Cambiar las empresas desde adentro

La guía de un ecologista para trabajar en corporaciones

Timothy J. Mohin

• Editorial: CESA
• Año: 2019
• ISBN del libro electrónico: 9789588988344
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión de proyectos

Este libro cubre los conocimientos, las destrezas y las habilidades que necesitarás para conseguir un trabajo y tener éxito en el creciente campo de la responsabilidad corporativa.

Como todos los libros de negocios, las lecciones aquí son situacionales, lo cual significa que serán útiles en algunas situaciones, pero no en otras. Cada capítulo se enfoca en un área importante de destrezas o un tema sustancial que puede aplicarse fácilmente en la situación apropiada.

Cada capítulo comienza con un resumen de las ideas principales cubiertas, brinda una introducción al tema y luego presenta las destrezas básicas, consejos prácticos y algunas anécdotas que son útiles para manejar el problema. La amplitud de la responsabilidad corporativa hace que no sea práctico convertirse en un experto en cada una de las áreas temáticas; por lo tanto, los capítulos ofrecen deliberadamente una visión general, en lugar de un tratado en profundidad.

Además de los consejos prácticos e historias sobre cómo administrar los diversos componentes técnicos de un programa de responsabilidad corporativa, este libro proporciona información sobre "habilidades más blandas" que necesitarás para tener éxito en responsabilidad corporativa. Estas habilidades incluyen comunicaciones, leer el sistema, liderar mediante la influencia y otras que pueden ser aplicadas a una amplia gama de carreras más allá del mundo de la responsabilidad corporativa.

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El departamento de buenas obras

Este capítulo cubre la evolución de la función de la responsabilidad corporativa dentro de las empresas, su estructura organizativa y cómo afectan estos factores la práctica.

Hacer bien es el resultado de hacer el bien. Eso es de lo que se trata el capitalismo. (Ralph Waldo Emerson)

Creo que la mayoría de las personas dirían que quieren hacer buenas obras para los demás. Pero cuando se trata de sus carreras, ese altruismo interno a menudo es relegado al asiento trasero. A riesgo de afirmar lo obvio, “el negocio de los negocios es el negocio”. Cuando empiezas a trabajar para una empresa, cualquiera que sea tu función, se espera que generes ganancias sobre la inversión de la empresa en tu salario y beneficios. En la mayoría de los puestos dentro de las grandes empresas, esto significa que salvar al mundo puede no encajar en la descripción de tu trabajo; al menos a primera vista.

Esta es la realidad de trabajar en una empresa grande: se te da un conjunto de objetivos, se mide tu progreso hacia esos objetivos (por lo general, mediante revisiones de desempeño periódicas) y tu desempeño normalmente se compara con el de tus compañeros (lo cual es algo contradictorio, ya que la mayoría de las empresas exaltan el valor del trabajo en equipo). El entorno es competitivo, con dinero y progreso en la escala corporativa de por medio. Además de la competencia intrínseca, y acechando en el fondo en la mayoría de las empresas, está la amenaza real de los despidos, que son cada vez más un hecho de la vida. Todas estas presiones te llevan a agachar tu cabeza y concentrarte en cumplir tus objetivos, sin quitarte tiempo para ayudar a que tu empresa sea más sostenible.

La mayoría de los libros sobre negocios sostenibles te ofrecen modelos académicos, estudios de caso y teorías de alto nivel sobre cómo integrar la sostenibilidad en los negocios o sobre cómo pueden liberar las empresas un valor oculto invirtiendo en responsabilidad corporativa. Como se explicó en la introducción de este libro, ninguno de los trabajos corporativos, excepto los de más alto nivel, tiene el alcance o la autoridad necesarios para impulsar tal tipo de cambio. Este libro se centra en estrategias prácticas y probadas para impulsar la sostenibilidad desde una posición en el ámbito del personal.

Para establecer el contexto, en este capítulo se describe la génesis de los trabajos corporativos de los ecologistas. Las corporaciones han tenido pequeños grupos de personas en roles altruistas durante muchos años. Recientemente, el número de dichos puestos de trabajo ha aumentado junto con una creciente concienciación sobre la importancia de la responsabilidad corporativa¹⁰. Este capítulo presenta la evolución y la razón de ser de las funciones comerciales que contribuyen a la sociedad, desde el equipo tradicional de asuntos comunitarios hasta un departamento de responsabilidad corporativa con todos los juguetes.

