Revolucionando el trabajo. Brave New Work

¿Estás preparado para reinventar tu organización?

Aaron Dignan

• Editorial: Reverté Management (REM)
• Año: 2020
• ISBN de la versión impresa: 9788417963033
• ISBN del libro electrónico: 9788429195385
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Cultura del lugar de trabajo

Aaron Dignan propone reinventar por completo los esquemas, principios y prácticas fundamentales que dan forma a la actual cultura laboral, descentralizando el poder y maximizando el potencial de los equipos humanos.

Segunda parte

El sistema operativo

El 94 % de los problemas empresariales los ocasionan los sistemas, mientras que tan solo el 6 % los ocasionan las personas.

—Atribuido a W. Edwards Deming

CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN POSITIVA CON LA gente y consciente de la complejidad puede ser agobiante. Es difícil saber por dónde empezar o qué asuntos son los más importantes pero, gracias a la recopilación y al estudio de cientos de prácticas no convencionales de todo el mundo, he descubierto que las organizaciones evolutivas coinciden en doce áreas que son el campo de pruebas para el futuro del trabajo. Es en estas áreas donde los pocos valientes que hay están arriesgando, y es en estas áreas donde las empresas en apuros probablemente encontrarán sus fallos. Juntas forman un lienzo —el lienzo o canvas del sistema operativo— a través del cual podemos ver y cambiar nuestra identidad organizacional.

Lienzo o canvas del sistema operativo (SO)

Cada una de estas áreas del Lienzo del SO nos exige que consideremos con más detalle de lo habitual un aspecto de nuestra organización. Por ejemplo, ¿qué es la autoridad?, ¿cómo deberíamos distribuirla?, ¿cómo se manifiesta —o no— en nuestra cultura?, ¿cómo tomamos las decisiones?, ¿cómo deberíamos tomarlas?, ¿el enfoque que damos a la autoridad es como el de una rotonda o como el de un cruce controlado por semáforos?, ¿es nuestra organización positiva con la gente y consciente de la complejidad? El lienzo nos obliga a superar las lagunas que hay entre nuestras suposiciones, nuestras creencias y nuestra realidad. Si decimos que queremos escuchar la opinión de todos pero pasamos la mayor parte del día discutiendo, esto quiere decir algo. Si decimos que valoramos la agilidad pero cada decisión necesita la aprobación de diez personas, la oportunidad está clara.

En las próximas páginas, analizaremos cada una de estas áreas y veremos cómo están cambiando, cuáles son los agentes que modelan esos cambios, y los principios y las prácticas innovadoras que están implementando. Cada área está dividida en cinco partes: una parte general, que presenta el concepto; unas ideas iniciales destinadas a desafiar tus suposiciones; unos métodos de acción para probar algo nuevo; ideas para guiar el cambio de esa área; y unas preguntas para que consideres mientras reflexionas y reinventas tu propio sistema operativo.

Habrás visto que las áreas del lienzo son genéricas y que todas tienen el mismo valor, es intencionado. Queremos asegurarnos de que todas las organizaciones puedan aprovecharse del lienzo, independientemente de cuál sea su filosofía organizacional. Por ejemplo, The Morning Star Company ha conseguido un éxito enorme en el área de la estructura al modificar por completo los cargos y las funciones tradicionales de los trabajos. Cada año, cuatrocientos empleados a jornada completa de esta empresa procesadora de tomate, que es la más grande del mundo, escriben sus propias descripciones del puesto y lo hacen redactando una carta que contiene los compromisos y los acuerdos que tienen entre ellos. Sus compañeros revisan las cartas y les dan consejos, no órdenes, sobre lo que deberían cambiar. Puesto que ese documento cambia cada año, los títulos o las promociones tradicionales no existen. Pero está bien, porque cada empleado va ajustando su propio salario conforme va aprendiendo y prosperando. Las matemáticas funcionan. Mientras que, en su industria, el crecimiento es aproximadamente de un 1 % anual, Morning Star ha conseguido, en los últimos veinte años, un crecimiento de ingresos y beneficios de dos dígitos. Actualmente, genera más de 700 millones de dólares de ingresos. En una industria que normalmente trata a sus trabajadores como sustituibles, esa empresa ha conseguido crear una forma de trabajar que rivaliza contra cualquier unicornio por sus principios innovadores centrados en los recursos humanos¹.

Quizás esta forma de estructura no sea la adecuada en tu contexto o tu cultura. Quizás tu enfoque debería ser menos radical en espíritu, pero diferente en la práctica. No pasa nada. Mi única receta ideológica es que una actitud positiva con la gente y consciente de la complejidad tiene la facultad de mejorar estas áreas. Cada cultura tiene elementos que forman parte de lo tradicional, de lo contemporáneo y su idiosincrasia. El lienzo del sistema operativo es una herramienta para reflexionar y dar sentido, no para juzgar.

