamo di sì, anche se per costruire un’azienda di successo non è necessario partire, per forza, da qui. Infatti, nemmeno Jeff Bezos, fondatore di Amazon, aveva un’idea ben precisa all’inizio della sua avventura.

Ci sono due metodi che una persona può seguire per delineare un’opportunità di business: l’approccio intuitivo e quello analitico. Nel primo caso, i founder entrano in uno specifico settore di business con un progetto, perché è una materia che li appassiona e sulla quale trascorrono gran parte del tempo libero. Un esempio? Steve Jobs. Se pensate di avere questo tipo di inventiva, ecco un trucco che vi permetterà di capire se effettivamente fate parte della categoria dei visionari: prendete un quaderno e tenete traccia di tutte le idee che vi vengono in mente in un determinato arco temporale, per esempio due anni. Riguardatene alcune dopo un po’ e controllate quanto tempo ha impiegato qualcun altro per sviluppare la vostra stessa idea. Se è successo nei sei mesi successivi, allora non si trattava di un pensiero molto originale. Se invece il periodo di tempo dovesse essere superiore, allora pensateci, potreste essere sulla strada giusta: o si tratta di un’idea terribilmente difficile da concretizzare, oppure c’è spazio affinché possa essere realizzata.

L’utilizzo di un approccio più analitico si basa invece sulla ricerca di opportunità in settori specifici. Jeff Bezos ha capito di voler costruire un progetto per vendere libri su Internet solo dopo aver considerato e analizzato diverse opportunità di business: non aveva esperienza diretta nel settore editoriale, ma aveva intuito che il ritmo di crescita del Web avrebbe garantito enormi opportunità.⁴ Un giusto approccio e intuizioni corrette, tuttavia, non sono sufficienti per costruire un progetto sostenibile nel tempo.

Le startup, definite anche “istituzioni nate per creare un nuovo prodotto o servizio in condizioni di estrema incertezza”,⁵ devono possedere alcune caratteristiche fondamentali. Queste caratteristiche vengono definite “le regole d’oro per la crescita dell’idea”, e sono le seguenti:

1. ripetibilità: dobbiamo avere la capacità di dimostrare che la nostra idea di business può essere ripetuta nel tempo, poiché non è collegata a una moda o a condizioni specifiche e bisogni passeggeri;

2. profittabilità: il fine di ogni impresa è di essere profittevole, ossia la startup deve monetizzare (la definizione del modello di business ci aiuta a sviluppare questo aspetto);

3. scalabilità: come riuscire a passare da 100 a 100.000 utenti senza che questo comporti un eccessivo sforzo di tempo e di risorse finanziarie? Per essere scalabile un business deve essere incentrato su procedure e strategie che permettano di raggiungere questo risultato in un arco temporale limitato.

Rispondere positivamente a queste tre regole non è comunque sufficiente.

Una buona idea iniziale deve essere costruita, progettata, analizzata e inserita in un processo in continua evoluzione.

Eric Ries, con il suo libro The Lean Startup, è stato uno dei primi ad affermare che lo sviluppo di un progetto innovativo dev’essere oggetto di un processo di sviluppo specifico. Serve un processo di Execution che permetta di strutturare e far crescere l’idea nel tempo.

Come afferma Fabrizio Capobianco: “L’idea è importante, ma è sopravvalutata: tra miliardi di idee, moltissime possono essere buone, ma una buona idea non è una condizione sufficiente per creare una startup sostenibile. Si tratta di un compito difficilissimo, perché i tempi cambiano in continuazione e avere un’idea che possa durare oggi è quasi impossibile”.

Nel processo di Execution, uno dei primi elementi da strutturare è proprio l’idea, e per far ciò è necessario formulare la Vision, le Key Assumption (le ipotesi) e il Leap of Faith (letteralmente, atto di fede).

