Neurociencias para presidentes

Todo lo que debe saber un líder sobre cómo funciona el cerebro y así manejar mejor un país, un club, una empresa, un centro de estudiantes o su propia vida

Diego Golombek, Nora Bär

• Editorial: Siglo XXI Editores
• Año: 2019
• ISBN:
  9789876297332
• Categoría: Ciencias biológicas
• Categoría: Neurociencia

Señores presidentes, señoras presidentas de naciones, clubes de fomento, centros de estudiantes, consorcios, asambleas o sociedades científicas: Este es un libro imprescindible para ustedes. Y también para aquellos que simplemente quieren presidir sus propias vidas, conocerse más, entender un poco mejor su comportamiento y el de sus vecinos (o presididos, súbditos o socios). Es un libro sobre neurociencias, sí, pero que examina todos los aspectos cotidianos que nos pueden hacer tomar las riendas de lo que nos pasa. Es que el estudio científico del cerebro poco a poco va develando el funcionamiento del objeto más complejo del universo: ese que tenemos entre nuestras orejas.Aquí dieciséis expertos en distintas áreas de la neurociencia les enseñarán por qué, en lugar de atender a la razón y la evidencia, frecuentemente deciden de manera irracional, por qué a veces se olvidan de todo, hasta dónde les conviene emocionarse o arriesgarse, y qué aportan los últimos descubrimientos para mantener el cerebro entrenado y educado. Entenderán también por qué un buen presidente es el que ha dormido (y comido) bien, la verdad sobre las drogas y las neuronas, dónde queda la conciencia y cómo procesa el cerebro esto de vivir en sociedad. Después de esta lectura, sus discursos no serán lo mismo y, esperamos, tampoco sus acciones.Los invitamos a un viaje de revelaciones y sorpresas, de pequeñas vergüenzas y grandes triunfos, un viaje que los puede ayudar a ser mejores presidentes y mejores personas. Estas son las mentes brillantes que pensaron este libro: Antonio Battro, Pedro Bekinschtein, Tristán Bekinschtein, Rudy Bernabeu, Liliana Cancela, Daniel Cardinali, Adolfo García, Andrea Goldin, Agustín Ibáñez, Pablo Ioli, Sebastián Lipina, Facundo Manes, Guadalupe Nogués, Mariano Sigman, Martín Tetaz, Daniel Vigo

EL CEREBRO SOCIAL

1. Los presidentes también viven en sociedad

Señor presidente:

Usted sabe bien que como sociedad nos rige un conjunto de pautas que indican cuáles son nuestros derechos y obligaciones, lo que se debe y lo que no se puede hacer. Estas pautas emergieron de una larga historia de intuiciones de cada una de las personas, que se formalizaron en nuestra Constitución, en nuestras leyes. Este puente entre las intuiciones que rigen en cada persona −lo que entendemos que está bien o mal, nuestra idea de la propiedad, de lo justo, etc.− y un sistema formal que acumula esas intuiciones en normas es similar a la transición entre micro- y macroeconomía. Pues bien, desde la psicología experimental y la neurociencia cognitiva tratamos, entre tantas otras cosas, de entender esa transición: cómo un cúmulo de agentes, cada uno con sus intuiciones y concepciones, se reúnen y se ponen de acuerdo para crear leyes.

Sin embargo, fíjese que, si bien a veces nos regimos por un conjunto de leyes escritas por nuestros predecesores, en ocasiones seguimos lo que nos dicta nuestra propia intuición. Las leyes, claro, establecen códigos, una especie de límite entre lo que está “bien” y lo que está “mal”. Pero en muchos ámbitos de las relaciones humanas no hay leyes escritas, y entonces afloran en todo su esplendor las intuiciones que cada uno porta −que con frecuencia son semejantes− sobre lo que está bien y lo que está mal. Por ejemplo, en las relaciones entre los países, en el derecho internacional, no hay una Constitución, no hay una ley; existen acuerdos y principios, pero no hay una justicia internacional que pueda emitir sentencias firmes. Así, los conflictos mundiales muchas veces expresan las intuiciones que tenemos sobre la moral, sobre la forma de resolver un conflicto. Muchos han estudiado cómo se van forjando, por ejemplo, las intuiciones respecto de la noción de propiedad, una noción muy sofisticada pero casi definitoria en el orden social. Justamente, nuestras sociedades se construyen sobre la idea de que hay personas que tienen atribuciones y responsabilidades sobre ciertas cosas.

