Kanban

Y JUST-IN-TIME EN TOYOTA

Japan Management Association

• Editorial: Productivity Press
• Año: 2018
• ISBN del libro electrónico: 9781351436212
• Edición: 1
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Operaciones

Este libro ofrece una introducci?n clara y completa al ""Just-in-Time"" y sigue siendo uno de nuestros?xitos de mayor venta. El texto esta basado en seminarios dictados por Taichi Ohno, creador del Just-in-Time para entrenar a los suplidores de Toyota. La verdad que descubrio el Sr. Ohno, es que la mejora nunca se detiene - un concepto basado en la tradicion samurai en la cual un guerrero (gerente) nunca deja de perfeccionar su estilo (su habilidad de administrar), y nunca deja de pulir su espada (mejorar el proceso y el producto). Al leer este libro, usted vera claramente la magia del sistema Toyota. Los conceptos aqui expuestos se pueden aplicar a fabricaci?n repetitiva, industrias de procesos, a casi todo tipo de empresa de fabricaci?n, e inclusive a oficinas. (Esta edicion incluye material adicional preparado por Yasuhiro Monden, una autoridad en cuanto al sistema de producci?n de Toyota.)

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LA FUENTE DE LOS BENEFICIOS ESTÁ EN EL PROCESO DE FABRICACIÓN

Beneficio comercial y beneficio de fabricación

En 1976 y 1977 — poco después de la primera crisis del petróleo — cuando Toyota Motors consiguió beneficios del orden de 597,4 y 716,7 millones de dólares respectivamente, se criticó a la corporación por ganar demasiado dinero.

Para que una empresa tenga éxito, ganar dinero es un objetivo o precondición, cualquiera sea la industria en que esté. Ahora, ¿qué significa la frase «ganar dinero»?

En las empresas comerciales, el precio de venta se establece añadiendo cierto margen al precio de compra. Ganar dinero significa aquí «comprar barato y vender caro». Por tanto, «ganar dinero» transmite usualmente una imagen negativa, y algunos periódicos escriben una y otra vez artículos que condenan a las empresas que ganan demasiado dinero como instituciones antisociales. Razonan que las empresas ganan dinero comprando barato y vendiendo caro, mientras los consumidores tienen que pagar la diferencia.

En la industria, ¿se gana el dinero comprando baratas las primeras materias y componentes y vendiendo los artículos acabados a precios elevados, como en el sector comercial?

¿Significa esto que Toyota puede de alguna forma comprar chapa de acero mas barata que cualquier otro fabricante de automóviles? ¿Significa esto que hay suministradores que desean vender componentes a Toyota mas baratos que a otros? No, no es este el caso. ¿Puede Toyota exigir un precio mas elevado por el uso de su marca? El mero hecho de que el nombre de Toyota figure en un automóvil no significa que puede exigir automáticamente un sobreprecio de 1.000 dólares mas elevado que en el caso de cualquier otro automóvil.

Toyota compra primeras materias, materiales procesados, piezas, electricidad y agua a los precios vigentes en el mercado. El precio de sus productos está también gobemado por las reglas del mismo mercado. Si Toyota asignase un precio a sus productos irrazonablemente elevado, sus ventas colapsarían en todas partes.

Esto no se aplica solo a Toyota. Todos los fabricantes comparten la misma condición de mercado. Las industrias derivan su beneficio del valor añadido obtenido a través del proceso de fabricación. Por tanto, las empresas industriales y las comerciales no pueden ganar dinero de la misma forma.

No podemos guiarnos solo por el coste

Sea que el beneficio se exprese en términos de un margen obtenido vendiendo a un precio superior al precio de compra, o vendiendo productos por encima del coste de producción, la situación puede resumirse de la siguiente forma:

Beneficio = Precio de venta Coste

Por otro lado, si se desea tener en cuenta el precio de compra y el coste de producción antes de añadir el beneficio, puede establecerse otra ecuación:

Precio de venta = Coste + Beneficio

Expresadas en números, las dos ecuaciones pueden parecer iguales, pero en Toyota, no utilizamos la segunda fórmula.

