Poder + Influencia

Dan Cable, Peter Bregman, Harrison Monarth, Harvard Business Review, Betty Trabal

• Editorial: Reverté Management (REM)
• Año: 2020
• ISBN del libro electrónico: 9788429195569
• Edición: 1
• Categoría: Desarrollo personal
• Categoría: Gestión de recursos humanos

La autoridad formal conlleva implícita el poder. Pero muy poca gente es consciente de que también existe un poder informal, que no está vinculado a ningún cargo o jerarquía, pero capaz de ejercer un gran impacto.

La Serie Inteligencia Emocional de HBR presenta textos cuidadosamente seleccionados sobre los aspectos humanos de la vida laboral y personal. Se trata de lecturas estimulantes y prácticas que nos ayudarán a conseguir el bienestar emocional.

• Aprende a usar tu poder para tener más influencia.
• Descubre cómo el poder incide en nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestra relación con los demás.
• Consigue una mayor conciencia de ti mism@ y así mantén tu poder bajo control.
• Relaciónate con las personas adecuadas para generar más valor.
• Reacciona adecuadamente frente a los abusos de poder.

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No dejes que
el poder te
corrompa

Dacher Keltner

En los estudios sobre el comportamiento que he realizado durante los últimos veinte años he descubierto un modelo preocupante y es que, a pesar de que las personas consiguen el poder gracias a cualidades y conductas que favorecen los intereses de los demás, como son la empatía, la colaboración, la transparencia, la imparcialidad y la generosidad, en cuanto empiezan a sentirse suficientemente poderosas y disfrutan de una posición privilegiada, esas cualidades empiezan a desaparecer. Los que ostentan el poder son más propensos a mostrar comportamientos irrespetuosos, egoístas y poco éticos. El historiador y político del siglo xix, Lord Acton, afirmó: el poder tiende a corromper.

Este fenómeno que denomino «la paradoja del poder» lo he estudiado en numerosos entornos: en las universidades, en el senado de Estados Unidos, en los equipos deportivos profesionales, y en una gran variedad de entornos profesionales. En cada uno de ellos he comprobado que la gente asciende de nivel gracias a sus buenas cualidades, pero que, aun así, sus comportamientos empeoran significativamente conforme van ascendiendo. Este cambio sucede sorprendentemente rápido. En uno de mis experimentos, conocido como el estudio «del monstruo de las galletas», agrupé a varias personas en grupos de tres y les asigné a cada uno de ellos una posición de liderazgo al azar. Más tarde, les di una tarea para escribir. Cuando llevaban media hora trabajando coloqué enfrente de cada equipo una bandeja con cuatro galletas recién horneadas, una para cada miembro del equipo y una extra. En todos los grupos cada una de las personas integrantes tomó una galleta y por cortesía dejaron la galleta extra. La pregunta era: ¿quién se comerá una segunda galleta sabiendo que los demás no van a poder hacerlo? Casi siempre fue la persona que había sido nombrada líder del grupo. Además, los líderes solían comer con la boca abierta, relamiéndose los labios y tirando migas.

Los estudios demuestran que la riqueza y las acreditaciones tienen un efecto similar. En otro experimento, Paul Piff de la Universidad de California en Irvine y yo, descubrimos que mientras que los conductores de coches menos caros siempre respetan el derecho de paso de los peatones en los ceda el paso, la gente que conduce coches lujosos solo lo hace el 54 % de las veces: casi la mitad de las veces ignoran a los peatones y desobedecen las normas. Los estudios realizados a empleados de veintisiete países revelan que las personas adineradas son más proclives a decir que los comportamientos poco éticos, como aceptar sobornos o evadir impuestos, son aceptables. Y un estudio reciente realizado por Danny Miller de la HEC de Montreal ha demostrado que los consejeros delegados con MBA suelen mostrar más frecuentemente comportamientos interesados que incrementan su remuneración personal, pero reducen el valor de sus compañías.

Todos estos descubrimientos indican que los abusos de poder simbólicos —la contabilidad fraudulenta de Jeffrey Skilling en Enron, los bonos ilegales del director general de Tyco, Dennis Kozlowski, las fiestas bunga-bunga de Silvio Berlusconi o la evasión de impuestos de Leona Helmsley— son ejemplos extremos del tipo de comportamientos erróneos a los que son vulnerables todos los líderes de cualquier rango. Los estudios demuestran que la gente que ocupa puestos de poder es tres veces más propensa a interrumpir a sus compañeros, ocuparse de otras tareas durante las reuniones, levantar la voz y decir cosas insultantes en el despacho. Además, mis estudios, entre otros muchos, indican que la gente que acaba de conseguir un puesto de liderazgo es especialmente vulnerable a perder sus virtudes.