Observe a su hijo o a su sobrino. Hay un momento en que el chico entiende que existe una porción de la realidad −un juguete, un objeto, un cuarto, un padre, un hermano, un amigo− sobre la cual tiene cierta exclusividad; le pertenece, en cierta manera, y además le otorga cierta responsabilidad. Es interesante, primero, que esto se desarrolla sin ninguna instrucción deliberada, sólo en el “ejercicio de la vida”; pero también cuáles son los razonamientos que surgen para debatir o dirimir cuando hay un conflicto sobre la propiedad. Vea qué simpático: esos argumentos que los chicos esgrimen son muy parecidos a los que aparecen de alguna manera en el derecho internacional. Por ejemplo, típicamente, lo primero que sostiene un niño es: “Esto es mío porque lo quiero”; o sea, “Yo tengo un deseo sobre algo, ergo, eso es mío”. Entonces los chicos entienden que hay un conflicto porque otro nene tiene igual deseo sobre lo mismo. Así empiezan las argumentaciones del estilo “Yo lo vi primero”, “A mí me lo regalaron”, “Yo soy más fuerte”. ¿No es parecido a las disputas internacionales? Piense en el conflicto Palestina-Israel, por dar un ejemplo: en ese caso las razones que se esbozan son parecidas: “Yo soy el primero, estuve aquí hace cinco mil años, vos estás hace tres mil”, “Yo soy más fuerte que vos”, “Esto me lo dieron, la ONU me lo dio a mí”. Sí, cuando no hay una ley que dirima la controversia, afloran las intuiciones más primitivas. En otras palabras, aun en las situaciones más sofisticadas de la política, de la democracia o de la sociedades se expresan las mismas intuiciones que tenemos desde que somos muy pequeños, esas mismas que arrastramos, a veces a sabiendas y otras, sin saber.

Entonces, señor presidente, sería bueno que entendiera que muchos de los argumentos que usted da en realidad corresponden al niño que pervive dentro de usted. ¿Y qué hacer con esta información? Es parte de la búsqueda para descubrir quién es uno mismo, como una especie de preludio para el cambio. La idea es que entender que a veces estas cosas son vicios de chicos puede ayudar a que uno se detenga en alguno de esos argumentos y lo considere con mayor cuidado.

De los argumentos a la moral

Y ya que estamos con niños, ¿le gusta el Hombre Araña, presidente? ¿Recuerda su lema? “With great power comes great responsibility”: cuando uno tiene un gran poder, tiene una gran responsabilidad, por el simple hecho de que cualquiera de sus acciones tiene importantes consecuencias para él y para los otros. Así, es importante entender el límite entre obrar bien o mal. Hay algunos principios emergentes bastante útiles y que sirven para una persona que está en una situación de poder, tomando decisiones, más allá del problema de la filosofía y la moral.

Le cuento un ejemplo muy conocido sobre la filosofía de la moral: el problema del tranvía de San Francisco. Quizá lo haya escuchado, pero aquí va.

Supongamos que lo invitan a una reunión de presidentes en la ciudad de San Francisco. De pronto se encuentra en un tranvía que avanza sin freno por una vía sobre la que hay cinco personas. Como usted sabe mucho de tranvías, se da cuenta de que no hay manera de detenerlo y así, sin poder evitarlo, va a atropellar a las cinco personas. ¿Qué hacer? Hay una solución: puede girar el volante y cambiar de vía, tomando otro camino en el que hay una única persona que, de hacerlo, seguro muere atropellada. ¿Giraría el volante, presidente? Si dice que sí, está acompañado por la enorme mayoría de la población: más vale que muera uno y no cinco. ¿Se da cuenta? El dilema está entre no hacer nada (y que mueran esos cinco) o hacer algo (y que muera sólo uno). La responsabilidad por acción o por inacción se juzga de manera distinta, y esto parece ser algo universal.

