Psicología

Cómo crear tu espacio interior para liderar con excelencia

Janice Marturano, David González Raga

• Editorial: Editorial Kairós
• Año: 2017
• ISBN de la versión impresa: 9788499885483
• ISBN del libro electrónico: 9788499885858
• Edición: 1
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión de recursos humanos

Una guía para integrar la práctica del mindfulness en nuestra vida cotidiana: comunicación eficaz, atención, innovación y planificación estratégica, al mismo tiempo que retos interpersonales como la escucha y el trabajo con los colegas difíciles.Janice Marturano desarrolló su entrenamiento en mindful leadership mientras era consejera adjunta en General Mills y logró colocarla en el primer lugar entre las empresas estadounidenses interesadas en el liderazgo consciente. Su libro expone magistralmente las técnicas más útiles para integrar el liderazgo consciente en una vida ajetreada como la nuestra, ayudando a los líderes a superar los retos a los que se enfrentan. El resultado es una forma sencilla de liderar y vivir con excelencia.

Parte 1 ¿Qué es el liderazgo consciente?

1. Liderar en medio del caos

Las oportunidades de liderar nos rodean por doquier. La capacidad de hacerlo solo está en nuestro interior.

MADELEINE ALBRIGHT, secretaria de Estado

Ha sido un día muy largo, pero finalmente vuelves a casa en coche. Y, cuando enciendes la radio para saber lo que pasa en el mundo, te enteras, en medio de las noticias habituales de economía y las escaramuzas bélicas que sacuden el planeta, de que una conocida marca nacional de alimentación está retirando uno de sus productos del mercado porque podría contener bacterias causantes de una grave enfermedad gastrointestinal. ¡Y resulta que están hablando de tu marca favorita de galletas con pepitas de chocolate! El resto de las noticias pasa, a partir de ese momento, a un segundo plano y tu mente empieza a preguntarse: «¿Quedará, en mi alacena, algún paquete de estas galletas? ¿Me comí anoche alguna? ¿Se habrá tomado alguna mi hijo, en la escuela, durante el almuerzo? ¿Tendrá esto algo que ver con las náuseas que experimenté el domingo?».

¿Te has preguntado alguna vez cómo decide una empresa retirar del mercado un determinado producto? Quizás esta sea una de las decisiones más difíciles que deben tomar los asistentes a las reuniones de una organización. Lo que está en juego en tales casos es la seguridad de los consumidores, la reputación de calidad arduamente lograda de una empresa, millones de dólares y quizás incluso el puesto de trabajo de muchas personas. Son decisiones que deben tomarse en un breve periodo de tiempo, un día en la mayoría de los casos. Cuando una empresa tiene pruebas claras de la existencia de un problema de calidad, la decisión es evidente… pero hay veces en que los datos no son tan concluyentes y los líderes tampoco están de acuerdo con la decisión que deben tomar. ¿Qué es lo que hay que hacer en tales casos?

Hace un par de años Jim, un veterano ejecutivo de una empresa de Fortune 500, me contó un caso así y me comentó el importante papel que, en un complicado proceso de toma de decisiones de este tipo, había desempeñado el entrenamiento en liderazgo consciente que él y su equipo habían llevado a cabo.

Mi día había comenzado como la mayoría de los días. Demasiadas reuniones, demasiadas cosas importantes a las que atender y demasiadas oportunidades. Entonces recibí una llamada telefónica, pero no era una llamada cualquiera, sino el tipo de llamada que puede ponerlo todo patas arriba. Cuando esa llamada me puso al corriente de que un grave problema de contaminación estaba afectando a una importante línea de producto, dejé a un lado cualquier otra cosa y cancelé todas las reuniones que tenía programadas. Cuando aparece un problema que afecta a la seguridad de uno de nuestros productos, yo soy uno de los tres ejecutivos experimentados encargados de recomendar al CEO la retirada o no del producto. No era la primera vez que Sue, Mark y yo nos enfrentábamos a ese tipo de problemas que, afortunadamente, se presentaban muy de vez en cuando. Nosotros, además, llevábamos muchos años trabajando juntos, de modo que nos conocíamos y respetábamos mucho nuestra experiencia y nuestra práctica.