La definizione della Vision è il primo passo da compiere nel processo di articolazione dell’idea. Come afferma Des Traynor, co-founder e Chief Strategy Officer di Intercom, “per dare al progetto uno scopo sostenibile e significativo è necessario pensare a una Vision forte”.⁶ Per Google e Twitter, per esempio, sono state le seguenti:

• “Organizzare il mondo delle informazioni, renderlo universalmente accessibile e utile” → Google

• “Diventare il cuore pulsante del pianeta” → Twitter

Sembrano formule astratte e incredibili, quasi irrealizzabili, ma se le paragoniamo alla Vision “diventare la migliore app per la condivisione di foto online” diventa subito chiara la differenza d’impatto.

La Vision deve resistere sul lungo termine: le tecnologie, i social network, i trend vanno e vengono, mentre una Vision deve rimanere sempre rilevante nel tempo. Se il progetto riguarda lo sviluppo di un’app, non pensate di concentrare tutti i vostri sforzi solo sulla programmazione del software: iniziare a pensare alla Vision e al marketing fin dal primo momento, vi permetterà di avere le idee chiare anche per il futuro. La Vision serve per comunicare con gli investitori, con il pubblico, con i giornalisti. Serve per iniziare a scrivere la storia del progetto e non si baserà esclusivamente sulle caratteristiche del prodotto: sarà il faro che vi permetterà di capire se la strada che avete iniziato a percorrere è quella giusta. La Vision serve per creare un ambiente di sviluppo dell’idea, in un’ottica futura.

Bene, ora che abbiamo l’idea e la Vision a lungo termine, possiamo iniziare a lavorarci, ma attenzione: non dobbiamo ancora mettere le mani al codice. Una volta definite idea e Vision è necessario infatti organizzare questi concetti per capire se il progetto può essere messo in pratica.

Procediamo con cautela, perché in questa fase iniziale l’idea è importante, ma non è la base di partenza: dobbiamo definire infatti le Key Assumption, ossia le ipotesi principali da verificare e validare.

Siete confusi? Una volta avuta l’idea, come potete pensare che questa si trasformi automaticamente in una startup di successo? Lo sviluppo della vostra intuizione s’inserisce necessariamente in un processo che ruota intorno all’incertezza e alle ipotesi da concretizzare.

Dovete partire dal presupposto di non avere certezze, verificando mano a mano l’idea di business attraverso la validazione delle ipotesi, altrimenti rischiate di perdere il controllo della vostra astronave. Le Key Assumption che riguardano il processo di crescita della startup sono le Growth Hypothesis, e si distinguono dalle Value Hypothesis che invece si focalizzano sull’analisi dell’utente e delle sue esigenze. Le Growth Hypothesis sono relative al raggiungimento di obiettivi di crescita. Per esempio possono essere idee di marketing che, se validate, permettono di utilizzare strategie che non presuppongono solo un budget da spendere.

Le Value Hypothesis ci aiutano invece a capire chi sono i nostri utenti, quali sono i loro problemi e perché dovrebbero utilizzare il nostro prodotto.

Parleremo di Growth Hypothesis successivamente, mentre in questo capitolo ci concentreremo sulle Value Hypothesis che, da qui in poi, chiameremo semplicemente ipotesi.

In un business plan più tradizionale non si parla di ipotesi e, se ce ne sono, non hanno nulla di straordinario. Nei business consolidati, infatti, i progetti innovativi derivano da esperienze passate, da deduzioni basate su trend o da analisi storiche dei clienti. Il mondo delle startup tecnologiche, invece, dal momento che si basa sull’innovazione, in genere non ha uno storico di riferimento. I cambiamenti sono velocissimi, ed è importante capire che non è l’utente a doversi adattare all’idea, ma è l’idea a doversi adattare al mercato, analizzandone i bisogni e i desideri, e capendone le necessità.

Realizzare una startup scalabile, profittevole e ripetibile è lo scopo principale di un founder, che tuttavia dovrebbe essere anche focalizzato a ottenere obiettivi secondari e funzionali a quello principale, come la creazione di un team e di un’organizzazione in grado di testare una serie di ipotesi in modo sistematico e veloce. Infatti, dato che una startup non può permettersi un periodo di incubazione troppo lungo, rischiando che il progetto...