La muerte del ego como camino hacia el liderazgo

María Noel Carrizo, Agustín Parigi

• Editorial: Granica
• Año: 2019
• ISBN del libro electrónico: 9789878358000
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

La muerte del ego como camino hacia el liderazgo es un libro de management dirigido a líderes de empresas para invitarlos a identificar cómo "el amor propio" suele interponerse en su accionar, impactando negativamente en los resultados de la organización y/o equipo. Después de veinte años en el mundo corporativo, María Noel Carrizo y Agustín Parigi exponen este factor que, a veces de manera casi imperceptible, juega un rol clave, provocando grandes costos para las empresas, los equipos y, al cabo, dañando a los propios líderes, a quienes termina fagocitando. Ya se ha hablado del ego desde diferentes ámbitos y especialidades, pero su capacidad de "camuflarse" hace que nunca se lo haya podido identificar en la gestión corporativa. Tal es la propuesta de los autores.Gracias al relato de diferentes líderes (procedentes de los ámbitos corporativo, deportivo y artístico) se ejemplifica la intervención del ego con el fin de rescatar aprendizajes y plasmarlos en herramientas y recursos que ayuden a gestionarlo. ¿El fin último? Lograr que el lector se sienta identificado con estas historias y con el análisis de los consultores, a fin de poder evidenciar las jugadas de su propio ego y así evitar que éste gane la partida. Se trata de un proceso que apuesta a la autenticidad de los líderes y que, sin dudas, les permitirá trascender y alcanzar un impacto muy positivo en la relación con sus colaboradores y, finalmente, en los resultados.

CAPÍTULO 1

El jugador menos pensado

Eran las dieciséis de un jueves de octubre. En esos días ya hacía bastante calor en Buenos Aires, pero la temperatura dentro de la sala de reuniones era mucho más alta, a pesar del aire acondicionado. Hacía treinta minutos que estábamos debatiendo qué servicio le ofreceríamos a uno de nuestros principales clientes. La decisión era importante para ambos: elegir qué metodología utilizaríamos para realizar una bajada estratégica del negocio en acciones concretas.

En ese momento estábamos trabajando mucho con el programa “Los grandes del fútbol”, un modo atractivo, disruptivo e innovador que propone un paralelismo entre el mundo corporativo y el deportivo, puesto que plantea cómo los directores técnicos de fútbol llevan a sus equipos una estrategia de juego para su ejecución.

Los destinatarios del servicio eran los directivos de la organización. El disparador de la discusión entre nosotros era que el gerente general ya había experimentado el programa desde su cargo anterior como líder de un área. Como empresa consultora, uno de nuestros pilares fundamentales es innovar; por lo tanto, repetir la metodología con un mismo cliente, aunque en este caso se tratara de una sola persona, está en contra de este principio. Pero, por otro lado, contábamos con solo una semana para el kick off y no queríamos fallar.

Si bien habíamos tenido otras discusiones entre nosotros, en ninguna habíamos elevado tanto el tono de voz como esta vez, ni nos habíamos mantenido tan rígidos en nuestras posiciones. Mientras una parte priorizaba asegurar el resultado avanzando con el método “Los grandes del fútbol”, que ya estaba probado y validado, lo que garantizaba el éxito con el cliente, la otra sostenía que se debía crear un nuevo programa para sorprender al máximo líder.

Así, lo que debió ser una reunión de alineamiento entre criterios de efectividad e innovación, pasó a ser una batalla campal, con pase de facturas de un lado y del otro por malas decisiones anteriores, y con mutuos reclamos acerca de los roles que ocupábamos y del manejo de los proyectos.

Afortunadamente, logramos detectar que nos estaba ocurriendo lo mismo que observamos que les pasa a los equipos a los que asesoramos, así que coincidimos en que lo mejor sería interrumpir la conversación. Justo comenzaba el fin de semana, así que cada uno pudo respirar aire fresco y revisar qué había pasado durante esa conversación, en la que el nivel de conflicto había escalado más de lo habitual.

