Mayonesa

Estrategia, cognición y poder competitivo. 3.a versión

Alberto Levy, Carolina Baravalle

• Editorial: Granica
• Año: 2019
• ISBN del libro electrónico: 9789506416461
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Estrategia empresarial

En 1997 se publicó la primera versión de Mayonesa, en la que relataba la batalla competitiva entre tres empresas por la generación de rentabilidad y valor económico en el mercado de las mayonesas. Las tres empresas eran inventadas. Las marcas eran inventadas. Pero la metodología de estrategia y desarrollo competitivo era real. La que empleamos en cientos de empresas de casi todos los sectores económicos. Por primera vez, mostramos sin secretos nuestros conceptos y nuestros métodos de trabajo. Invitamos al lector a conocer el backstage de la estrategia y del poder competitivo. El libro fue un éxito en todos los países en los que se presentó. En esta versión totalmente renovada hemos actualizado profundamente los conceptos anteriores, hemos incorporado otros completamente nuevos y hemos detallado la metodología de última generación que empleamos en la especialidad de asesoramiento en estrategia, cognición y poder competitivo.

Capítulo XIII

El modelo PENTA

Estábamos viviendo en el Hotel Le Parc Victor Hugo de la avenida Raymond Poincaré, muy cerquita de la empresa. Calfrance tiene un acuerdo con el hotel y siempre contrata habitaciones allí cuando recibe gente de afuera. Para nosotros es muy importante que el hotel sea muy bueno, cuando hacemos trabajos fuera de Buenos Aires (en Corrientes, Nueva York o Guayaquil), porque casi siempre tenemos que seguir trabajando los fines de semana o de noche hasta tarde.

Necesitamos que el hotel ofrezca algún lugar cómodo para reunirnos, si es posible un Business Center. Además es importante que tenga restaurante porque así ganamos tiempo, especialmente en las primeras etapas de nuestro trabajo, en las que tenemos que completar el diagnóstico estratégico lo antes posible. Muchas noches comíamos en Le Relais du Parc, el restaurante del hotel (se come bárbaro) y nos quedábamos charlando –antes y después de comer– en el Cozy Library Lounge and Bar. El Le Parc Victor Hugo parece un hotel de Londres más que de París, porque la decoración es muy inglesa, podría ser un típico “club de caballeros”. Cinco maravillosos edificios rodeando un patio central (The Courtyard), habitaciones decoradas con grabados y pinturas antiguas sobre brillantes telas de la India, con el contraste de los equipos de audio y video más modernos.

Yo estaba obsesionado con hacer régimen, y cada vez que nos quedábamos solos los volvía locos diciéndoles que era muy importante ir a un restaurante japonés a comer sushi. Carola y Paula eran las únicas que me apoyaban. No los podía convencer más que una vez por semana. El tiempo estimado de nuestra estadía en París era de un mes, por lo cual nos organizamos en roles, como lo hacemos siempre que viajamos en equipo. Este método lo empleamos para aprovechar al máximo los pocos momentos que tenemos para nosotros.

Roque tenía que cumplir el rol de consultor en música y espectáculos. Carolina era la responsable de moda (de hombre y de mujer). Tenía que asesorarnos sobre qué comprar y dónde. Paula era nuestra consultora en libros, ya que en Francia hay mucha bibliografía importante para marketing, especialmente por la onda lingüística que tienen muy desarrollada. Diego actuaba como “Morfi Consultant”, posición MUY valorada por nuestro equipo. Carola (desde hace varios años) es nuestra especialista en chucherías, que es todo lo que traemos de vuelta a casa sin saber para qué. También históricamente, es la responsable por nuestro desarrollo cultural individual y grupal.

El hotel tiene salas para encuentros ejecutivos, y Alain quería que las reuniones de mucha gente las hiciéramos ahí para no estar en la empresa. No quería que nos interrumpieran con llamadas telefónicas. Todas las reuniones que no fueran del grupo conjunto, todas las que incluían más participantes, las hacíamos en el hotel.

Antes de seguir profundizando sobre la estrategia competitiva de Fouchet, necesitábamos analizar con mayor detenimiento cada uno de los pilares de Penta.

Esta vez, nuestra sugerencia fue que sería interesante aprovechar la oportunidad de invitar a la reunión a la mayor cantidad posible de miembros de Calfrance. Esta reunión la programamos en el hotel. Era especialmente importante que estuvieran presentes los mandos medios. Nuestra experiencia nos ha demostrado que la mayoría de las empresas desaprovechan momentos como estos en los que se puede escuchar la opinión de quienes están conduciendo la acción.

Tenía a mi equipo bien distribuido entre las casi cuarenta personas que asistieron al día full-time de presentación. Con el grupo conjunto decidimos llevar todos los materiales de los días anteriores de trabajo. Teníamos todas las pizarras con todas las matrices que vimos antes y los papeles de rotafolio. Ya estábamos en condiciones de analizar uno por uno los pilares del Penta de Calfrance.

El pilar de la estrategia

El pilar central, el núcleo del modelo es la estrategia. Ya habíamos visto que formular la estrategia es pura y exclusivamente definir los propósitos de Calfrance.