Cuando recibí esa llamada, nuestro equipo contaba ya con datos, investigaciones, opiniones y respuestas informadas al respecto. Aunque el primer paso consistía en sondear la magnitud del problema, no tardé en enterarme de que un dulce de chocolate distribuido internacionalmente podía contener bacterias causantes de graves enfermedades, sobre todo en los ancianos y los niños.

La presión, en ese tipo de situaciones, resulta extraordinaria. Estábamos muy preocupados por la posible amenaza para la salud de los consumidores, los problemas de relaciones públicas, las pérdidas millonarias y el considerable daño a la marca del producto que ello podría implicar. Entonces, el equipo empezó a trabajar partiendo de lo que sabíamos y de los datos adicionales proporcionados por las pruebas. Luego trasladamos toda esa información a las correspondientes agencias gubernamentales, mostrándoles el estado de la investigación al respecto, y conectamos con expertos microbiólogos y científicos de la alimentación para que nos ayudasen con las cuestiones técnicas. Y todo ello tuvimos que hacerlo durante las siguientes 24 a 48 horas y, si descubríamos un problema con nuestro producto, debíamos comunicarlo de inmediato al CEO para proteger los intereses de nuestros consumidores.

Generalmente, los resultados de las pruebas y la información proporcionada por las quejas de nuestros consumidores nos permiten llegar muy rápidamente a una decisión. Así es como solemos confirmar o refutar la existencia de un problema; y el análisis y los datos dejan bien clara cuál debe ser nuestra solución. En este caso, sin embargo, las cosas no fueron tan sencillas porque, pese a estar trabajando a contrarreloj horas y horas examinando análisis científicos y los resultados de las investigaciones, solo llegamos a la efímera conclusión de que el producto podía ser la causa de un brote de enfermedad en un área del país en el que las enfermedades transmitidas por los alimentos se había intensificado y uno de los posibles productos implicados era nuestro dulce. Pero como no había ningún dato concluyente, ninguna evidencia incontrovertible y ninguna pistola humeante, tuvimos que basar nuestra decisión en algo más que los datos y el consejo de los expertos. Sue, Mark y yo sabíamos que, para llegar a una decisión, solo podíamos confiar en nuestra experiencia y en nuestra intuición.

A primera hora de la tarde del segundo día, el tiempo se estaba agotando. Sue, Mark y yo abandonamos nuestro equipo y nos retiramos a deliberar a una sala de conferencias. Apenas nos sentamos, Mark sugirió la posibilidad de empezar con un breve monólogo comentando nuestro análisis global de la situación y nuestra opinión acerca de la retirada. Recuerdo haber experimentado una sensación de liberación al saber que, como todos estábamos entrenados en comunicación atenta, no nos sentíamos incómodos con el monólogo y la escucha profunda. Por eso, cuando emprendimos este proceso, esperaba que no tardásemos en llegar a un consenso, pero lo cierto es que no fue así. «¿Y ahora qué?», nos preguntamos.

Una opción hubiera sido empezar un debate sobre los puntos sustentados por cada uno de nosotros, pero esa alternativa, además de consumir mucho tiempo, rara vez desemboca en una decisión clara. Lo más habitual es que ese proceso aboque a una solución de compromiso, o a una decisión que solo apoyan algunos de los presentes. Pero lo que había en juego era demasiado importante para que ese fuese nuestro siguiente paso.

En lugar de seguir, pues, con una discusión, Sue sugirió que nos dejásemos impregnar por lo que acabábamos de escuchar, nos tomásemos un tiempo para reflexionar y volviéramos a reunirnos al cabo de una hora. Mark salió a la calle a dar una vuelta por los alrededores del edificio; Sue buscó una habitación silenciosa y vacía en la que sentarse, y yo fui a por una taza de café y me recluí en mi oficina. Una vez allí, cerré la puerta y me di permiso para reconsiderar en silencio todo lo que había escuchado y sentido ese día; un silencio que me permitiera escuchar la voz de mi propia intuición.