La evolución de la responsabilidad corporativa

Steven Covey, en su clásico atemporal Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas, acuñó la frase “procure primero comprender” (hábito 5)¹¹. Siguiendo esta regla, retrocedamos y reflexionemos sobre cómo la responsabilidad social se entrelaza con los negocios. A partir de la década de 1970, cuando se implementaron las leyes fundamentales de protección ambiental, las empresas estaban en un lado y los grupos ambientales estaban en el otro lado, mientras el gobierno jugaba al árbitro y establecía las reglas y las regulaciones. Cuando estas batallas se sosegaron, algo sucedió: el movimiento ambiental ganó los corazones y las mentes de las personas. Con el apoyo público mayoritariamente favorable al sondeo ambientalista, las empresas cambiaron sus tácticas de pelear contra la regulación, por las de “ecologizar” voluntariamente sus operaciones¹². Desde entonces, los tradicionales grupos de interés han sido reorganizados. En vez de unir fuerzas contra las regulaciones ambientales, la mayoría de las empresas de Fortune 500 ahora están gastando importantes cantidades de dinero para demostrar sus credenciales de sostenibilidad.

Al igual que el fin de la Guerra Fría, la victoria del movimiento ambientalista se filtró lentamente en nuestra conciencia colectiva y surgió un nuevo orden mundial. En el nuevo mundo, todas las cosas verdes son buenas. “Verde” se ha convertido en una palabra ubicua. Los paquetes de cigarrillos llevan mensajes ambientales, e, incluso, los contratistas de defensa publican informes de sostenibilidad. Estar en contra de lo “verde” en el nuevo mundo es como estar en contra de la tecnología. El hecho de plantear objeciones a la sostenibilidad garantizará un estatus de ludita¹³. El futuro, al parecer, será verde (o, para los más cínicos, al menos se marcará con hojas verdes impresas en papel de posconsumo, certificado por el Consejo de Administración Forestal con tinta hecha a base de soja).

El punto es que la mayoría de las empresas ya no están haciendo campañas de manera activa (o abierta) contra las normas ambientales. Por el contrario, muchas empresas grandes ahora compiten entre sí para demostrar sus buenas obras, y muchas están encontrando valor más allá del mejoramiento de la reputación de sus marcas. Para hacer este trabajo, las empresas necesitan un departamento de buenas obras: un grupo de personas que se encargan de cuidar y ensalzar la reputación de la empresa como un ciudadano corporativo responsable… los ecologistas del mundo corporativo.

La batalla por el alma corporativa

Un ejemplo del cambio hacia el “ecologismo” corporativo es el casi motín en la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en 2009, cuando las empresas PNM Resources Inc., Exelon Corp., PG&E Corp. y Apple renunciaron a la cámara por diferencias en cuanto a la política climática (Nike también renunció a la junta directiva de la cámara, pero prometió seguir siendo una empresa miembro). Estas empresas adoptaron una posición visible y basada en principios para oponerse a la postura regresiva de la cámara acerca de la legislación pendiente de los Estados Unidos para proteger el clima.

Para tomar prestada una frase de Malcolm Gladwell, estas deserciones de alto perfil de la cámara señalaron un “punto de inflexión”¹⁴. Parecía que las compañías que salieron de la cámara habían alcanzado un punto en el cual el riesgo de que su imagen de marca se considerara opuesta a la legislación de protección del clima era mayor que sus ahorros potenciales al evitar la regulación del clima.

Uno de los temas de la película La corporación es que las empresas siempre actuarán por su propio interés. Si esto es cierto, las deserciones de la cámara podrían indicar que los beneficios de una reputación responsable son ahora mucho más valiosos que evitar los costos de la legislación sobre el cambio climático. Quizás, estos desertores fueron la vanguardia de empresas al tomar decisiones racionales y egoístas a favor del medio ambiente, porque hacerlo tenía sentido económico para ellos. Cuando abandonaron la cámara, se beneficiaron al proteger y mejorar su reputación como administradores ambientales responsables. Con esta perspectiva, distanciarse de los esfuerzos de la cámara por diluir o derrotar el proyecto de ley sobre el clima fue una decisión comercial racional.

Pero este cambio puede haber sido incluso más grande de lo que parecía. La cámara representa a sus miembros en una amplia variedad de cuestiones legislativas. Según el New York Times, el presupuesto de la cámara en 2010 fue de, aproximadamente, USD 200 millones¹⁵. Este es un cofre de recursos formidable para influir en una amplia gama de legislación más allá de la ley sobre el clima. Entonces, al salir de la cámara, estas compañías estaban, en efecto, diciendo que el valor de su reputación verde supera el valor general que obtendrían del poder sustancial de cabildeo de la cámara en todos los temas.

Este caso es sobre la batalla por el alma corporativa en temas ambientales y responsabilidad corporativa. Si el valor de ser verde ahora excede el valor de evitar regulaciones costosas, esto representa un cambio radical en el pensamiento de los líderes corporativos.