El autodenominado principio del coste establece que puesto que fabricar cierto producto cuesta cierta cantidad, debe añadirse una cierta cantidad como margen de beneficio para determinar el precio de venta. Por tanto, la segunda fórmula es la adecuada. Si deseáramos insistir en la aplicación de este principio del coste, nos diríamos a nosotros mismos: «Bien, no podemos hacer nada mas aunque este producto cueste tanto. Lo que tenemos que hacer es sacar de ello la máxima cantidad de dinero posible». Esto significará que cada coste que tengamos tendrá que ser soportado por el consumidor o usuario. Sin embargo, no podemos asumir esta actitud en esta época de intensa competencia. Incluso aunque lo deseáramos, no podríamos utilizar la segunda fórmula.

Volviendo a la primera ecuación, esta nos dice que el beneficio es el resultante de restar el coste del precio de venta. Como hemos mencionado anteriormente, el precio de un vehículo lo determina generalmente el mercado. Por tanto, con el fin de conseguir un beneficio, el único recurso que tenemos es reducir el coste todo lo posible. Aquí radica la fuente del beneficio.

IDEAS DE OHNO

No confundir «valor» con «precio».

Cuando un consumidor compra un producto, lo hace porque ese producto tiene cierto valor para él.

El coste está subiendo, ¡por tanto debe elevar el precio! No tome ese camino fácil. No puede hacerse. Si eleva su precio pero el valor permanece el mismo, rápidamente perderá el cliente.

El verdadero coste es del tamaño de una semilla de ciruelo

El coste puede interpretarse de muchos modos diferentes. El coste consiste de muchos elementos, tales como costes de personal, de materiales en bruto, de electricidad, de terrenos, de edificios y de equipos. Algunas personas pueden añadir todos estos y otros costes y obtener un total, y entonces decir que fabricar cierto producto cuesta tanto. Pero, ¿es éste el verdadero coste? No, cuando se consideran las cosas cuidadosamente, lo que emerge es que el total obtenido no parece reflejar el verdadero coste.

La expresión «verdadero coste» puede sonar rara. Pero tenemos la noción de que para fabricar un automóvil el verdadero coste de personal es aproximadamente cierto importe, y que solo una cierta cantidad de coste de materiales es suficiente. Esta es una aproximación al coste verdadero.

Tomemos ahora como ejemplo el coste de personal. Para fabricar un producto dado, un trabajador debe trabajar un requerido número de horas para procesar cierta cantidad de materiales necesarios para los productos fabricados en el día. Esto está cercano al verdadero coste. Pero supongamos ahora que el trabajador procesa además los materiales necesarios para mañana y pasado mañana.

El exceso de materiales fabricados, si se mantienen en el mismo lugar de trabajo, estorbarán su funcionamiento ordenado. De modo que se trasladan a alguna parte. Esto significa que tiene que crearse un proceso denominado transporte interno, y que surge también la necesidad de un lugar de almacenaje. Además, alguien tiene que contar y reordenar estos materiales para una buena gestión. Si el número de materiales excedentes aquí y allá aumenta, se necesitarán tarjetas que señalen los materiales que están en cada almacenaje y los materiales que se retiran de cada almacenaje. Lo siguiente es la necesidad de oficinistas que lleven cuenta de los almacenes, y de trabajadores que supervisen estos procesos.… Justamente porque alguien ha producido en exceso, se ha creado la necesidad de una ilimitada cantidad de trabajo y personal adicional.

Debe pagarse a todas las personas involucradas en esas nuevas tareas, y ese coste se contará como parte de los costes de personal. Al final, sus salarios formarán parte del coste del producto.

Lo mismo puede decirse de los costes de materiales. Si tiene justamente los materiales necesarios para el trabajo del día, el trabajo podrá transcurrir fluidamente. Y puede mantener el aprovisionamiento suficiente para diez días, para prevenir dificultades que puedan surgir de problemas de los proveedores. Esto, por supuesto, es mas que suficiente. Pero en muchas empresas, cuando se revisa su inventario, se descubre a menudo que tienen aprovisionamientos suficientes para uno o dos meses, como stock parado en sus almacenes. No es infrecuente tener aprovisionamientos para seis meses, lo que no es una condición aceptable.

No hay que olvidar que estos materiales o ya se han pagado o van a pagarse inmediatamente. Además del coste de los materiales, se produce un cargo de intereses. Además, durante el almacenaje, los materiales pueden oxidarse, romperse o separarse resultando piezas no emparejadas que no pueden utilizarse. En un caso mas serio, pueden hacerse cambios de diseño que convierten en obsoletos a materiales almacenados. Hay además situaciones en las que un cambio en la demanda puede obviar la necesidad de algunos materiales. En cualquiera de estos casos, el almacenaje crea despilfarro.

