Micropoderes

Núria Vilanova

• Editorial: Plataforma
• Año: 2015
• ISBN:
  9788416429523
• Categoría: Betriebswirtschaft
• Categoría: Leadership

Comunicación interna para empresa del futuro En un contexto en que no existe poder que no puedan zarandear y tumbar los grupos humanos, cuando cada persona es más responsable y capaz que nunca, la comunicación adquiere una importancia clave en la gestión de las compañías. Particularmente la comunicación interna. Es así porque, para las empresas, la consolidación de una marca se vuelve cuestión de supervivencia. Y este ideal es imposible sin la adhesión, sin reservas, de cada uno de los empleados, de cualquier nivel, que participan en el proyecto empresarial. Es una adhesión emocional, vivencial, reforzada por la simbología en la comunicación. El nuevo paradigma, además, reclama un modelo nuevo de líderes, jefes imperfectos pero conectados, que se mueven por el imperativo de la escucha. Las redes sociales son la herramienta clave en este escenario y un arma irrenunciable si las firmas quieren mantenerse… Porque esa continuidad, hoy, pasa por reclutar a cómplices apasionados.

1. Micropoderes: una nueva cartografía humana y corporativa

Estamos en una nueva era. En dos artículos publicados en El País, el columnista Moisés Naim aseguraba que hoy ya no se pueden reunir dos o tres personas para solucionar la crisis del euro, ni para declarar la guerra, ni para firmar la paz.

En el mundo de las empresas tampoco los grandes gestores pueden decidir a solas un proyecto de éxito para sus compañías. Les falta información, inspiración y energía. Hoy la información, la inspiración y la energía están repartidas, son propiedad de todos y cada uno de los empleados de una compañía. Por eso, nadie manda como mandaba antes. Esto no implica que el poder desaparezca; pero sí se dispersa, repartido en una miríada de poderes capaces de obstaculizar o hacer realidad los cambios.

Los presidentes de grandes empresas ya no son lo que eran. Los poderosos son menos poderosos. Su poder ya no es absoluto. Al igual que sus colaboradores ejercen solo «micropoderes».

En este panorama, las empresas se enfrentan a tres grandes retos: globalización, ideas y cambio. Responder a ellos solo es posible si conseguimos involucrar a todas y cada una de las personas de nuestra organización.

Ningún consejero delegado, ningún presidente, puede hoy salvar a su empresa en solitario. Para lograrlo, solo hay un hilo conductor, que hace posible contestar a cada uno de estos retos: la comunicación. Porque en el nuevo entorno la comunicación se convierte en la única herramienta capaz de unir las fuerzas de los micropoderosos.

Y es que el éxito de una empresa requiere hoy la fuerza de todo su equipo. La misma fuerza que va a posibilitar que esa empresa sobreviva.

2. Un periodo de desafíos y de «corresponsables»

Los cambios en comunicación ya no son evolutivos. Son disruptivos. Estamos ante una nueva era. La del micropoder, donde la clave está en que todos seamos «corresponsables».

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El primer gran desafío es la globalización. El estrechamiento de márgenes hace que las compañías necesiten crecer y alcanzar mayores mercados. Para tener éxito tienen que gestionar equipos que crecen rápidamente, con diferentes culturas, en países distantes. La comunicación interna pasa a ser vital. Las empresas la necesitan para preservar su identidad, sus valores y su cultura. También para gestionar a los equipos en nuevos entornos, donde tenemos que involucrarles, puesto que no podemos ya vigilarles.

Como decía un directivo de IBM, la cultura de la empresa es lo que hace un empleado cuando no le mira su jefe. Necesitamos equipos que no solo hagan lo que deben, sino que den un paso más: que digan –a los gestores o directivos– lo que deben hacer. Eso nos conduce al segundo reto.

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El segundo desafío es la exigencia acuciante de generar ideas. Todo cambia demasiado rápido, los líderes de un mercado desaparecen en apenas una década. ¿Cómo mantenerse? Con ideas. ¿Y quién puede generar las mejores ideas? El equipo, los que están en contacto con el mercado, con los clientes. ¿Cómo podemos conseguirlo? Con comunicación. Los tradicionales sistemas de control no sirven. Nadie produce más ideas gracias al control. Si lo que buscamos son buenas ideas, esa «fiscalización» o «monitorización» del equipo es contraproducente. Necesitamos inspirar, y la comunicación es la clave. Necesitamos transmitir a los equipos que sus ideas son nuestro futuro. En la mayor parte de grandes proyectos que desarrollamos en comunicación, como los que ponemos en marcha junto a Telefónica, Repsol, McDonald’s…, perseguimos ideas. Innovación.