La prueba de la inteligencia excelente es la capacidad de retener en la mente dos ideas opuestas a la vez y, sin embargo, retener la capacidad de funcionar.

—F. Scott Fitzgerald

Además, este lienzo no pretende ser mutuamente excluyente o totalmente exhaustivo. Desde el punto de vista de la complejidad, reducir una organización a sus partes independientes es un disparate. El lienzo simplemente destaca las áreas que nuestro estudio nos dice que más evolucionan. Es mejor empezar por estas áreas dinámicas que permanecer inmóvil por la simple naturaleza intratable de todas ellas.

En algún momento de este viaje por el sistema operativo te empezarás a preguntar cómo demonios puedes guiar a tu organización para emprender un cambio tan profundo como el que estos casos demuestran. ¿Y si no funciona? No dejes que las dudas te detengan. En el resto del libro encontrarás todas las lecciones que mis compañeros y yo hemos aprendido en las trincheras con las organizaciones que intentan saltar al otro lado del arcoíris. La transición hacia una forma mejor de trabajar es posible, pero no con las técnicas de gestión del cambio que enseñan en las escuelas de negocios. Necesitarás hasta la última pizca de tu creencia en las actitudes de ser positivo con la gente y de ser consciente de la complejidad, y unos cuantos de los consejos y trucos que estás a punto de descubrir.

Cuando profundicemos en estos doce dominios recuerda que el problema no son tus líderes, no es tu gente, no es tu estrategia o tu modelo empresarial. Es tu sistema operativo. Si consigues el sistema operativo adecuado, tu organización funcionará por sí sola.

Propósito

Cómo nos orientamos y nos guiamos: la razón de ser de cualquier organización, equipo o individuo

En 1970, Milton Friedman dijo la famosa frase: «La responsabilidad social de los empresarios es aumentar sus ganancias²». En dos palabras: el negocio del negocio es el negocio. En las décadas siguientes, las organizaciones heredadas han internalizado esta afirmación hasta un grado impresionante. Hemos visto que esta máxima ha llevado a las empresas a aprovecharlo todo de la sociedad —el mercado, la legislación, incluso nuestra atención— para conseguir los beneficios a corto plazo. Al mismo tiempo, el coste para la humanidad y el medioambiente ha sido enorme. El crecimiento descontrolado ha creado las condiciones para una crisis climática que es ahora una realidad. Este interés desmesurado también ha provocado una enorme desigualdad y un grado de compromiso de los trabajadores que es más que patético. Una declaración de misión que ponga el valor accionarial en la definición, en lugar de en el resultado, es muy poco estimulante³. Jim Barksdale, exconsejero delegado de Netscape, dijo en una ocasión: «Decir que el propósito de una compañía es⁴ hacer dinero es como decir que el propósito de la vida es respirar».

Deberíamos elevar más nuestro propósito. Dado que pasamos la mayor parte de nuestra vida en el trabajo, ¿no sería bonito que el trabajo mereciera la pena?, ¿que tuviera sentido y conectáramos con él? Pongamos el caso de Whole Foods. Si leyeras su «Declaración de interdependencia», escrita originalmente en 1985 por un equipo de sesenta voluntarios, verías que el propósito de la compañía es «alimentar a la gente y al planeta». Siete palabras, pero un montón de información. ¿Y el gigante de supermercados Kroger? ¿Por qué existe? Su misión es «ser líder en la distribución y la comercialización de comida, salud, cuidado personal y otros productos y servicios relacionados con el consumo». Imagínate yendo a trabajar cada día durante cuarenta años con esta misión como grito de guerra.

El propósito puede ser socialmente positivo o socialmente destructivo. Después de todo, la intención es lo que diferencia a una organización caritativa de una terrorista. Por eso, las organizaciones evolutivas aspiran a un propósito eudaimónico: misiones que facilitan el florecimiento humano. ¿Y el beneficio? El beneficio es el carburante esencial que impulsa nuestro propósito. Es el aire que respiramos. Sin él no podemos aumentar nuestra influencia ni hacer realidad nuestra visión. Por eso la mayoría las de organizaciones evolutivas son bastante rentables. De hecho, las compañías socialmente responsables y orientadas a los propósitos que presentó el profesor y autor Raj Sisodia en su libro Firms of Endearment han conseguido superar el S&P 500 por un sorprendente 14x durante un periodo de quince años, diez de ellas después de la publicación del libro⁵.