¿Dónde vive la responsabilidad corporativa?

No existe una estructura organizativa estandarizada para el departamento de responsabilidad corporativa. En muchas empresas, la función surgió del departamento de medio ambiente, salud y seguridad, pero puede existir en casi cualquier lugar dentro de la estructura corporativa. Sin embargo, hay algunos departamentos y funciones que tradicionalmente se centran en temas de responsabilidad corporativa.

Asuntos públicos y relaciones comunitarias

Un hogar tradicional para los ecologistas en una empresa grande es en el departamento de asuntos públicos o relaciones comunitarias. Por lo general, estos son grupos pequeños de personas cuyo rol es construir relaciones con la comunidad local, tales como grupos de ciudadanos, funcionarios electos y otros influenciadores. Donan dinero corporativo a organizaciones benéficas dignas, reciben quejas de los vecinos, forman parte de juntas locales y coordinan a los empleados voluntarios para trabajar en proyectos comunitarios. En las compañías más grandes, estos departamentos a menudo se encargan de la filantropía corporativa mediante la fundación de la compañía, que dona dinero a organizaciones benéficas seleccionadas, y, a menudo, iguala las donaciones de los empleados.

Muchas empresas también incorporan sus asuntos gubernamentales, o su función de cabildeo, en dicha organización. En esencia, el grupo de asuntos públicos es como una empresa de relaciones públicas para la compañía: trabaja en la interconexión entre la empresa y el público para impulsar la reputación de la empresa y las políticas de influencia que afectan sus intereses.

Las empresas han invertido en estos grupos a lo largo de los años por varias razones, todas las cuales se pueden resumir en la frase “permiso para operar”. El equipo de asuntos públicos representa la historia de la empresa en cuanto a creación de empleos, crecimiento económico y prosperidad, invierte en programas comunitarios y construye relaciones que ayuden a que la empresa funcione sin problemas. Este trabajo construye la reserva de fondo de comercio necesaria para obtener permisos, reducir impuestos u obtener políticas favorables sin piquetes, protestas o demoras costosas.

Intel vs. Sumitomo: El permiso para operar

Un estudio de caso del paradigma de “permiso para operar” proviene de mis días en la Corporación Intel. A fines de la década de 1990, la empresa estaba construyendo una enorme fábrica de chips para computadores en los suburbios de Phoenix. La instalación usaría montones de agua y productos químicos peligrosos, ocuparía acres de tierra y aumentaría el ruido y el tráfico en el área. El equipo de asuntos públicos de Intel se desplegó para cortejar a los líderes cívicos influyentes. Tuvieron sesiones de partes interesadas, escucharon atentamente las inquietudes y tomaron medidas, a menudo costosas, para reducir los impactos de la fábrica en la comunidad. También trabajaron con funcionarios estatales para garantizar la situación fiscal y regulatoria más favorable posible.

Al final, se emitieron los permisos, se concedieron las exenciones fiscales y la fábrica se construyó en una de las zonas más prósperas de la ciudad. La reacción de la comunidad fue abrumadoramente positiva, e incluso después de expansiones masivas (desde entonces Intel ha construido dos fábricas más en ese sitio), la relación con la comunidad se ha mantenido amigable.

Un importante contraste es el que representaba otra empresa fabricante de chips de computador: Sumitomo, que se había propuesto construir una fábrica de semiconductores en Phoenix casi al mismo tiempo. Dicha instalación usaría un proceso similar para hacer obleas semiconductoras, solo que se suponía que era más pequeña y se ubicaría en una parte menos próspera de la ciudad, lo que, en teoría, iba a facilitar la obtención de los permisos necesarios. Pero Sumitomo no invirtió en la comunidad; tampoco hizo mucha difusión con los activistas del vecindario. En cambio, enfocó sus esfuerzos en obtener incentivos favorables de la ciudad. Las audiencias públicas sobre los permisos para esta instalación se convirtieron en una tormenta de protesta pública e indignación que casi arruinó toda la instalación, retrasó la construcción y dañó la reputación de la empresa en la comunidad. Si bien los costos totales de este incidente no se hicieron públicos, seguramente superaron el monto que Intel invirtió en promoción comunitaria para su nueva fábrica en la misma ciudad.

Este caso demuestra el valor de la promoción comunitaria para una empresa y por qué la mayoría de las empresas medianas y grandes emplean a varias personas en una función de asuntos públicos. En muchas empresas, el departamento de asuntos públicos creció hasta convertirse en el anfitrión organizativo de la función moderna de responsabilidad corporativa.