Ninguna marca como Kodak refleja esta exigencia de ideas frescas. La marca líder en fotografía consiguió inventar antes que nadie las cámaras digitales, pero decidió guardar su hallazgo en una caja fuerte para no canibalizar su producto estrella, los carretes fotográficos. Hoy una empresa sin ideas no es capaz de sobrevivir. Pero tampoco puede hacerlo si no es capaz de implementarlas. Y esto tiene que ver con el tercer desafío.

El cambio es el tercer reto. Una gran idea encerrada en una caja de caudales no sirve. Sin embargo, las personas y las organizaciones son resistentes al cambio. Solo la comunicación nos ayuda a convertir el cambio no en una estrategia, sino en un objetivo en sí mismo. Porque crear una cultura del cambio es difícil. Y es así, entre otras cosas, porque tenemos que hacerlo siempre de forma diferente. Sin cambios en la forma de comunicar no hay cultura de cambio.

En Inforpress, durante un tiempo, nos movíamos de sitio en la oficina cada seis meses. Trabajamos en un open space, un espacio abierto. Lo hacíamos para transmitir un mensaje clave: que tenemos que estar dispuestos a cambiar, a salir de nuestra zona de confort. Cambiábamos y lo celebrábamos. Y al desplazar los equipos generábamos nuevas dinámicas. Departamentos diferentes casualmente empezaban a colaborar y a realizar más proyectos juntos cuando se sentaban cerca. Al ubicar el departamento de comunicación interna cerca del de eventos, surgían numerosos proyectos de comunicación basados en eventos. El mismo equipo, seis meses después, ubicado al lado de formación, se acostumbró a descubrir la fuerza de los trainings en la gestión del cambio. O al situar al de consumo junto a los responsables de diseño, el primero ratificó cómo es necesario impactar para comunicar.

Desde entonces, hemos conservado esta dinámica con otras fórmulas, y hemos seguido descubriendo sinergias. Pero de la comunicación sinérgica hablaremos más adelante.

Hoy la comunicación es el hilo conductor que permite involucrar a los equipos en los grandes retos de las empresas. ¿Estamos preparados para hacerlo?

Tal vez no todos. No pocas empresas tienen todavía empleados a los que se les advierte: «No te pago para que pienses, te pago para que trabajes».

Tenemos que despertar organizaciones dormidas. Hacer que «desaprendan» comportamientos que hoy llevan a las empresas a la ruina. Los desafíos son tan importantes que debemos asumir que la única manera de afrontarlos es convirtiendo a todas y cada una de las personas de la compañía en responsables, «corresponsables» de éxitos y fracasos.

De hermana fea a médula espinal

En este momento, la comunicación interna se convierte en el único camino que nos permite movilizar a los equipos, involucrarlos en la globalización, darles voz y voto en la generación de ideas, en el cambio… En suma, convertirlos en «corresponsables». Seguramente por eso ha dejado de ser la «hermana fea» de la comunicación y se ha convertido en la gran ganadora de la crisis.

No en vano Bill Gates definió la comunicación interna como «el sistema nervioso de una organización», lo que vendría a ser la médula espinal de los cambios –hoy impostergables– en las organizaciones.

Carina Szpilka, CEO de ING DIRECT España, cliente de Inforpress y admirada amiga, es un ejemplo claro de este cambio de paradigma. Los domingos por la tarde mira los comentarios de los clientes sobre el banco en Twitter y contesta si hay una queja, sugerencia o comentario. «La importancia de contestar 10 o 15 tuits radica, para mí, en el valor de este acto como herramienta de comunicación para mi equipo. Me permite demostrarles que lo que decimos, nuestro mensaje de que el cliente es lo más importante, es absolutamente cierto.»

La comunicación interna hoy se convierte en una prioridad para los líderes. Para ser eficaz necesita nuevos estilos de liderazgo y una gran coherencia. Para las empresas en la actualidad es la gran herramienta de gestión.

Y esta es una tendencia que no es reversible: actualmente, ante retos cada vez más complejos, le pedimos a nuestros equipos esfuerzos cada vez mayores. En Europa, con la crisis, ha cambiado nuestro sistema de recompensa. El esfuerzo muchas veces ya no se remunera con más sueldo, sino con una promesa. ¿Cuál? Construir un entorno donde podamos aprender, donde podamos seguir desarrollándonos juntos, donde podamos hacer cada día las cosas mejor. En este contexto tan exigente, que la gente permanezca alineada y enganchada es crucial. ¿Cómo hacerlo sin comunicación interna?