Pero no se tranquilice, que ahora viene otra versión del problema. Ahora salió a pasear y desde arriba de un puente ve un tranvía que, de nuevo, no se puede frenar y está a punto de atropellar a cinco personas. La única forma de pararlo es empujar a uno de sus colegas, el presidente de alguna nación ignota −que, por cierto, está bastante excedido de peso−, de manera que caiga sobre la vía, haga descarrilar el tranvía y salve a las personas. Claro que su colega va a una muerte segura.

¿Lo empuja? Y… la decisión es más difícil en este caso. De hecho, aquí la mayoría de la gente (aunque debo confesar que nunca se ha hecho este experimento con presidentes) contesta que no.

Este ejemplo ilustra que todas las decisiones (desde las más mundanas a las más decisivas) se rigen de acuerdo con, por lo menos, dos consideraciones, que se procesan todo el tiempo en el cerebro. Una se basa en cuentas: cuando uno trata de tomar una decisión, intenta optimizar algo. Por ejemplo, en un negocio uno pretende optimizar la venta; el presidente de un país trata de disminuir la mortalidad infantil; el presidente de un club procura ganar un campeonato o mejorar las instalaciones. Es decir que la función que uno trata de optimizar depende de cuál sea el objetivo que una corporación, un grupo o una sociedad se proponga. Una vez que uno se empeña en un objetivo, debe hacer el ejercicio de pensar, sobre cada una de las acciones posibles, cuál lo conduce mejor en esa dirección. Y eso es una cuenta que hace una computadora… o un cerebro. Cuando una persona dice: “Yo giro el volante del tranvía”, está gobernando ese sistema que hace cuentas y dice: “Tenemos dos decisiones más o menos iguales: en una matás cinco, en otra matás una”. La función que uno está tratando de optimizar es que muera la menor cantidad de gente posible y hay una decisión que lleva a ese lugar. Es el cerebro haciendo cuentas.

En el dilema en el cual uno tiene que empujar a una persona, este argumento cuantitativo no desapareció; sigue siendo cinco a uno, pero aparece un segundo actor que refleja otra manera de decir qué es lo que está bien y lo que está mal. Es el actor deontológico (sí, anotelo para el próximo discurso), una palabra complicada para describir algo bastante sencillo: hay cosas que no se hacen, aun con la matemática a favor. Entonces, en ese segundo ejemplo, uno sigue razonando que es mejor que se salven cinco que uno, pero hay una segunda parte del cerebro que grita con muchísima fuerza: “¡Esto no se hace!”, y toma el control de nuestras decisiones.

Lo invito a pensar que el cerebro, señor presidente, es una especie de senado donde hay distintas voces y cada una de ellas se rige de acuerdo con distintos argumentos y se expresa con distinta fuerza. En general, los líderes, los grandes líderes, tienden a ser utilitarios porque deben poder tomar distancia de la sensibilidad del presente para adoptar decisiones difíciles. Dicho sea de paso, a veces esto llega a ser una patología en un líder, pues justamente por ese utilitarismo se aleja demasiado del sentir de la gente. En el caso de los jueces, la situación se puede invertir; un magistrado debería decidir de acuerdo con el sistema que hace cuentas, no con el que siente emociones, para no sentenciar a favor de una persona que le cae bien o que le resulta linda, que es de la misma raza o que tiene cara de buena. Por lo tanto, no hay un sistema mejor que otro, no se trata de que convenga decidir según las emociones o las razones utilitarias de un sistema más matemático. Lo importante es entender que uno está gobernado por esos dos sistemas para poder controlarlos y evitar que ellos lo controlen a uno.

Pensemos en un problema bien actual: la inmigración en Europa. Hace años que todos sabemos, porque lo leemos en el diario, que hay un gran problema en Medio Oriente, en particular en Siria, y que tal situación hace que la gente emigre en grandes masas al lugar más cercano y más próspero que encuentran, que es Europa. Eso produce una tensión geopolítica. Así, ese sistema genera mucha inhumanidad; por ejemplo, uno lee en el diario que doscientas cincuenta personas mueren en un accidente en un barco y, claro, da cierta pena…, pero no mucha porque el sistema hace las cuentas: bueno, doscientas cincuenta; parece mucho, están lejos… Y uno sigue con el diario y pasa al empate entre San Lorenzo y Huracán o a una noticia de espectáculos, lo que fuese.

