Capítulo V
Investigación de mercado
La investigación de mercado o encuesta de compensaciones constituye la cuarta herramienta o práctica de gestión, después de la descripción de puestos, las evaluaciones y las escalas de categorías en puntos. Como veremos, la investigación de mercado sirve para traducir las escalas de puestos en salarios mediante una quinta herramienta, la escala de compensaciones.
Por lo general, los especialistas en Recursos Humanos pensamos que la investigación de mercado sirve solo para medir si estamos “pagando bien” los sueldos, es decir, si nuestro cliente (interno o externo) paga poco o mucho. El dato –se interpreta– indica qué probabilidad existe de que los talentos contratados permanezcan o se vayan.
Cuando una empresa compara con otras los sueldos que abona y afirma que son buenos, trata de señalar que los sueldos se encuentran entre los más altos del mercado, pero sin considerar que puede haber allí una trampa para los costos y, por ende, para el negocio. En cambio, cuando una investigación de mercado se emplea e interpreta en forma correcta, por medio de ella determinamos si la compañía paga los salarios adecuados al talento con que trabaja y a la estructura de costos que tiene.
Desde luego, un primer dato que nos brinda la investigación de mercado es la línea de pago. Con esta información, en principio, puede constatarse si los sueldos abonados están por debajo de la media (lo que indicaría la inminencia de pérdida de talentos) o muy por encima de los competidores (lo que restará, tarde o temprano, competitividad, sobre todo en los negocios con una gran incidencia de la mano de obra en los costos de la compañía). Veamos un caso.
En grandes empresas de consultoría como las Big Four22, la mano de obra (incluidas las cargas sociales correspondientes) puede significar más del 50% de los costos de la compañía. ¿Esto qué significa? Que si alguna de esas grandes consultoras quisiera pagar salarios un 50% por encima de sus competidores, al cotizar sus servicios para un cliente, el impacto de la mano de obra le provocaría una pérdida de competitividad y, en consecuencia, también de la cuenta. Por eso, analizar los salarios solo para prevenir la fuga de talentos sin considerar la incidencia en los costos puede dejar a muchas organizaciones fuera del juego competitivo.
Un caso diferente lo brinda la industria automotriz. El impacto del costo de mano de obra en el precio de un vehículo varía entre el 5 y el 7%. Sin embargo, aun así, las firmas automotrices analizan detenidamente el costo de la mano de obra y lo comparan con el de la competencia porque no pueden permitir que los salarios superen ciertas ratios o indicadores internacionales.
Tanto un ejemplo como el otro nos confirman lo mismo: debemos tener siempre presente la doble lectura que exige la investigación de mercado: como argumento de retención (o expulsión) del talento y como factor que incrementa (o reduce) la competitividad.
Quiénes hacen investigación de mercado
La respuesta es sencilla: todos. Una investigación de mercado la hacen las grandes empresas y también las pequeñas, aunque digan que no compran esta clase de investigaciones ni realizan análisis propios, porque se ocupan de chequear en forma permanente esta información aprovechando la gran disponibilidad en bases de datos e, incluso, revisando las búsquedas que se publican. Por supuesto, esta clase de “investigaciones” de mercado poco o nada profesionales no son las que tratamos en la presente obra, pero entendemos que corresponde mencionarlas.
No solo todas las organizaciones investigan. Las personas lo hacen también a escala individual. Todas se comparan con colegas, cotejan su salario y sus condiciones laborales con la competencia. Incluso los dueños de las empresas y los gerentes generales comparan. Algunos lo hacen de un modo más formal, y otros, improvisado. De una forma u otra, todos lo hacen. En este cuadro, ¿qué sucede si la organización no cuenta con una herramienta profesional de relevamiento y medición de lo que sucede en el mercado?
Supongamos que un empleado lee los diarios del domingo en que se publican las principales búsquedas de la semana. Allí, una encuesta informa que el salario promedio para su posición se encuentra un 50% por encima del suyo. El lunes por la mañana, probablemente a primera hora, habla con su jefe sobre el tema y se queja de la remuneración que recibe. Inmediatamente, el jefe decide zanjar el problema ridiculizando la información que trajo el empleado. “¿Dónde pagan ese dinero? Pero… ¡por favor! ¡Eso no es información”. Tal vez el empleado acepte la observación del jefe, pero contraataque: “¿Qué información mejor tiene la empresa sobre lo que ofrece actualmente nuestro mercado?”. Si el jefe debe admitir que la compañía no puede darle datos más confiables, seguramente el empleado propondrá seguir hablando de esa “información de porquería” ya que, después de todo, es la única disponible.