¿Cuál era la razón de que estuviéramos chocando tan fuertemente? ¿Por qué no podíamos ponernos de acuerdo? ¿Sería que teníamos objetivos diferentes? ¿Será momento de replantear el futuro de esta sociedad? ¿Será el momento personal de cada uno, de buscar otros horizontes laborales? Pensamientos de todo tipo poblaron nuestros diálogos internos durante ese sábado y aquel domingo.

Reencuentro fair play

El lunes nos volvimos a encontrar, pero con otra energía. El receso nos permitió romper con la rigidez de justificar quién gana o quién tiene razón. Esta vez, pudimos poner en palabras lo que nos estaba pasando. Logramos describir la incomodidad que sentíamos en el cuerpo e identificar su raíz. Hablamos sobre los temores y las limitaciones que cada uno percibía en su intimidad ante el desafío a enfrentarse al otro. Abrirnos a un diálogo sincero, en lugar de defender posiciones de manera encendida, totalizadora e inquebrantable, nos permitió entender que la reacción que cada uno había tenido antes respondía a la responsabilidad que tenía.

Mientras uno debía crear y desarrollar un programa nuevo, en una décima parte del tiempo que le había insumido el método de “fútbol” y con una presión de éxito demasiado pesada para sobrellevar, el otro –a cargo de construir la relación comercial con el cliente–reconocía su obsesivo deseo de cumplir con la propuesta prometida, que incluía innovación y sorpresa en el servicio. El riesgo de comprometer el prestigio de la consultora y del vínculo comercial generado, por repetir un programa con el número uno era muy alto. A su vez, su palabra estaba en juego.

¿Qué nos mostraba este nuevo espacio de conversación más amena y más sincera? Rápidamente, detectamos que ya no estábamos bajo el manto de esa fuerza que hacía que solo buscáramos tener la razón y mostrarnos poderosos. Nuestros egos nos habían jugado una mala pasada haciendo que prefiriéramos atacar al otro, para no sacar a la luz nuestras inseguridades, nuestros miedos y nuestras vulnerabilidades.

Era más fácil decir que innovar no era prioritario –puesto que solo una persona conocía la metodología– que reconocer el miedo de fallar, en caso de no lograr un método con la efectividad suficiente para sorprender y cumplir con los objetivos estratégicos. Asimismo, el temor de que la palabra empeñada pudiera llegar a perder valor al no ser cumplida, hacía que ningún motivo fuera más importante que evitar ese riesgo. Aun si no se alcanzaba la efectividad en los resultados que el cliente esperaba.

La jugada del ego

Batallamos sin darnos cuenta de que en realidad es nuestro ego el que se dispone a atacar y defenderse. ¿Defenderse de qué? De que seamos percibidos como vulnerables, de perder prestigio, de fallar, de equivocarnos, de no estar a la altura, de no saber qué hacer. Así, vamos reaccionando según dicta este fantasma, y cada reacción hace que vayamos tomando decisiones, ya sean grandes o pequeñas, y poco a poco, casi sin darnos cuenta, cada definición va teniendo impactos y construyendo el equipo que integramos y la organización en la que estamos. ¿Qué nivel de eficacia se pierde en ese camino? ¿Cómo el ego puede resultar un obstaculizador de los resultados deseados? ¿Qué costos se sufren casi sin darnos cuenta?

En este caso, perdimos tiempo de planificación y pusimos en riesgo la relación de nuestra sociedad. Si bien logramos llegar a un acuerdo, el vínculo sufrió un desgaste cuando nos echamos en cara reclamos y quejas, que lejos estaban de resolver la situación. Pusimos en juego la confianza construida con tanto esfuerzo y durante tantos años de trabajar juntos. Es un desgaste que parece imperceptible, pero que daña la dinámica de la relación.

En lugar de obtener el mayor potencial del otro, o distribuir recursos en función de la mejor estrategia, son muchas las veces que permitimos que el ego avance y se ponga por delante de los objetivos del equipo o de la organización. Difícil de cuantificar, el costo, sin dudas, es enorme y para nada grato. Si hubiéramos sido sinceros desde un inicio, sin miedo de mostrarnos vulnerables, habríamos evitado el dolor y el daño de la pelea.