Toda organización es un sistema humano manifestando patrones complejos de actividad cultural. Uno de ellos, de especial relevancia para la organización y de especial interés para nosotros, es el de los procesos de formulación y de ejecución de su estrategia, siendo la misma la manifestación teleológica de su ontología (teleológica tiene que ver con objetivos, y ontología, con el ser). La creación de valor sustentable y sostenible no es simplemente un objetivo, dado que no es suboptimizable, es una verdadera restricción para la organización. Si se trata de una empresa, la estrategia consiste en la definición de objetivos para lograr su razón de ser, que es CREAR VALOR ECONÓMICO. Si es una ONG, es CREAR VALOR SOCIAL. Si hablamos de cualquier área o función del sector público, su objetivo es CREAR VALOR PÚBLICO. Si se trata de una institución dedicada al cuidado del ambiente su razón de ser es CREAR VALOR AMBIENTAL. Y cuando a todos les importa todo, el emergente es CREAR VALOR SUSTENTABLE, que es el resultado sistémico combinado y en sinergia de crear valor económico, social, público y ambiental. Esta es –o debería ser– la razón de ser, por ejemplo, de una ciudad si esa ciudad fuera un ejemplo de gestión interactiva.

La creación de valor no solo debe ser sostenible a lo largo del tiempo, sino además sustentable. La sustentabilidad significa respetar el cuádruple balance entre lo económico (medido como incremento del patrimonio neto), lo social (dimensionado por nuestras iniciativas hacia las comunidades en las que actuamos), lo público (comportándonos como una empresa enmarcada en la ley) y lo ambiental (por nuestro compromiso con el medio ambiente). Este era un concepto clave para Calfrance.

Definir la estrategia de Calfrance es determinar el modo en el que la empresa va a crear valor económico sostenible.

Nuestra postura es que el propósito fundamental, el vértice de la pirámide de propósitos, es la creación de valor económico, es decir, aumentar continuamente el valor de Calfrance como compañía. Más que un propósito –comenté en ese punto– crear valor económico es una verdadera restricción. Si no lo busca constantemente, Calfrance no puede ser considerada una empresa. La mejor forma de comprender el concepto de valor económico es tomar decisiones para que, si estuviera la organización en venta, valiese más. Como decía Roberto Goizueta, número uno mundial de The Coca-Cola Company: “Mi trabajo es hacer ricos a los accionistas”.

En este momento, les pedí que nos detuviéramos unos instantes. Cuando se dice que lo que se debe buscar permanentemente es el incremento de valor de la inversión de los accionistas, se está diciendo que “si Calfrance estuviera en venta todas las noches, todas las decisiones que hemos tomado ese día tienen que apuntar a que la empresa valga más”. Esto que parece demasiado teórico o extraño es, ni más ni menos, el criterio con el que operan los mercados de valores, en los que verdaderamente se juega la vida o la muerte de las compañías.

Cuando planteamos con Roque este concepto, siempre aclaramos que en nuestro país no estamos acostumbrados a tener que rendir cuentas en una asamblea de accionistas donde una persona con un puñado de acciones puede hacer caer al equipo de administración; que en la Argentina, un pequeño porcentaje de las empresas cotizan en el mercado de valores sus acciones, y más aún muchas de las empresas argentinas son familiares en las cuales la asamblea de accionistas coincide con el órgano de administración, esto es, el directorio. A pesar de ello, por más que la empresa no sea pública, los directivos deben buscar en todo momento la creación de valor.

El criterio de crear valor para el accionista sirve para resolver varios conflictos muy comunes en el día a día de las empresas. Por ejemplo, no se puede hablar del objetivo de “hacer máxima la ganancia”, pues no dice nada; no sirve para trabajar. Roque me ayudó al explicar que en muchas ocasiones es necesario sacrificar la rentabilidad actual para incrementar la futura. Es necesario dejar de lado la mentalidad financiera que nos llevaría a poner el foco solo en el flujo de dinero a través del tiempo y priorizar la mentalidad económica que es la verdaderamente adecuada para las empresas, y nos permitirá orientarnos a la construcción de activos tales como la marca o un mercado fiel.

Entonces le dije a los presentes: “Imagínense que ahora se pare frente a ustedes Alain y les diga que vuelvan a sus funciones para hacer máxima la ganancia, ¿qué hace cada uno de ustedes? Pero aparte, ¿cuántas veces hay que sacrificar en un ejercicio ganancia (o retorno sobre la inversión o rentabilidad) para que la empresa valga más? Por ejemplo, para renovar la tecnología de producción de mayonesa. Al renovar la tecnología podemos perder eficiencia, esto nos hace perder productividad, que nos hace perder margen, que hace que ese año no...

Índice

• Sobre este libro
• Dedicatoria
• Introducción
• Capítulo I
• Capítulo Ii
• Capítulo III
• Capítulo IV
• Capítulo V
• Capítulo VI
• Capítulo VII
• Capítulo VIII
• Capítulo IX
• Capítulo X
• Capítulo XI
• Capítulo XII
• Capítulo XIII
• Capítulo XIV
• Capítulo XV
• Capítulo XVI
• Capítulo XVII
• Cierre
• Acerca de los autores