Este despilfarro, el coste de materiales inutilizables que se descartan, se anota también como coste de los materiales, y llega a formar parte del coste de los productos.

En la mayoría de la circunstancias, cuando una persona habla de coste, se expresa en términos de una combinación de costes apropiados y no apropiados, y en el caso de los últimos, incluye las porciones de costes de personal y materiales que no son realmente necesarios para fabricar un producto.

En Toyota tenemos un adagio: «El verdadero coste es solo del tamaño de una semilla de ciruelo». El problema de la mayoría de los directivos es que tienen la propensión a hacer crecer la semilla hasta convertirla en un ciruelo frondoso. Entonces, podan algunas ramas del árbol y denominan a esto reducción de costes.

Cambiar su método de fabricación, reducir su coste

En Toyota, no nos adherimos al autodenominado principio del coste. En el principio del coste subyace la noción de que «cualquiera sea el modo de producción que utilicemos, el coste permanece el mismo». Si se probase como correcto que, cualesquiera sean los métodos de producción, el coste permanece constante, entonces todas las industrias deben continuar aplicando el principio del coste.

Sin embargo, cambiando su método de fabricación, una empresa puede eliminar costes de personal, precisamente aquellos referidos a operaciones que no añaden valor, y costes de materiales, los que generan los materiales no utilizados. Cambiando el método de fabricación, el coste puede reducirse sustancialmente.

Hay una empresa filial de Toyota que produce piezas estampadas y está localizada cerca de las oficinas centrales de Toyota. En 1973, estuvo parada y se reemplazó a todos sus directivos. Arrancando de nuevo aquel mismo año, los empleados hicieron grandes esfuerzos, y dos años mas tarde, en 1975, la empresa se había recuperado completamente.

Actualmente, la empresa es muy rentable. De acuerdo con su presidente, llegó un día un inspector fiscal del gobierno, dispuesto a interrogar a sus directivos. «¿Porqué esta empresa experimentó un agudo déficit en 1973 cuando la economía estaba en pleno auge, y tiene ahora buenos resultados en 1976 cuando hay recesión»?, preguntaba el inspector.

La respuesta del presidente fue la típica de Toyota: «Esto es lo que en la empresa llamamos esfuerzo de mejora». El inspector permaneció incrédulo. De todos modos, la realidad es que los costes se habían reducido cambiando los métodos de fabricación. Naturalmente, la cuenta de resultados cambió paralelamente, siendo un buen ejemplo de lo que estamos diciendo.

Técnica de producción y técnica de fabricación

Actualmente, Toyota produce muy por encima de 200.000 unidades por mes. En 1952, se necesitaban 10 empleados/mes para producir un camión. En 1961, la producción mensual de Toyota consistía en 10.000 unidades. Había entonces 10.000 empleados, y esto significaba que cada mes un empleado producía un vehículo. En los dos últimos años la producción se ha situado entre 230.000 a 250.000 unidades, y tenemos 45.000 empleados. Esto significa que a cada empleado se le acreditan cinco vehículos por mes.

Toyota tiene algunas plantas de ensamble en el extranjero. Hay casos en los que el número de procesos requeridos para ensamblar el mismo Corolla o Corona puede ser como cinco a diez veces e...

Índice

• Cover
• Title Page
• Copyright Page
• Contenido
• Prólogo del editor en lengua inglesa
• Prólogo del traductor de la edición en inglés
• 1 La fuente de los beneficios está en el proceso de fabricación
• 2 Supuestos basicos del sistema de produccion de Toyota
• 3 Nivelación-equilibrado del sistema de producción
• 4 «Just-in-time» y automatización
• 5 Control de lugares de trabajo a través del sistema kanban
• 6 Lugares de trabajo determinados por las operaciones estándares
• 7 Actividades de mejora para la reducción de horas-hombre
• 8 Producción de alta calidad con seguridad
• Apéndice A Planificación de la producción que conecta Toyota Motor con fabricantes de piezas y distribuidores
• Apéndice B Gestión de Toyota en sus plantas en el extranjero