Un buen propósito es una ambición, pero también es una limitación, porque concentra nuestra energía y nuestra atención. Pone un límite a nuestros esfuerzos diciendo «es aquí donde vamos a construir nuestro sueño». Si es demasiado mundano —por ejemplo, el valor accionarial—, no tendrá significado. Si es demasiado impreciso —por ejemplo, cambiar el mundo—, nos faltará enfoque. Si es demasiado concreto —por ejemplo, un ordenador en cada mesa—, nos encontraremos sin rumbo una vez alcanzado el objetivo. Si se hace bien, el propósito nos une, nos orienta y nos ayuda a tomar las decisiones durante el camino.

Ideas iniciales

Propósito fractal. Todas las organizaciones tienen un propósito, pero no todas se aseguran de que este sea fractal —que se manifieste a todos los niveles—. Para evitar los ejercicios de ajuste burocráticos, los equipos deberían tener una descripción coherente de cómo su trabajo contribuye al propósito global, aunque estén intencionadamente siguiendo un camino divergente. El propósito del equipo contribuye a la misma función que el propósito de la organización. Incluso las funciones individuales tienen un propósito que, si está formulado adecuadamente, elimina la necesidad de las interminables descripciones del puesto. Si alguien encargado de la contratación de empleados aportara «miembros que estén informados, relacionados y dispuestos a cooperar», ¿tendríamos que especificar el cómo?

Métricas como guía. Las organizaciones heredadas están obsesionadas con las mediciones, y las suelen utilizar como una forma de control —para encontrar y sancionar el bajo rendimiento—. Pero, cuando nos obsesionamos con las métricas, pasamos a ser víctimas de la ley Goodhart, que dice que una medida que se convierte en un objetivo deja de ser una buena medida⁶. ¿Por qué? Porque los seres humanos manipularán la situación con la intención de cambiar las cifras. En lugar de obsesionarnos por las medidas, deberíamos pensar en ellas como pautas para guiarnos hacia nuestro propósito. Si creamos una aplicación con el propósito de ayudar a la gente a adelgazar, el tiempo medio en la aplicación es interesante, pero solo siempre y cuando jugar con la aplicación se traduzca en usuarios más sanos. También vale la pena destacar que estas métricas también sirven para dirigir. Se trata de buscar unos indicadores cuantitativos y cualitativos que te ayuden a sentir y a actuar. Si no estás tomando decisiones o emprendiendo acciones basándote en tus métricas, lo estás haciendo mal. En mi compañía solíamos controlar cuántos seguidores teníamos en las redes sociales, y nos preocupaba mucho este dato. Y un día nos planteamos la siguiente cuestión: «¿Alguna vez hemos hecho algún cambio a partir de estas métricas?». No. Ese mismo día dejamos de mirar el número de seguidores. La última vez que lo hice seguía aumentando.

Representantes del propósito. No confundas a tus clientes con tu propósito. La obsesión por los clientes se ha convertido recientemente en un tema muy popular llevado hasta el extremo por Jeff Bezos y Amazon. Y es necesario, porque ignorar a los clientes o perder de vista sus necesidades, como han hecho muchos equipos de importantes empresas, puede tener consecuencias fatales. Pero también es peligroso hacer de los clientes nuestro único propósito. Si reaccionamos al feedback de los clientes sin juicio, corremos el riesgo de retroceder a nuestras tendencias más básicas. La ocurrencia de Henry Ford, «si hubiéramos preguntado a la gente qué quería, nos habría dicho un caballo más rápido», ilustra la idea de que, en ocasiones, nuestro propósito es llevar a la humanidad a lugares nuevos, a lugares que ella misma no puede imaginar. La verdad es que nuestros clientes son los representantes de nuestro propósito. Son nuestros socios a la hora de resolver las tensiones que hay entre nuestra intención virtuosa y sus necesidades reales. Whole Foods no puede afirmar que esté alimentando a más gente, pero sí puede decir si la semana pasada hubo más gente que decidió comprar fruta orgánica, o si compraron artículos que contienen menos azúcar, o si hicieron comentarios más positivos sobre sus experiencias en sus tiendas. Y esa información es suficiente para que la marca siga avanzando en la dirección adecuada.

El propósito en acción

La intención esencial. Las declaraciones de propósitos, aunque estén bien hechas, a veces son difíciles de traducir en el aquí y ahora. Greg McKeown plantea en su libro Esencialismo el concepto novedoso de una intención esencial, un objetivo que esté entre tu visión última y tus objetivos trimestrales. Dice que una intención esencial «es motivadora y concreta, significativa y cuantificabl...

Índice

• Portada
• Título
• Créditos
• Dedicatoria
• Contenidos
• Primera parte El futuro del trabajo
• Segunda parte El sistema operativo
• Tercera parte El cambio
• Epílogo Los sueños que vendrán
• Agradecimientos
• Apéndice
• Notas
• Índice