Una hora más tarde, volvimos a reunirnos en la sala de conferencias y pusimos de nuevo en común nuestras opiniones. Esta vez no tardamos en llegar a la decisión unánime de recomendar la retirada del producto, aunque no fuese bienvenida por la empresa.

Como sucede con las situaciones más difíciles, llegar a una decisión era clave porque la unanimidad proporcionó a Jim, Mark y Sue la confianza necesaria para hablar, entre otros, con el CEO. Esa decisión no se basaba en los datos –que seguían siendo discutibles–, sino en su experiencia e intuición colectiva. Lo único que preguntó el CEO cuando le comunicaron su recomendación fue «¿Alguno de vosotros discrepa de esa decisión?» y, al enterarse de que los tres habían llegado a la misma conclusión, la aceptó sin más. Porque la claridad y unanimidad de esa decisión ayudó también al CEO a seguir ese camino. Eso sería, pues, lo que harían.

Ahora podían dedicar toda su energía a buscar el modo más adecuado de retirar el producto. Y, aunque nadie quería tal cosa, el hecho de haberse tomado el tiempo necesario para aclarar su decisión facilitó su puesta en práctica. Esa decisión no fue el fruto de una reacción automática tomada en medio de la vorágine de la incertidumbre, ni el resultado tampoco del agotamiento provocado por un debate interminable. Muy al contrario, se trató de una decisión tomada por miembros de un equipo que habían aprendido a dejar que su mente se asentase y discerniera desde ahí el mejor camino que debían seguir.

Como directivos entrenados en el liderazgo consciente, Jim, Sue y Mark supieron combinar sus habilidades empresariales y de liderazgo tradicionales con la experiencia arduamente lograda durante su entrenamiento mental. La práctica del liderazgo consciente les había enseñado a reconocer el fuerte impulso a reaccionar, la tendencia de la mente a estrechar su enfoque cuando se halla sometida a una situación estresante, los efectos negativos de la sobrecarga de información y la dinámica de los debates difíciles, que no siempre concluyen en la decisión más adecuada, sino en un acuerdo basado en el mínimo común denominador. El entrenamiento también les enseñó a tolerar la ambigüedad que suele acompañar al hecho de «no tener respuesta» y les proporcionó el silencio y el espacio necesarios para ver con más claridad y responder en consecuencia. Ni la formación empresarial tradicional ni el entrenamiento mental aislado hubiesen bastado para ayudarles a esbozar una decisión óptima; lo que demostró ser tan poderoso fue la combinación de ambos abordajes.

Jim, Sue y Mark tuvieron la valentía de detenerse, permitir que el polvo se asentara y emplear todas sus capacidades para guiar su decisión. Esos líderes exhibieron, en medio del caos, una capacidad de excelencia en el liderazgo. Muy a menudo no nos damos cuenta del efecto que, sobre nuestra capacidad de liderar, tiene el hecho de estar sometidos a una situación estresante. Todos tenemos la capacidad innata de estar completamente presentes para tomar decisiones difíciles –para tomar, en realidad, cualquier decisión–, pero conviene aprender a reconocer los momentos en los que estamos adentrándonos en una modalidad reactiva automática y aprender prácticas que puedan ayudarnos a tomar decisiones y responder de un modo más consciente.

Todo el mundo tiene la capacidad de liderar con excelencia. Uno puede hallarse en una posición que le obligue a tomar decisiones que no solo influyen en las personas que le rodean, sino que afectan también a círculos más amplios. Y, aun en el caso de que uno no desempeñe un rol de liderazgo, sus decisiones afectan, de un modo no muy distinto, a los demás. Todos nos encontramos, de un modo u otro, ante esas oportunidades para el liderazgo a las que, en la frase con la que abríamos este capítulo, se refiere la secretaria Albright. Ese liderazgo que «está en nuestro interior» es un fruto natural del entrenamiento en el liderazgo consciente.