Las consecuencias son de gran alcance. El abuso de poder acaba empañando la reputación de los ejecutivos y socavando sus oportunidades de influencia. También crea ansiedad y estrés entre los compañeros, disminuyendo el rigor y la creatividad del grupo y mermando la implicación y el rendimiento de sus miembros. En una encuesta reciente a ochocientos directores y empleados de diecisiete industrias, casi la mitad de los encuestados que admitieron que en el trabajo los habían tratado de forma grosera, afirmaron que como respuesta a este maltrato habían reducido a propósito sus esfuerzos y la calidad de su trabajo.

¿Podemos evitar caer en la paradoja del poder? Sí, a través de la conciencia de uno mismo y de la acción.

Es necesario reflexionar

Lo primero que has de hacer es aumentar la conciencia de ti mismo. Cuando aceptes un puesto de liderazgo, presta atención a los sentimientos que provocan en ti tu nueva situación y los cambios de tu comportamiento. Mis estudios demuestran que el poder nos induce una especie de estado maníaco que nos hace sentir expansivos, enérgicos, omnipotentes, ávidos de recompensas e inmunes al riesgo, que nos expone a acciones imprudentes, irrespetuosas e inmorales. Pero los nuevos estudios sobre la neurociencia han descubierto que simplemente reflexionando sobre estos pensamientos y emociones («Vaya, en este momento me siento como si fuese capaz de dirigir el mundo») ponemos en marcha unas regiones de los lóbulos frontales que nos ayudan a controlar nuestros peores impulsos. Si conseguimos reconocer y etiquetar los sentimientos de alegría y de confianza, seremos capaces de evitar las decisiones irracionales que estos sentimientos nos inducen a tomar. Si reconocemos los sentimientos de frustración (quizá porque nuestros subordinados no actúan como nosotros queremos), probablemente, no responderemos de forma conflictiva.

La práctica diaria del mindfulness te puede ayudar a desarrollar este tipo de conciencia de ti mismo. Una de estas prácticas consiste en sentarse en un lugar cómodo y tranquilo, respirar profundamente y concentrarse en la inspiración y expiración, en las sensaciones físicas o en los sonidos y vistas de tu entorno. Los estudios demuestran que si dedicas unos minutos al día a hacer ejercicios de este tipo conseguirás estar más tranquilo y concentrado. Por este motivo, actualmente, se están enseñando estas técnicas en los programas de formación de empresas como Google, Facebook, Aetna, General Mills, Ford y Goldman Sachs.

También es importante que reflexiones sobre tu actitud y tus acciones. ¿Interrumpes a la gente? ¿Miras el teléfono cuando otros te están hablando? ¿Cuentas chistes o relatos que avergüenzan o humillan a los demás? ¿Gritas en la oficina? ¿Te adjudicas el mérito de un trabajo de equipo? ¿Te olvidas del nombre de tus compañeros? ¿Estás gastando mucho más dinero que antes o asumiendo riesgos físicos inusuales?

Si tu respuesta a algunas de estas preguntas es afirmativa, tómalo como una señal de alerta: las demostraciones arrogantes de poder te están tentando. Algo que a ti te puede parecer inofensivo, seguramente no lo es para tus subordinados. Piensa en este caso que me contaron recientemente sobre el protocolo que se seguía para repartir la comida en la redacción de una televisión por cable. Cada día, cuando llegaban los bocadillos del equipo, se repartían entre los redactores por orden de jerarquía. Al no corregir este comportamiento, los líderes del grupo estaban disminuyendo el potencial creativo y participativo. Podemos contrastar esta costumbre con la de los comedores militares, donde, como dice el especialista en etnografía y escritor Simon Sinek en su libro Leaders Eat Last, ocurre lo contrario. Los oficiales respetan la política de no ceder su autoridad, pero muestran respeto a sus tropas.

Practicar la gentileza

Tanto si has empezado a sucumbir a la paradoja del poder como si no, deberías esforzarte en recordar y repetir los comportamientos virtuosos que te han ayudado a prosperar. En mis clases de formación para ejecutivos y otras personas que ocupan puestos de poder, me concentro en tres prácticas esenciales que son la empatía, la gratitud y la generosidad, que son las que sostienen el liderazgo benevolente hasta en los entornos más implacables.