Puede ocurrir que algunos empresarios o ciertas organizaciones no realicen investigación de mercado alguna, pero sus empleados muy probablemente la hagan de manera sistemática aunque no científicamente rigurosa. Las personas tratan de mantenerse actualizadas sobre la evolución del empleo y el salario. No lo hacen profesionalmente, sino de modo informal, consultando a un amigo, una vecina, un pariente o un compañero de la facultad. Así, establecen comparaciones, incluso entre posiciones y trabajos que nada tienen que ver. Pero eso no les importa.
La información respecto de la remuneración, correcta o no, que influye en la satisfacción o insatisfacción del empleado debe ser corregida y complementada con información genuina por la compañía, porque esta tiene la responsabilidad de fijar los salarios del personal. Por supuesto, una vez establecidos los salarios, las personas podrán elegir ingresar, permanecer o retirarse de la organización. Pero la fijación de salarios constituye un derecho y un deber de las empresas, y, para que sea ejercido y cumplido en forma cabal, conviene utilizar una herramienta que permita legitimar las políticas de salarios y las diferencias salariales. Al respecto, si las compañías no disponen de información confiable, se desenvolverán sin brújula.
Tamaño y madurez del mercado
Para investigar un mercado es preciso saber qué sucede con su tamaño y madurez. Si trabajamos en un gran centro urbano, tendremos la ventaja de que la cantidad de casos y los datos que estos nos pueden proporcionar serán suficientes para tomar decisiones o elaborar información confiable. Asimismo, podremos acceder con mayor facilidad al talento, aunque a veces resulte un poco más caro.
¿Qué pasa en los pequeños centros urbanos comparados con las grandes concentraciones de población? Una ciudad de 5.000, 10.000 o 15.000 habitantes puede ser inadecuada para realizar un análisis estadístico apropiado y, por lo tanto, deberemos recurrir a otros elementos para establecer la línea de pago del mercado. En sitios de esta clase, la estrategia debe ser distinta a sencillamente sobrepagar por el talento (“importado”) que nuestro negocio demanda. En estos casos, es necesario buscar mecanismos alternativos para atraer al talento hacia nuestra locación como, por ejemplo, tomar gente mayor y, por lo tanto, con menor potencial; o personas muy jóvenes, de alto potencial, a los que podamos ofrecer un horizonte de desarrollo tentador.
La madurez del mercado refleja el buen criterio y la madurez de las empresas para compartir información en materia de salarios y compensaciones en su sentido más amplio. Como consultores, tuvimos la suerte de viajar a muchos países y conocer grandes corporaciones muy maduras a este respecto, incluso, cuando se trataba de compartir la información con aguerridos competidores por un mismo mercado. Entre esas firmas, lo que impera es el espíritu de benchmarking, de medirse con los mejores para mejorar las propias prácticas. La madurez permite que, sobre la base de la confianza en que nadie la empleará de manera equivocada, las compañías intercambien información directamente o mediante una consultora, guardiana de los datos y elaboradora de las estadísticas.
Alcanzar la madurez exige tiempo. Si en un centro urbano se instalaran dos fábricas automotrices en un breve período, resulta improbable que cooperen entre sí brindándose información sobre salarios durante los primeros años. Probablemente, más bien, se dediquen al comienzo a pelear por el talento disponible para llevar adelante sus negocios. En este marco, una encuesta de compensaciones destinada a comparar los salarios de esas empresas será una utopía porque exigiría entregar información (por ahora) muy clasificada. ¿Cuándo adquiere madurez el mercado? Cuando ha crecido, se ha desarrollado y las relaciones entre las partes permiten saber que ninguna empresa se valdría de la información conseguida para usarla contra la fuente que la proporcionó.
El concepto de benchmarking que mencionamos hace un momento sintetiza el interés de las organizaciones en compartir información sobre las mejores prácticas con el propósito de introducir mejoras en las propias a partir de compararse con compañías de un nivel similar. El interés lleva implícita la...