Pero un día ocurrió algo que casi todos recordamos, un evento que no tocó la razón sino las emociones: se hizo viral la foto de un chico de 5 años, tirado en una playa, muerto. Entonces, el mismo hecho, la misma noticia, ya no apeló al sistema de la razón, sino al de las emociones. Y si bien ese día la realidad o la gravedad del problema no se modificaron, desde la perspectiva de quienes juzgan y deciden, todo pareció haber cambiado. Y esto fue así porque cambió el sistema del cerebro al que se le comunicó esa noticia: ya no era el sistema utilitario racional, sino el emocional. Y ese día cambió toda la política también. El ex futbolista francés Éric Cantona dijo: “Yo abro la puerta de mi casa a todos los inmigrantes sirios”. Es una expresión noble, pero nos preguntamos por qué no lo hizo tres meses antes. Es decir, la realidad política no modificó ese día la vida de los inmigrantes; sin embargo, varió la fuerza que tenía la voz de la emoción. Sin ir más lejos, señor presidente, su colega, la canciller Angela Merkel −podríamos decir una “archipresidenta” en la actualidad−, que debería ser la persona más racional del planeta, cambió por completo su política sobre la inmigración en Alemania.

Sí, incluso los campeones en la toma de decisiones son “víctimas” del formato en el cual se plantean los argumentos de esa decisión. Si vienen expresados en fotos, tienden a responder con decisiones mucho más empáticas que utilitarias. La pregunta es si, una vez que uno entiende esto, puede actuar de una manera más racional o más emocional, según lo que uno quiera. Le cuento un ejemplo del neurocientífico español Albert Costa, quien encontró que uno decide cuestiones morales de manera diferente si lo piensa en otro idioma. Los números no mienten: si típicamente un 10% de los hispanohablantes empuja al individuo gordo a la vía del tranvía en el ejemplo, en inglés lo empuja el 70% de la gente; es decir, parece mucho más fácil empujarlo en inglés que en español. No tiene que ver con la naturaleza del idioma: si lo hacen en los Estados Unidos, lo empujan en español. En cierta forma, el otro idioma nos permite tomar distancia del problema, pensarlo de una manera distinta, quizá más racional. ¿Qué le parece, presidente, si la próxima vez que tenga que tomar una decisión importante la piensa primero en búlgaro o en guaraní, para ser más racional? Y le doy otro consejo, que viene directo desde la neurociencia: la próxima vez que se pelee con su pareja, hágalo en inglés (o en el idioma que quiera, mientras no sea el propio). Cuando lo haga, entenderá por qué no se va a enojar como siempre, porque a veces para enojarse con el otro uno necesita hablar con cierta rapidez. En otras palabras, el lenguaje de las palabras necesita de las emociones, que funcionan a una velocidad que no logramos en otro idioma, y así podrán perdonarse racionalmente el llegar tarde u olvidarse de un aniversario.

La confianza mata al hombre

Señor presidente, le propongo el siguiente juego: yo le doy 1000 pesos, que usted puede guardarse o compartir con otra persona (por ejemplo, uno de sus ministros), con la siguiente premisa: la cantidad que usted entregue, yo la multiplicaré por 3. Por ejemplo, si decide darle 1000 pesos, su ministro obtendrá 3000 y usted 0. Si le entrega 500, él tendrá 1500 y usted conservará 500. Si le da 0, usted se guardará los 1000 pesos. Después, la otra persona puede elegir cuánto le devolverá.

Entonces, si ustedes pudiesen charlar, habría un claro beneficio: es la idea de una negociación basada en la confianza. Por ejemplo, usted puede decir: “Le doy 1000, que se transforman en 3000; usted me devuelve 1500, y así los dos ganamos”. Pero en este juego la gente no conversa; así medimos el riesgo que uno toma, el riesgo social, que se vincula con la percepción sobre los otros. La mayoría de la gente encuentra un equilibrio: no elige dar todo o nada, sino que asume cierto riesgo. Este riesgo −y, por lo tanto, la confianza asociada− depende de varios factores. Por un lado, el estado hormonal de una persona: sí, a veces el comportamiento social viene dictado por la biología. Hay una hormona que se llama oxitocina (que, es justo decirlo, hoy está muy sobrevaluada), conocida sobre todo por su participación en el proceso maternal, desde el parto en adelante. Usted se preguntará por qué estamos hablando de un parto cuando nos referimos a la confianza. La idea es que cuando una mujer se prepara para ser madre, no sólo cambia su cuerpo, sino que también se modifica su predisposición hacia los otros, de manera que genera una suerte de candidez, de confianza y de tolerancia relacionadas con el más entrañable de los amores, que es el amor maternal.