¿Por qué necesitamos el liderazgo consciente?

Empezaremos, para responder esta pregunta, echando un vistazo a lo que significa estar atento.

Cuando estamos atentos a este momento, estamos presentes a nuestra vida y la experimentamos tal como es…

… no como esperamos que sea,

no como nos gustaría que fuese,

no viendo más –ni menos– de lo que hay,

no con juicios que pueden llevarnos a una reacción condicionada

… sino exactamente como es y el modo en que se despliega

y abordar con ecuanimidad cada momento.

Es fácil advertir, cuando consideramos los retos a los que actualmente se enfrentan los líderes, la gran necesidad que tenemos de cultivar el liderazgo consciente. El entorno en el que vivimos y trabajamos está evolucionando de continuo. El tiempo se mide hoy a menudo en internet en microsegundos; nuestras organizaciones se hallan sometidas a nuevos y complejos recortes económicos y de recursos y estamos conectados las veinticuatro horas del día los siete días de la semana a un amplio abanico de aparatos tecnológicos que provocan una sobrecarga de información generadora de ansiedad y una sensación de desconexión que puede desbordarnos y aislarnos. El mundo cambia hoy en día tan aprisa que quienes han estudiado una carrera no tardan en descubrir, en el momento en que les toca llevar a la práctica lo aprendido, que todo ha cambiado. También los paradigmas cambian muy rápidamente. Y el volumen de información al que tenemos acceso genera, de hecho, más dudas que certezas, porque el número de voces y opiniones con que contamos sobre cualquier asunto es tan desmesurado que a menudo no nos queda claro qué o a quién creer o seguir.

Pero también es verdad que tiempos tan turbulentos nos ofrecen grandes oportunidades, en la medida en que el mundo se torna cada vez más pequeño y empiezan a aparecer formas más creativas, productivas y compasivas de enfrentarnos a las situaciones que el presente nos depara. Y estos momentos son asimismo extraordinarios para asumir el liderazgo y redefinir lo que significa la excelencia en el liderazgo.

Según mi experiencia, primero como trabajadora de Wall Street, voluntaria después de una comunidad, empleada en tres grandes organizaciones, ejecutiva durante 15 años en una empresa de Fortune 200 y finalmente como formadora en liderazgo consciente de líderes de todo el mundo, he descubierto una y otra vez que el rasgo distintivo de los grandes líderes va mucho más allá de «conseguir que el trabajo se lleve a cabo». Los mejores líderes son hombres y mujeres que poseen una formación de primera clase, una mente brillante, un corazón apasionado, un abrazo entusiasta de su misión, una fuerte conexión con sus colegas y sus comunidades y el valor de permanecer abiertos a lo que hay. Son personas motivadas por la excelencia, la innovación y el deseo de mejorar las cosas.

Esas personas sienten, una y otra vez, que sus capacidades y formación en el liderazgo son insuficientes. Pues, por más que hagan bien las cosas y cumplan con sus objetivos trimestrales, no creen estar viviendo su vida del mejor modo que podrían, ni en el entorno laboral ni en el familiar. Muy al contrario, sienten estar perdiendo algo. ¿Qué es, pu...

Índice

• Cubierta
• Portada
• Créditos
• Dedicatoria
• Sumario
• Introducción: El entrenamiento mental para el cultivo de la excelencia en el liderazgo
• Parte 1. ¿Qué es el liderazgo consciente?
• Parte 2. Prácticas de meditación para líderes
• Parte 3. Actualizar tus plenas potencialidades como líder
• Agradecimientos
• Apéndice 1. Índice de meditaciones, reflexiones y pausas deliberadas
• Apéndice 2. Esbozo de una práctica personalizada
• Contracubierta