Growth IQ

10 estrategias para impulsar el crecimiento de tu empresa

Tiffani Bova

• Editorial: Arpa
• Año: 2019
• ISBN del libro electrónico: 9788417623296
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Desarrollo empresarial

¿Conoces las estrategias adecuadas para impulsar el crecimiento de tu organización? ¿Sabes cómo combinarlas, secuenciarlas e implementarlas para tener éxito? Determinar la mejor manera de impulsar el crecimiento de una organización puede parecer una tarea ardua. Según Tiffani Bova no existe un único secreto, sino diez estrategias de crecimiento que cualquier empresario o directivo debería conocer y ser capaz de combinar y de secuenciar con acierto, en función del contexto en el que opere.
Después de contribuir a la definición y la implementación de estrategias de crecimiento de empresas como Amazon-AWS, AT&T, Cisco, Dell, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Oracle, Salesforce, SAP o Starbucks, Tiffani Bova ha escrito un libro que, mediante el análisis en profundidad de treinta casos, expone las oportunidades —y las dificultades— que conllevan las diez estrategias de crecimiento que ha identificado, cómo pueden combinarse entre sí y cómo pueden aplicarse a las organizaciones del siglo XXI.

 " Una digna sucesora de Michael Porter. El libro de Bova es una joya rara, pues abre la puerta a ideas y actitudes novedosas. Aquí no hay respuestas facilonas, solo sabiduría conseguida con mucho sudor que provocará cambios radicales en organizaciones grandes y pequeñas".  Seth Godin, autor de ¡ Hazlo!, Esto es marketing y Linchpin

Estrategia 1
Experiencia del cliente

HISTORIA 1

SEPHORA
UNA BONITA EXPERIENCIA

En el contexto actual de la venta minorista, muy pocas cosas duran y las expectativas de los clientes no paran de crecer. Pero hay algo que Sephora siempre ha tenido clarísimo: no hay mejor forma de conectar de verdad con los clientes que a través de una experiencia personalizada y una estrategia amoldada a la belleza.

—CALVIN MCDONALD,
presidente y director general de Sephora Americas

No cabe duda de que en la última década se ha producido un cambio radical en la conducta de los compradores. Solo hace falta observar nuestros hábitos de compra para confirmarlo. Las tiendas de formato reducido y centradas en ofrecer experiencias están empezando a plantar cara a las grandes superficies.

Una de las compañías que está redefiniendo la venta minorista es Sephora, que lleva décadas revolucionando el sector de la belleza al por menor. En 2016 amplió su cuota de mercado en todas las regiones y registró un crecimiento de dobles dígitos tanto en ingresos como en beneficios. En 2016 abrió más de cien tiendas y en 2017 inauguró más de setenta nuevos locales solo en Estados Unidos.

Desde que dio los primeros pasos, Sephora se ha esforzado por inventar nuevas formas de hacer la experiencia de compra de artículos de belleza más divertida y atractiva para los clientes. Al principio solo vendía productos de otras compañías. Así pues, ¿qué les hacía tan únicos? Muchos dirían que no se trataba de lo que vendían, sino del cómo; y cómo se sentían sus clientes con la marca y los trabajadores. No cabe duda de que Sephora ha seguido la vía de la experiencia del cliente (y continúa en ella) para buscar oportunidades adicionales de crecimiento.

Sephora fue uno de los primeros minoristas en organizar las tiendas por productos en vez de por marcas; crear una plataforma de e-commerce; lanzar apps móviles nativas; utilizar los datos de su sistema de fidelización Beauty Insider para enviar comunicaciones y recomendaciones personalizadas; asociarse con Pinterest; usar tecnología vanguardista, como las balizas (beacons) en las tiendas; introducir sistemas de punto de venta móvil… la lista es larga.

Su último concepto, Sephora Studio, consiste en tiendas más pequeñas con mejoras de belleza de alta tecnología, lo cual impulsa la experiencia del cliente aún más. Los estudios señalan que el 43 % de los consumidores pagaría hasta un 10 % más por una experiencia de compra personalizada. Y los ingresos de las marcas que crean experiencias personalizadas integrando tecnología digital avanzada y datos privados de los clientes están aumentando entre un 6 y un 10 % (dos o tres veces más rápido que las que no lo hacen). Esa es una gran noticia para Sephora, que, según el primer índice de venta minorista personalizada anual de Sailthru, ofrece la «experiencia al cliente más personalizada en el negocio de los productos de belleza». Por consiguiente, no es de extrañar que, entre 2010 y 2017, los ingresos de Sephora en Estados Unidos crecieran un 10 % cada año, mucho más que la media del sector.