Ya lo imaginará: si se administra oxitocina en nuestro juego del dinero, ¡la gente estará mucho más dispuesta a confiar en el otro! Es interesante el hecho de que esto funciona sólo cuando se juega con una persona, no con una máquina; así que sí, en verdad confían más en el otro. Ojo: no es cuestión de que ahora sus políticas públicas se basen en administrar oxitocina a todo el mundo para tener una sociedad mejor: no funciona. El efecto seguramente será transitorio, y no se soluciona con una droga, sino generando una sociedad en la cual la gente termine produciendo esa hormona.

Otro factor tiene que ver con la diversidad en los individuos: hay una gran diversidad en la sopa química que hace que seamos confianzudos con los otros o desconfiados. Se trata de un sesgo biológico e innato, pero eso no quiere decir que no sea −de hecho, lo es− modificable con la experiencia. Aun así es necesario tenerlo en cuenta a la hora de negociar.

Casi todas las relaciones humanas, sociales, económicas, legales e institucionales se basan en la confianza. Si uno paga en el kiosco con 100 pesos y espera el vuelto, pero el kiosquero le dice: “Era un billete de 10 pesos”, tenemos un problema. La confianza es lo que constituye y aglutina a toda la sociedad. En general, en cualquier proceso de decisión, y sobre todo en cualquier proceso de decisión social, uno tiene una estimación de lo que la otra persona va a hacer. En el juego de la confianza, de manera implícita tratamos de calibrar cuál es la probabilidad de que la otra persona nos devuelva el dinero; si yo estoy seguro de que me lo va a devolver, le voy a dar 1000. La razón por la cual algunas personas no dan esa suma a sus compañeros de juego es precisamente porque no tienen confianza. En una situación ideal, esa confianza se debería construir con la evidencia; es decir, si yo di dinero y me lo devolvieron una y otra vez, puedo suponer que el otro es un tipo confiable. El problema es que no es eso lo que hacemos, porque muchas veces la evidencia es escasa; por lo tanto, uno utiliza los que en este proceso se llaman “preconceptos” o “sesgos cognitivos”.

Le cuento, señor presidente, un experimento que hizo una investigadora llamada Liz Phelps. Convocó a personas que habían jugado al juego de la confianza varias veces; cuando les tocaba jugar con alguien a quien les presentaban como “un suizo”, para esas personas la evidencia de cómo se comportaba el otro ya no importaba tanto; en su lugar empezaba a valer el preconcepto que indicaba el mensaje verbal. ¿Vio cuando le dicen “este tipo es un capo del cine”? Bueno, tal vez uno vaya a ver una película de ese capo y no le gusta, pero le da cierto crédito y va a la siguiente. Así, tiene que ver cien películas malas para comentar que a uno no le gusta, porque nunca deja de ser un capo del cine.

Es una especie de “hazte la fama y échate a dormir”, demostrado de forma científica y, además, con el agregado de cómo se hace esa fama: es importante que esa “aureola” sea verbal, en forma de palabras. Y, dicho sea de paso, esto es muy típico en muchos otros dominios respecto de la forma de tomar decisiones: la gente muchas veces ignora la evidencia y se basa más en supuestos, en frases, en juicios, en prejuicios. Esto es muy importante para un presidente porque, primero, para la gente no pesará tanto lo que vaya a hacer, sino lo que piense que realmente va a hacer; segundo, porque un presidente no deja de ser una persona y, por lo tanto, está sujeto a los mismos sesgos.

Un poco de corrupción

Vamos a ver qué pasa cuando se rompe la confianza, señor presidente. La corrupción de la que tanto se habla y que seguro a usted no le gusta nada.

Asumo que todos estamos de acuerdo en que, para que una sociedad funcione bien, debe tener niveles bajos de corrupción; dicho de otra manera, la corrupción es muy nociva para el funcionamiento social. Así, es importante para un presidente de cualquier institución ente...