Guía HBR: Gestión de Proyectos

Motiva a tu equipo. Controla los objetivos. Obtén resultados

Harvard Business Review

• Editorial: Reverté Management (REM)
• Año: 2017
• ISBN de la versión impresa:
  9788494562945
• ISBN del libro electrónico:
  9788429193770
• Categoría: Business
• Categoría: Management

Si estás gestionando tu primer proyecto o simplemente estás cansado de improvisar, laGuía HBR Gestión de Proyectoste proporcionará las herramientas y la confianza que necesitas para definir y alcanzar objetivos inteligentes, y te enseñará a aprovechar las lecciones aprendidas para mejorar el desarrollo de futuros proyectos. Esta guía te ayudará a formar equipos potentes y motivados, a organizar los principales objetivos en tareas manejables, a crear un calendario de trabajo para mantener todo bajo control, a evaluar el progreso hacia tus objetivos, a gestionar las expectativas de las partes interesadas y a poner punto final a tu proyecto y medir su éxito.

Guías HBR

Gestión de
Proyectos

REVERTÉ MANAGEMENT

Barcelona, México

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS

Boston, Massachusetts

Contenidos

Qué aprenderás

Visión de conjunto

1. Las cuatro fases de la gestión de proyectos

En qué consisten la planificación, el desarrollo, la ejecución y la finalización del proyecto, y cómo se superponen dichos procesos

2. El elenco de personajes

Quién es quién en la gestión de proyectos

Fase 1: PLANIFICACIÓN

3. El acta de constitución

Cómo dar la orden de inicio

4. La gestión de la «confusa fase inicial»

No podemos eliminar la incertidumbre en las primeras etapas de un proyecto complejo, pero podemos gestionarla

LOREN GARY

5. El examen pre mortem

Aprende de tu proyecto mientras aún esté vivito y coleando

GARY KLEIN

6. ¿La corrupción del alcance encarece tu proyecto o lo revaloriza?

Delinea límites estrictos en el alcance de tu proyecto, pero sé flexible si surgen grandes oportunidades

LOREN GARY

Fase 2: DESARROLLO

7. Fija las prioridades antes de iniciar el proyecto

Tres pasos para que no te salgas del buen camino

RON ASHKENAS

8. Estimula la productividad mediante las cajas de tiempo

Consejos para mantener el calendario de tu equipo —y el tuyo— bajo control

MELISSA RAFFONI

9. Planifica el trabajo

Pon los bueyes antes del carro

10. Estudio de caso HBR: ¿Lanzarse al fracaso?

¿Cuándo es más importante la velocidad que la calidad?

TOM CROSS

11. Empieza el proyecto sobre una buena base

Dirige tu proyecto hacia el éxito mediante un lanzamiento bien planeado

12. La disciplina de los equipos

La responsabilidad mutua conduce a resultados asombrosos

JON R. KATZENBACH Y DOUGLAS K. SMITH

Fase 3: EJECUCIÓN

13. Reuniones eficaces

Orienta bien las reuniones e infunde energía y sentido a tu proyecto

14. El enfoque adaptativo de la gestión de proyectos

Qué hacer cuando tus herramientas para tomar decisiones dejan de ser útiles frente a la incertidumbre

15. Un buen proyecto también puede fracasar

Riesgos que conllevan los grandes proyectos y cómo gestionarlos

NADIM F. MATTA Y RONALD N. ASHKENAS

16. Seguimiento y control

No tengas miedo de revisar tu plan

RAY SHEEN

17. Gestiona los problemas humanos de tu equipo

Asegúrate de que los miembros del equipo se concentran en sus tareas, cumplen su parte del trabajo, trabajan juntos y satisfacen los criterios de calidad

18. Herramientas para la cooperación y el cambio

Qué hacer cuando la gente no se pone de acuerdo en cuáles son los objetivos o en cómo conseguirlos