LA VENTA MINORISTA, TODA UNA EXPERIENCIA

Los consumidores no han desaparecido ni gastan menos, sino que sus gustos (el contexto de mercado) han cambiado. Como la economía está en constante ebullición, los consumidores no pueden decidir solo con su dinero, sino también con la fidelidad. Sephora no pretende ser una tienda más a la que los clientes vayan a comprar. De hecho, aspira a ser un grupo de personas parecidas en el que cualquiera pueda aprender, probar y jugar con su enorme gama de productos.

Cuando uno piensa en innovación en cosmética y productos de belleza, normalmente se imagina nombres de marca nuevos e imaginativos, envoltorios creativos, imágenes de TPV llamativas y la publicidad de famosos. Pero Sephora, fundada en París en 1969 y ahora parte del conglomerado de artículos de lujo LVMH, es una compañía radicalmente distinta.

La empresa, que recibió el nombre en francés de la más bella esposa de Moisés, ha mostrado una gran destreza para expandirse a nuevos mercados (aceleración del mercado), innovar en productos de belleza (diversificación de clientes y productos) y crear plataformas digitales y móviles (optimización de las ventas), siempre con un ojo bien puesto en la experiencia del cliente con vistas a convertirse en uno de los mayores minoristas del mundo en productos de belleza. Esta voluntad de innovar con los productos y la manera de lidiar con los clientes ha caracterizado la empresa desde el comienzo.

Al inicio de su andadura, Sephora y su intrépido director general, Dominique Mandonnaud, vieron que el contexto de las tiendas de belleza estaba cambiando: de las tiendecitas de moda a los grandes almacenes de muchos productos; de la producción de bajo volumen de un número finito de artículos a enormes catálogos cada vez más definidos por los consumidores.

Mandonnaud también fue pionero en identificar la confluencia cada vez mayor entre sectores dispares, como el de la cosmética y el de los perfumes, en un sector monolítico (bajo la categoría «belleza») orientado a ofrecer «soluciones». Así, la historia de Sephora refleja cómo Mandonnaud y sus sucesores aunaron estos negocios diferentes y los convirtieron en experiencias del cliente interactivas (y, al fin, digitales).

El auge de Sephora tiene mucho que ver con su interpretación única del merchandising y la experiencia de compra que busca ofrecer a sus clientes. El diseño cristalino de las tiendas permite a los compradores pasar de una marca a otra y de un producto a otro sin apenas esfuerzo.

Una de las primeras innovaciones de Mandonnaud en materia de productos fue lo que llamó «autoservicio asistido». En esencia, implicaba que los clientes pudieran probar los productos antes de comprarlos, hecho que trasgredía la norma de las otras tiendas de cosmética de su tiempo. Lo aprovechó para vender más productos a los clientes que ya tenía (penetración en la base de clientes), atraer a nuevos clientes (aceleración del mercado) y optimizar las ventas todavía más. Huelga decir que, desde entonces, este concepto se ha copiado y masificado en la venta minorista de productos de belleza. Sephora abanderó el cambio en el paradigma de fidelidad a la marca: del antiguo modelo hacia una propuesta basada en el «prueba más y compra más».

El primer indicio de que Sephora iba a hacer algo nuevo llegó en 1999, en pleno auge del e-commerce, cuando la compañía anunció su primera tienda online (aceleración del mercado) dirigida al mercado norteamericano. A medida que internet fue calando, surgió un nuevo tipo de venta al detalle en que los consumidores cada vez tenían más en cuenta la experiencia que tenían con las marcas por internet.

En una época en que casi todas las compañías de productos de belleza vendían sus artículos en supermercados y farmacias, ese movimiento era poco ortodoxo, incluso atrevido. De hecho, muchos competidores de Sephora no dieron el paso hasta al cabo de una década, con lo que le regalaron un gran margen. Aparte de la ventaja significativa que le debió de aportar en el mercado ser pionera en tantas de estas cosas, conviene recordar que solo porque una empresa copie lo que hace otra —incluso aunque sea de la competencia—, no significa que vaya a obtener los mismos resultados. Fue la combinación y la secuencia de diversas cosas (vías de crecimiento) lo que acercó a Sephora al éxito.

En 2006, Sephora volvió a hacer gala de su fuerte...

Índice

• Prefacio de Geoffrey A. Moore
• El quid de la cuestión es que nunca hay un solo quid
• Estrategia 1: Experiencia del cliente
• Estrategia 2: Penetración en la base de clientes
• Estrategia 3: Aceleración del mercado
• Estrategia 4: Expansión de productos
• Estrategia 5: Diversificación de clientes y productos
• Estrategia 6: Optimización de las ventas
• Estrategia 7: Bajas de clientes
• Estrategia 8: Asociaciones
• Estrategia 9: Coopetencia
• Estrategia 10: Estrategias poco convencionales
• SABER CUÁNDO HAY QUE DAR EL SALTO
• ANÁLISIS DE AMAZON: COMO EL PRIMER DÍA
• AGRADECIMIENTOS
• NOTAS