Medio ambiente, salud y seguridad

Otro núcleo tradicional para los ecologistas en el mundo corporativo es el departamento de medio ambiente, salud y seguridad (o MASS). Los ecologistas tienden a pasar el rato en la parte “MA” del equipo de MASS: el grupo ambiental.

El departamento de medio ambiente es donde comencé a desempeñarme como un ecologista corporativo. Mi posición como gerente ambiental global en Intel era responsable del cumplimiento ambiental de 17 sitios de fabricación (y muchas otras instalaciones) dispersos en todo el planeta, así como de la sostenibilidad ambiental de toda la empresa y los estándares ambientales de los productos. Mi tiempo y mi atención fueron consumidos por consideraciones de manejo táctico, como saber qué regulaciones se aplicaban a qué instalaciones, monitorear emisiones y recursos y ocuparme de los permisos para las nuevas instalaciones. Cuando comencé a trabajar en esta función, el término “desarrollo sostenible”¹⁶ todavía era bastante oscuro, y, como en la mayoría de las empresas, el enfoque principal se centraba en las obligaciones de cumplimiento.

En estos primeros días, la función de cumplimiento ambiental tenía la atención de la alta gerencia, y por una buena razón: el incumplimiento puede costarle mucho dinero a una empresa. Intel recibió una llamada de atención sobre algunos sitios Superfund² (unos desechos tóxicos se habían filtrado a fuentes de agua subterránea) que la empresa tenía la responsabilidad de limpiar. La empresa ha crecido tanto desde entonces que es difícil imaginarlo hoy, pero la limpieza fue tan costosa que tuvo un impacto importante en los informes de ganancias trimestrales. Luego vino la Ley de Aire Limpio de 1990. Intel vio los requisitos de permisos rigurosos y restrictivos de esta nueva ley como un posible golpe mortal a su capacidad para construir fábricas e inventar los procesos de fabricación al ritmo que necesitaba para mantenerse en la cima del negocio hipercompetitivo de semiconductores.

Con apuestas tan altas, el departamento de MASS recibió mucha atención de la suite ejecutiva. Las operaciones ambientales fueron revisadas trimestralmente con la participación del entonces CEO y fundador de la empresa, Gordon Moore (autor de la ley de Moore¹⁷), para supervisar el desempeño del grupo. Cada permiso, cada sitio de limpieza y cada regulación fueron analizados en esas reuniones.

A medida que disminuían los problemas de cumplimiento y limpieza y aumentaba la conciencia pública sobre sostenibilidad, la responsabilidad recaía en el departamento de medio ambiente para desarrollar el programa de sostenibilidad de Intel. El programa comenzó oficialmente en 1995, cuando Intel publicó su primer informe público, que se denominó “informe ambiental”. Este informe se centró en las mejoras ambientales que la empresa logró más allá de lo que requerían las regulaciones. La empresa había invertido millones de dólares en controles de contaminación, así como en cambios de proceso y de productos para reducir su contaminación y consumo de recursos naturales. Muchas de estas inversiones fueron más allá de lo requerido por las regulaciones aplicables.

Hubo muchas reuniones internas en las que Intel luchó por el rendimiento de estas inversiones. Normalmente, mi equipo podía calcular los costos con precisión, pero los beneficios eran más difíciles de cuantificar. Durante las reuniones de decisión, el personal de Intel a menudo hablaba de valores, como el “fondo de comercio comunitario”, que son vagos y difíciles de monetizar. La administración de Intel durante este tiempo merece el crédito por realizar estas inversiones frente a un rendimiento de la inversión (REI) desfavorable o desconocido. La mayoría de ...

Índice

• Cubierta
• Portadilla
• Portada
• Créditos
• Contenido
• Prefacio
• Agradecimientos
• Introducción
• 1. El departamento de buenas obras
• 2. Habilidades para tener éxito en responsabilidad corporativa
• 3. Establecer la estrategia
• 4. Ejecutar un programa basado en datos
• 5. Sostenibilidad ambiental
• 6. Responsabilidad del proveedor: Parte 1 Establecer el programa
• 7. Responsabilidad del proveedor: Parte 2 Los cuatro elementos esenciales del programa
• 8. ¡A comunicar! Parte 1 Hablar de la responsabilidad corporativa
• 9. ¡A comunicar! Parte 2 El informe de responsabilidad corporativa y más
• 10. Las partes interesadas y los inversionistas
• 11. Compromiso de los empleados
• 12. Diversidad, gobierno y ética
• 13. Reconocimientos, premios y clasificaciones
• 14. Combina tu pasión con tu profesión
• Notas finales
• Notas al pie