CLAYTON M. CHRISTENSEN, MATT MARX, Y HOWARD H. STEVENSON

No pierdas más dinero —ni tiempo— intentando recuperar el ya perdido

Cómo evitar perseguir costes hundidos

JIMMY GUTERMAN

Fase 4: FINALIZACIÓN

20. Delega autoridad y control

Evalúa tu éxito antes de poner el punto final

RAY SHEEN

21. Recopila las lecciones aprendidas

Cuatro pasos para realizar eficazmente el examen a posteriori

RAY SHEEN

Glosario

Qué aprenderás

Te han propuesto que dirijas un proyecto. Agradeces el voto de confianza que han depositado en ti, pero ¿te estás estresando porque no tienes ni idea de por dónde empezar? ¿Te preocupa que las distintas partes implicadas tiren de ti en un millón de direcciones diferentes y que te impidan definir objetivos claros, por no hablar de cumplir con los plazos y el presupuesto? ¿Cómo vas a decidir cuándo has de seguir con tu plan original y cuándo has de ser flexible? Todos los miembros de tu equipo soportan muchas presiones, ¿cómo vas a mantenerlos motivados?

Con esta guía obtendrás la confianza y las herramientas necesarias para gestionar proyectos de forma eficaz.

• Elegir al equipo adecuado y a mantenerlo a pleno rendimiento.
• Evitar la «corrupción del alcance».
• Centrarte en tareas fundamentales y trazar una secuencia lógica.
• Entender los diagramas Gantt y PERT.
• Conseguir que los miembros del equipo trabajen todos a una.
• Mantener informadas a todas las partes interesadas.
• Evaluar el éxito de tu proyecto.
• Decidir cuándo es momento de retirarse.
• Recopilar —y aprovechar— las lecciones aprendidas.

Visión de conjunto

Capítulo 1

Las cuatro fases de la gestión de proyectos

Si estás coordinando el desarrollo de una web, el diseño de un coche, el traslado de tu departamento a unas nuevas instalaciones, la actualización del sistema informático o cualquier otro proyecto —grande o pequeño—, siempre pasarás por estas cuatro etapas: planificación, desarrollo, ejecución y finalización. Aunque cada una de estas fases tenga características singulares, se superponen. Por ejemplo, normalmente empezarás a planificar con un presupuesto y una fecha de finalización aproximados. Una vez estés en las fases de desarrollo y ejecución, definirás e implementarás los detalles del plan del proyecto. Eso te aportará nueva información, por lo que revisarás el presupuesto y la fecha de finalización. Dicho de otro modo, planificarás mejor a partir de tu mejor conocimiento de la situación general.

La siguiente tabla describe las actividades de cada fase, así como las habilidades y herramientas necesarias para realizar el trabajo:

Planificación: cómo diseñar un proyecto

Cuando pensamos en la planificación de un proyecto, casi de inmediato nos viene a la mente su programación temporal, aunque en realidad no llegaremos a ese punto hasta la fase de desarrollo. El auténtico objetivo de la planificación es definir los fundamentos: qué problema queremos resolver, quién participará en el proyecto y qué se hará.

Determinar cuál es exactamente el problema que se ha de resolver

Antes de empezar, es importante invertir un tiempo en detallar qué asunto en concreto se abordará en el proyecto. No siempre es obvio.

Pongamos por caso que el director de sistemas informáticos te ha pedido a ti, que eres el gerente de tecnologías informáticas, que crees una nueva base de datos y un nuevo sistema para introducir la información. Seguramente, tendrás muchas ganas de iniciar el proyecto lo antes posible para, así, resolver esos problemas con los que estás lidiando desde hace algún tiempo. Pero ¿conseguirás de este modo resolver el problema de la empresa? Si quieres que el proyecto tenga más probabilidad de éxito, primero debes ir más allá de los síntomas ya observados: «No podemos sacar los datos con la suficiente rapidez», y «Tengo que filtrar cuatro informes diferentes para compilar una simple actualización de la actividad reciente de mis clientes». Tienes que localizar aquellos problemas subyacentes que la organización está intentando resolver. Antes de diseñar la base de datos, plantéate unas cuantas cuestiones: qué tipo de datos son necesarios, qué se hará con ellos, para cuándo es necesaria una solución, etcétera. Si no lo haces, correrás el riesgo de malgastar tiempo y dinero creando una solución demasiado simple, o demasiado compleja, tardía o sencillamente inútil para los usuarios.