A lo largo de La muerte del ego como camino hacia el liderazgo veremos cómo diferentes líderes de distintos ámbitos –ya sea el organizacional, el deportivo o el cinematográfico– fueron respondiendo con cierta cuota de ego a los diversos desafíos que se les presentaban, hasta descubrir que este concepto no es más que un enemigo a la hora de gestionar equipos y empresas.

Los importantes costos, tanto personales como organizacionales, que ellos fueron experimentando nos ayudarán a dimensionar el rol que el ego juega en las acciones y decisiones que las personas, en general, y los líderes, en particular, toman, y cómo aprender a gestionar esta voz invisible es clave para alcanzar un liderazgo auténtico.

CAPÍTULO 2

En busca del reconocimiento

El ego puede apoderarse hasta de un simple saludo si mantenemos el piloto automático encendido y el GPS direccionado hacia el exterior. Si la vida fuera una obra de teatro, el ego sería el perfecto guionista, que aparece para indicarnos qué máscara utilizar en cada ocasión, con el fin de recibir los aplausos de la audiencia.

Puede que el público sean los padres, los jefes, las parejas, los vecinos, los hijos, los colegas, los profesores, los amigos, y tantas otras personas con las que interactuamos a diario. Y el aplauso se puede encontrar en una palmada de aprobación, en una respuesta de aceptación, en una serie de beneficios, o en elementos que marcan cierto estatus, o en un gesto de amor o admiración. Esto ocurre porque somos seres sociales y, como tales, necesitamos de la mirada de un otro.

De hecho, desde que nacemos nuestra supervivencia depende de que otra persona nos cuide y nos alimente. Nuestra vida pende de un hilo y precisa que ese otro “quiera” protegernos. No sobrevivimos en soledad. El ser humano crece y se desarrolla como tal en grupos sociales, siendo la familia la primera y más antigua sociedad. Pero esta no es autosuficiente, y requiere de una unidad mayor; por eso surgió –entre tantos otros ejemplos– la unidad política que los griegos llamaron polis, antiguas ciudades-estado. Las familias, las empresas, las comunidades, los equipos, los estados son, finalmente, instancias de unión social que generan las diferentes sociedades porque necesitamos de otros.

Friedrich Hegel, uno de los filósofos clásicos que revolucionó la dialéctica, asegura que es en estos ámbitos donde las personas buscan el reconocimiento de los demás para alcanzar su autoafirmación y, aun, para confirmar esa sensación de existencia. La idea de que existimos en tanto somos reconocidos por otros hace que caigamos en la trampa de construir nuestra identidad según la mirada de las personas que nos rodean.

Sentirnos aceptados y pertenecer a un grupo se vuelve una sustancia preciada en cada interacción, que nos lleva muchas veces a actuar de una forma distinta de aquello que originalmente haríamos. Según Hegel, lo que nos diferencia del resto de los animales es el deseo de ser reconocidos por los demás, “el deseo de ser deseados”. Mientras que el resto del mundo animal se orienta a los objetos, el ser humano se orienta al deseo del otro.

Este querer ser reconocido por los demás va encontrando su cauce guiado por nuestra cultura. El proceso de socialización que atravesamos a medida que crecemos funciona como marco de un determinado contexto social que nos enseña qué destrezas, actitudes y conocimientos son valorados por el grupo, para poder integrarlo.

El hecho de compartir los diferentes elementos culturales lleva a que las personas se terminen identificando con ellos en mayor o en menor medida, y en virtud de esa identificación vayan tomando decisiones sobre cómo actuar, qué decir, qué expresar y hasta qué sentir. De esta manera, el ego va creando la escenografía, gestando los personajes y, sin siquiera darnos cuenta, nos ubica frente al escenario de la vida buscando el aplauso de los otros, porque eso nos da la seguridad de que estamos siendo reconocidos y...

Índice

• Sobre este libro
• Dedicatorias
• CAPÍTULO 1
• CAPÍTULO 2
• CAPÍTULO 3
• CAPÍTULO 4
• CAPÍTULO 5
• CAPÍTULO 6
• CAPÍTULO 7
• CAPÍTULO 8
• Sobre los autores