Coaching el arte de soplar brasas

Leonardo Wolk, Estela Falicov, Estela Falicov

• Editorial: Gran Aldea Editores
• Año: 2020
• ISBN:
  9789871301515
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Mentoría y coaching

Este libro está dirigido a quienes desean profundizar el conocimiento sobre el coaching, un conjunto integrado de poderosas herramientas para el desarrollo personal y organizacional. Se articulan en sus contenidos componentes teóricos y prácticos, con aportes provenientes del campo de la lingüística, la filosofía, la psicología, el aprendizaje transformacional, la teoría de los sistemas y de la comunicación.

CAPÍTULO IV
Lenguaje. Procesos y herramientas conversacionales

«El mundo nos entra por los ojos, pero no adquiere sentido hasta que desciende a nuestra boca.»

Paul Auster

LENGUAJE Y COACHING

«Una cultura es una red de coordinaciones de emociones y acciones en el lenguaje, que configura un modo particular de entrelazamiento del actuar y el emocionar de las personas que la viven. Yo llamo conversar, aprovechando la etimología latina de esta palabra que significa dar vueltas juntos, al entrelazamiento del lenguajear y el emocionar que ocurre en el vivir humano en el lenguaje. Más aún, mantengo que todo quehacer humano ocurre en el conversar, y que todas las actividades humanas se dan como sistemas de conversaciones. También sostengo que las distintas culturas como distintos modos de convivencia humana, son distintas redes de conversaciones, y que una cultura se transforma en otra cuando cambia la red de conversaciones que la constituye y define.»¹

En mis seminarios con gerentes y líderes de empresas suelo preguntar: «¿Qué hacen mayormente en su trabajo?» Después de algunos cabildeos, la respuesta coincidente es: «¡Hablar!» Pero no se trata del hablar como pérdida de tiempo, sino que es un hablar generador.

El management mismo podría ser definido como el arte de coordinar personas, acciones y otros recursos para lograr objetivos en una organización. La responsabilidad gerencial va más allá de las competencias profesionales que una persona adquirió en su específica formación profesional. El manejo de tecnologías duras, el dominio de herramientas y la aplicación de técnicas operativas como metodología de trabajo son requisitos necesarios para el desarrollo de la gestión gerencial pero, sin duda, son insuficientes para producir sinergia en gestión de conocimientos, interrelaciones personales efectivas y/o aprovechamiento de las capacidades de un equipo de trabajo. Un altísimo porcentaje de tiempo de la jornada laboral es ocupada por estos líderes en la coordinación de acciones de personas y equipos. ¿Y a través de qué medio se lleva a cabo esta tarea? A través del lenguaje en cualquiera de sus expresiones, ya sea oral, escrito, corporal, etc. Correo electrónico, fax, teléfono, videoconferencia y otros, no son sino canales de comunicación y expresión del lenguaje.

Hablamos en el inicio de una concepción activa del aprendizaje. Dijimos que aprender es expandir nuestra capacidad de acción efectiva. Aprendizaje = acción. También el lenguaje es acción. Hablar es actuar. A través del lenguaje pedimos, prometemos, expresamos ideas y opiniones, presentamos propuestas y proyectos, tomamos decisiones, definimos acciones, coordinamos acciones con otros. Pero además, como señala Rafael Echeverría,² «nos transforma en seres que usan el lenguaje para construir sentido».

Por ello hablamos del poder generador del lenguaje. Claro que esto no siempre fue así. Durante muchísimo tiempo el lenguaje fue concebido como descriptivo y, por lo tanto, pasivo. Y esto no es errado ni vale desmerecerlo. Así podemos decir, por ejemplo, que aquello es un árbol. Que tiene raíces, tronco, ramas y hojas, etcétera. Desde esta concepción habría primero una realidad y luego está el lenguaje que la describe.

Gracias al lugar conseguido por la filosofía y la ontología del lenguaje, como le escuchara decir a Echeverría en sus conferencias, el lenguaje no sólo nos permite hablar «acerca de las cosas» sino que, al ser generativo, «hace que las cosas sucedan». Desde esta nueva concepción, junto a una realidad que está más allá del lenguaje, éste, por su carácter generativo y transformador crea realidades y nos posibilita diseñar futuro. Simplemente con decir «sí» o decir «no», abrimos o cerramos posibilidades para nosotros y para otros. Hace que las cosas pasen y lo que suceda afectará el futuro.

El coaching es esencial, aunque no exclusivamente, un proceso conversacional. Decimos no exclusivamente, porque también es emocional y corporal. Se apoya en gran medida en ese poder generador y transformador del lenguaje. Es un proceso de aprendizaje, en el cual transformamos el observador que cada uno es, quien –a través de la palabra– le dará un sentido a la observación. El coach acompaña al coacheado en su proceso de encontrar y diseñar nuevos sentidos y acciones. Coaching es una poderosa herramienta para gestionar un mundo diferente.

Entendiendo que somos seres lingüísticos, emocionales, corporales y de acción, el coaching opera en el dominio del lenguaje, de la conversación, articulando elementos de la lingüística y la ontología del lenguaje con conceptos, técnicas y herramientas del campo de la psicología, la filosofía, lo corporal, la biología y el pensamiento sistémico.