Identificar a las partes interesadas

Verás más claramente el auténtico problema cuando determines quiénes son las partes interesadas. Es decir, cuando te plantees a qué cargos o personas afectarán las distintas actividades o los resultados del proyecto, quién aportará los recursos necesarios (personas, espacio, tiempo, herramientas y dinero) y quién utilizará el producto del proyecto o se beneficiará de él. Las partes interesadas trabajarán contigo para enunciar qué significa exactamente que el proyecto tenga éxito. Consigue que definan qué ­esperan del proyecto y qué están dispuestas a aportar para conseguirlo. Además, si alguna de las partes interesadas cambia de idea a mitad de camino, debes estar preparado no solo para dar una respuesta a los nuevos participantes, sino también para ­incluir a los otros en cualquier decisión que implique redirigir el proyecto.

Tanto si estás gestionando el proyecto en una empresa como si trabajas de asesor independiente, es fundamental que te respalden las personas para las que trabajas. En ­algunas ocasiones, puede que lo vean todo color de rosa y que te exijan una enorme cantidad de trabajo en un plazo imposible; en otras, quizá esperen que obres milagros con unos recursos de material o personal insuficientes. Como gestor del proyecto, deberás asegurarte de que los requisitos y los recursos se correspondan equitativamente... o te verás abocado al fracaso.

Definir los objetivos del proyecto

Una de las tareas de planificación más difíciles es la de combinar las expectativas de las distintas partes interesadas en un conjunto coherente y manejable de objetivos. El éxito del proyecto se medirá en función de hasta qué punto se satisfagan dichos objetivos. Cuanto más explícitos sean desde un principio, menor desacuerdo encontrarás después respecto a si has cumplido o no las expectativas. De todos modos, en la fase de planificación aún quedan muchas cosas en el aire, por lo que cada cierto tiempo tendrás que revisar esos objetivos marcados, a medida que vayas recabando información sobre lo que debes lograr.

Cuando definas los objetivos, piensa en la palabra ­METAS. Un objetivo debe ser:

• Medible
• Específico
• Temporalmente limitado
• Alcanzable
• Sensato

Supongamos que el actual seguro médico de una empresa no está ofreciendo un nivel de servicio acorde con las cuotas que pagan los empleados; por ello, el departamento de recursos humanos ha recibido el encargo de buscar un nuevo proveedor. Los objetivos METAS del proyecto podrían ser los siguientes:

1. Evaluar ‹alcanzable› al menos a seis ‹medible› proveedores que cumplan los criterios mínimos del departamento en cuanto a calidad del servicio.
2. Recomendar ‹alcanzable›, en el Consejo de ­Administración de junio ‹temporalmente limitado›, los tres ‹específico› que ofrezcan la mejor y mayor cobertura a un coste que sea al menos un 10% ‹sensato› más bajo que la actual contribución de la compañía por empleado.

Cuando definas los objetivos de tu proyecto ten en cuenta los siguientes factores:

• Calidad. Identifica los criterios de calidad, y determina cómo cumplirlos y evaluarlos.
• Organización. Calibra los objetivos en función de las personas y los recursos que tienes a tu disposición.
• Comunicación. Determina qué información necesita cada una de las partes interesadas y cómo facilitársela.

Determinar el alcance, los recursos y las principales tareas

Muchos proyectos fracasan porque o bien se abarca más de lo debido y, por lo tanto, se subestima enormemente el tiempo y el dinero necesarios, o bien porque no se ha tenido en cuenta una importante parte del trabajo. Una herramienta bastante útil para evitar estos problemas es la estructura de desglose de trabajo (EDT), que ayuda a determinar el alcance y las tareas del proyecto, así como a establecer estimaciones (encontrarás un ejemplo más adelante en este capítulo). El concepto subyacente consiste en...

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