Por ejemplo, Leanne ten Brinke, Chris Liu, Sameer Strivastava y yo hemos descubierto que los senadores estadounidenses que utilizan expresiones faciales y tonos de voz empáticos al hablar consiguen que se aprueben más leyes que aquellos que utilizan gestos y tonos dominantes y amenazantes en sus discursos. El estudio realizado por Anita Woolley de la Universidad Carnegie Mellon y Thomas Malone del MIT también demuestra que cuando los compañeros de un equipo muestran compresión, compromiso, interés y preocupación por los demás, el equipo es más efectivo a la hora de tratar problemas analíticos complejos.

Las pequeñas expresiones de gratitud también dan resultados positivos. Los estudios corroboran que las parejas sentimentales que reconocen el valor del otro en las conversaciones informales tienen menos tendencia a romperse, que los estudiantes que reciben una palmadita en la espalda de sus profesores suelen superar mejor los problemas difíciles y que la gente que demuestra aprecio a los demás en un grupo recién formado se siente más cohesionada al grupo meses después. Adam Grant de la Escuela de Negocios de Wharton ha descubierto que cuando los directivos dedican tiempo a dar las gracias a sus empleados, estos se sienten más comprometidos y son más productivos. Además, mi propio estudio realizado en equipos de la NBA con Michael Karus de la Universidad de Yale, demuestra que los jugadores que físicamente demuestran su agradecimiento, con palmaditas en la cabeza, abrazos y golpecitos de cadera o de pecho, motivan a sus compañeros de equipo a jugar mejor y a ganar casi dos partidos más por temporada (lo cual es estadísticamente significativo y muchas veces marca la diferencia entre jugar o no los playoffs).

Los actos simples de generosidad también son muy poderosos. Los estudios demuestran que los integrantes de un grupo que comparten sus cosas con los demás —por ejemplo, aportando nuevas ideas o directamente ayudándoles en otros proyectos que no sean los suyos propios— logran obtener más respeto, influencia y dotes de liderazgo. Mike Norton de la Harvard Business School ha descubierto que cuando las empresas ofrecen la posibilidad de donar dinero a organizaciones caritativas, por ejemplo, los empleados se sienten más satisfechos y productivos.

Cuando eres el jefe y el responsable de que las cosas se hagan bien, es difícil seguir siempre la ética del «buen poder». Pero no debería ser así. En cambio, puedes cultivar tu capacidad de empatía, gratitud y generosidad, implicándote en comportamientos sociales siempre que tengas ocasión de hacerlo: una reunión de equipo, una conversación o negociación con un cliente, una sesión de feedback de 360 grados. Aquí tienes algunas sugerencias:

Para practicar la empatía

• Haz una o dos buenas preguntas en cada intervención y parafrasea los argumentos importantes que aporten los demás.
• Escucha atentamente. Orienta tu cuerpo y tu mirada hacia la persona que está hablando y transmítele tu interés e implicación verbalmente.
• Cuando alguien te cuente algún problema, demuéstrale tu preocupación con frases como «lo siento» y «es realmente difícil». Evita juzgar y dar consejos precipitadamente.
• Antes de una reunión, piensa un momento en la persona con la que vas a estar y en lo que le está pasando.

Arturo Bejar, director de ingeniería de Facebook, es uno de los directivos que hacen de la empatía una prioridad cuando dirige a sus equipos de diseñadores, codificadores, especialistas en datos y escritores. Viéndole trabajar he podido comprobar que todas sus reuniones suelen estar estructuradas alrededor de una cascada de preguntas abiertas y que nunca deja de escuchar atentamente. Se inclina hacia la persona que está hablando y escribe todo lo que le dice en una libreta. Con estos pequeños gestos de empatía indica a sus equipos que comprende sus preocupaciones y que quiere que prosperen todos juntos.

Para practicar la gratitud

• Acostúmbrate a dar siempre las gracias cuando te comuniques con otras personas.
• Envíales a tus compañeros correos electrónicos o notas de gratitud por e...

Índice

• Poder + Influencia
• 1. No dejes que el poder te corrompa
• 2. ¿Cuál es tu estilo de liderazgo?
• 3. Cómo saber cuánta influencia tienes en el trabajo
• 4. Cuatro formas de malgastar el poder
• 5. Haz que tu equipo se sienta poderoso
• 6. Cómo usar tu superpoder para el bien
• 7. Sentirnos poderosos en el trabajo nos hace sentir peor cuando llegamos a casa
• 8. Cómo trabajar con una persona manipuladora
• 9. Sexo, poder y sistemas sociales que toleran a tipos como Harvey Weinstein
• 10. Utiliza tus privilegios particulares para ayudar a otros
• 11. Para generar el cambio, el liderazgo es más importante que la autoridad
• 12. Piensa en cómo edificarás tu legado
• 13. Cómo funciona el liderazgo humilde
• Serie Inteligencia Emocional
• Guías Harvard Business Review
• Créditos