Esa ha sido una de las grandes sorpresas de la crisis. Cuando cabía esperar que se recortaran los esfuerzos en comunicación interna, se ha producido un proceso contrario. No en todas las empresas, claro. Pero sí en las que tienen ambición, la ambición de ser y crecer.

La apuesta es mayor que nunca. Nos jugamos el todo por el todo. Las compañías reconocen que la comunicación interna es un factor clave. Para cambiar y sobrevivir necesitan a su gente, necesitan entusiastas de la marca y del proyecto.

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La empresa aprende de la comunicación interna. La comunicación interna no sólo es clave del éxito de la compañía. También la transforma. Los nuevos estilos a la hora de trabajar y contar con los empleados van muy vinculados a la evolución de la tecnología y, particularmente, a la forma en que nos comunicamos en el ámbito de los social media.

En la Red, las formas de relación entre personas no dependen ni de zonas geográficas, ni de organigramas o jerarquías. Nos relacionamos unos con otros dependiendo de nuestros intereses. Nos une lo que nos gusta, lo que nos interesa, lo que nos apasiona. Y nos divierte o satisface compartirlo.

En las compañías que son capaces de enfrentarse al futuro, vemos que los equipos empiezan también a agruparse como en Internet, en función de intereses y en función de la capacidad de influir, de generar nuevas ideas e implementar el cambio.

Hoy las empresas crean nuevos organigramas donde pasamos del árbol a la red, donde importa tanto tu cometido como el proyecto transversal que impulsas.

El trabajo de co-creación es un imperativo. Lo que antes era circunstancial se ha convertido en substancial.

3. Crear una marca interna: cuestión de supervivencia

Programados genéticamente para acercarnos a los fuertes

Muchos de nuestros comportamientos actuales son, en realidad, cuestiones puramente genéticas que se han venido perpetuando en la raza humana desde tiempos inmemoriales.

Me gusta la Biología. Solo estudié un curso, hasta que descubrí que mi pasión era la comunicación, pero desde entonces me interesan los comportamientos que se derivan de nuestra genética, de nuestra biología, como personas y como grupos. Observar cómo no podemos escapar a nuestros orígenes, o al menos no sin el paso de muchas generaciones, nos ayuda a entender muchas cosas.

Si abrimos los ojos, es fácil constatar cómo todavía hoy buscamos estar cerca de los fuertes. Somos especialmente obsequiosos ante los que ostentan cualquier tipo de poder, nos encanta saludarles, estamos dispuestos a darles lo mejor, cederles nuestra plaza… Curiosamente estamos dispuestos a dar más a los que más tienen y menos a los que más lo necesitan. Supongo que viene de cuando nuestros ancestros, que vivían a merced de depredadores y de múltiples peligros, se regían por la ley del más fuerte. Rendíamos obediencia y pleitesía al jefe de la manada, que nos protegía.

En el mundo de las ventas la empatía ante el desastre no funciona. Nadie compra en un comercio vacío. La gente huye del producto que ya no está de moda. Los vendedores que empiezan su discurso contando lo mal que va todo cerrarán pocas ventas, y en la siguiente ocasión no conseguirán siquiera una reunión.

Por el contrario, las compañías que transmiten fuerza, alegría, entusiasmo y seguridad en su gente son mucho más capaces, no ya solo de generar ideas, innovar, crecer…, sino también, sencillamente, de vender, existir, convencer.

Y es que, de algún modo, parece que buscamos evitar que la debilidad nos contagie. Por eso, la empresa enferma genera rechazo, inseguridad y ganas de poner tierra de por medio.

Internamente, en el equipo, el miedo conduce a la parálisis y al fracaso. Estresar a la organización explicando solo lo mal que vamos, amenazar, presionar… Nada más consigue acelerar el fin de aquellas empresas que así se comportan.

El estrés es buenísimo, genera adrenalina que agudiza nuestra capacidad de reacción: nuestra creatividad. Pero el estrés sostenido deriva en otra hormona, el cortisol, que inhibe las conexiones neuronales. ¿Qué significa esto? Que los cuerpos sometidos durante mucho tiempo al estrés no son capaces de reaccionar adecuadamente ant...