Consultados aproximadamente 300 empresarios, gerentes y líderes que participaron en nuestros seminarios, coincidieron en que el tiempo horario dedicado al trabajo ocupaba entre el 70 y el 90% de su día. ¿Cuánto de ese tiempo lo invertían en reuniones? ¿Cuánto en teléfono? ¿Cuánto en responder o escribir mails? ¿Qué hacían entonces en el 70 o el 90% de su día?: coordinar, dirigir, comunicar, acordar, planificar, pedir, evaluar, etc. Todas y cada una de estas acciones a través del hablar. Hablar y –con muchas deficiencias– escuchar lo que otros hablan. Pasamos nuestro tiempo en conversaciones. Hablando y escuchando.

Esas conversaciones, ¿generan el futuro que queremos?; ¿por qué, a pesar de tantos libros que nos dicen cómo hacer las cosas, no cambian los resultados? Se trata de cambiar el observador que somos, para resaltar ahora que si los resultados no se producen, tal vez tengamos que cambiar nuestras conversaciones.

El devenir de la conversación en una sesión de coaching lleva al coachee a preguntarse: ¿cómo puedo colaborar para generarme un futuro diferente al que veo?

«No es posible», «no va a andar», «ya probé... pero», «como es ahora no es tan malo», «en otro momento». Éstas, más otro variado repertorio de explicaciones, cierran o matan posibilidades. Muchas de nuestras realidades del presente fueron pensamientos considerados como imposibles en el pasado. La posibilidad nunca es un hecho: abre nuevas realidades.

En este sentido, mi concepción acerca del coaching parte de la premisa de que los coacheados son una mayor posibilidad de lo que ellos mismos consideran que son. El coach es un socio colaborador en la asunción de responsabilidad, compromiso y acción.

DISTINCIONES DEL LENGUAJE Y HERRAMIENTAS CONVERSACIONALES

Al hablar de crear realidades y diseñar futuro, hablamos de posibilidades. ¿Cómo transformar conversaciones infructuosas o im-posibles en conversaciones de posibilidades? ¿Cuáles son las competencias conversacionales que harán diferencia en la apertura de posibilidades?

El conocimiento exhaustivo de ciertas distinciones del lenguaje y el dominio absoluto de las herramientas de intervención son requisitos fundamentales para quien pretenda ser coach.

Este apartado tiene como objetivo analizar aquellos actos lingüísticos básicos que posibilitan una mejor escucha y comprensión en el proceso de coaching. Presentaremos un enfoque centrado en el coaching y fundado en la relevancia que estos actos adquieren en su proceso. Su aplicación práctica se verá luego en el capítulo referido a los siete pasos del coaching.

OBSERVACIONES Y JUICIOS

«Toda idea es siempre dicha por alguien que, al emitirla, revela quién es.»

Nietzsche

Una primera distinción para tomar en cuenta se da entre los llamados 1) hechos u observaciones y 2) las opiniones o juicios. Tomemos dos afirmaciones: Juan es alto y Juan mide 1,90 m. Suenan parecido, pero son distintas. Alrededor de este tipo de descripciones suelen generarse confusiones, pérdidas de tiempo y energía que, a veces, son intrascendentes, pero en otras ocasiones terminan generando malestar personal e interpersonal y entorpeciendo tareas y toma de decisiones. ¿Cuál es la diferencia? La primera es una evaluación subjetiva mientras que la segunda se basa en datos empíricos. En una estamos haciendo una aseveración personal desde el punto de vista de quien la emite y en la otra nos basamos en datos mensurables, confirmables y compartidos consensuadamente por los miembros de una misma comunidad, entre quienes hay un entendimiento común y compartido acerca de lo que eso significa. Kofman la llama una misma «comunidad biolingüística: grupo de personas que comparten una misma condición biológica y un mismo lenguaje».³

Juan –como observación– puede medir 1,90 m, pero puede – como opinión– no ser considerado alto si quienes emiten el juicio pertenecen a la comunidad de seleccionadores de jugadores de basquet. Un lápiz puede ser considerado bueno por un niño para sus tareas escolares y malo para que un arquitecto diseñe planos. Ambos, niño y arquitecto, coincidirían en el hecho de que el lápiz es de grafito.

Otro ejemplo:

• Juan llegó tarde a las últimas tres reuniones de equipo.	(Observación/hecho)
• Juan no está interesado en el proyecto.	(Opinión/juicio)

Esta distinción se torna relevante en las conversaciones de coaching. Muchísimas consultas en coaching tienen que ver directamente con quiebres personales e interpersonales generados por confusiones en esta distinción. El error radica en que muchas veces confundimos ambos conceptos y tenemos conversaciones y discusiones basados únicamente en opiniones, sin detenernos en los hechos, y es muy habitual que transformemos nuestras opiniones en un hecho y luego tomemos decisiones, accionemos o re-accionemos, como si realmente lo fueran.

Con frecuencia, observo en mis cursos que después del desarrollo conceptual de este tema se produce lo que llamo el «sindrome fáctico». ¿Qué es esto? En el receso salen los participantes a tomar un café y basta que alguien diga: «¡Está rico!», para que varios dedos acusadores le digan en broma y en tono de reproche: «¡Eso es un juicio!» (como si fuese algo malo). Observaciones y juicios no son buenos ni malos, ni las observaciones son mejores que las opiniones.

Las observaciones pueden ser ciertas o falsas; los juicios, fundados o infundados. ¿Cómo sé que Juan es alto? ¿O que Juan no muestra mucho compromiso con la tarea? ¿o que Juan no es un líder natural? La respuesta tendrá que ver con cuáles son los hechos en los que fundamos una opinión, cuál es el estándar desde el cual evaluamos. Dos personas pueden acordar acerca de los hechos de una situación, pero partir de diferentes estándares para evaluarlos.

En nuestra vida cotidiana estamos permanenteme...