El próximo management

Acción, práctica y aprendizaje

Ernesto Gore

• Editorial: Granica
• Año: 2019
• ISBN del libro electrónico: 9789506416416
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

El management que conocemos se moldeo a principios del siglo XX en los ferrocarriles y en las fabricas de automoviles, consistia en decirle a la gente que debia hacer en cada momento. Hoy en día eso es cada vez mas dificil, porque estamos todo el tiempo enfrentando lo inesperado. El mundo actual se rige mas por la Internet que por los ferrocarriles. Y esas nuevas realidades necesitan una nueva matriz de pensamiento. Este libro es un anuncio de lo por venir: un management para la comprensión. La gente necesita menos órdenes que cumplir y más ayuda para comprender la organización y sus problemas. El motor ya no esta en la obediencia, sino en el significado. Las organizaciones son demasiado complejas y la realidad muy sorprendente como para poder decirle a la gente que es lo que debe hacer en cada circunstancia. Para gerenciar distinto, es necesario poder pensar la organización sobre nuevas bases. Este libro es una puerta a esa nueva matriz de pensamiento que liga la acción con la práctica organizativa y el aprendizaje.

Capítulo 1

Diseñado y emergente

Los humanos vivimos en organizaciones como los peces viven en el agua. A ellos les cuesta, les puede resultar imposible entender que están húmedos. A nosotros nos resulta difícil, a veces imposible, comprender las organizaciones.

En las organizaciones, no solamente nos reunimos como individuos: nos constituimos como tales. Construimos nuestra identidad en la interacción y el intercambio con otros, desde el inicio mismo de nuestra vida y en todo su transcurso.

La organización, la comunicación y el aprendizaje se dan por condición de subsistencia de la especie y desde el inicio de los tiempos. Antes de cualquier política, estrategia y modelo de intervención, el vínculo, la comunicación y el aprendizaje se producen en los grupos humanos como un hecho natural, un fenómeno indisolublemente ligado a la convivencia. Así, explicar el objeto “organización” equivale a dar cuenta de un hecho que ocurre más allá de lo que nos propongamos y que surge aunque no lo intentemos, porque no todo lo que sucede –incluso la organización– es resultado de nuestras intenciones. No obstante, el management suele ser explicado a través de las intenciones de los actores, de lo que la gente se propone. Las intenciones se manifiestan en el liderazgo, en la estrategia, en los objetivos, en el diseño y aun en la visión de la organización –tradicionales explicaciones de por qué es como es y hace lo que hace.

Explicar la organización en función de las intenciones de los actores supone convertir linealmente el organigrama formal de la empresa en un principio explicativo de por qué es como es. Si en ella sucede lo que los actores quieren que suceda, alcanza con saber qué quieren los que mandan para explicar el comportamiento de la organización. Por supuesto que los que mandan tienen muchísimo que ver con lo que ocurre. Pero si uno quiere realmente comprender, su comportamiento también debe ser explicado. Lo mismo pasa con los demás conceptos que suelen ser usados como principios explicativos, porque aun cuando el liderazgo, la estrategia y el diseño manifiestan mucho de lo que sucede en una organización, cabe preguntarse por qué fueron posibles ese liderazgo, esa estrategia y ese diseño, y no otros.

Alguna vez el management consistió en decirle a la gente qué era lo que debía hacer, cuándo y cómo debía hacerlo. Hoy, eso es cada vez más difícil, primero, porque con la creciente especialización cada vez más gente tiene a su cargo a personas que saben mucho más sobre sus temas específicos que sus jefes, y, segundo, porque se vuelve progresivamente más arduo entender qué está sucediendo, qué es lo próximo que va a ocurrir y qué se debe hacer en cada momento. Por eso, la función se va transformando en ayudar a comprender la organización, la racionalidad de los otros y las formas que permiten trabajar juntos.

La dicotomía introducida por la visión clásica de la administración (“unos piensan, otros hacen; los que piensan no hacen y los que hacen no piensan”) no es de mucha ayuda para pensar la organización, porque la organización no es así. Estas premisas aparecen todavía de manera implícita cuando, por ejemplo, se sostiene que la estrategia la definen solo ciertas personas en una determinada instancia de decisión, que no son las mismas que deberán operarla. Esto pone en evidencia que, aunque se proclame una transformación radical del modelo, los principios de la llamada administración científica siguen en esencia vigentes.

Al separar el hacer del pensar, no solo se dificulta la comprensión del fenómeno organizacional: se lo desvirtúa. Si observamos a las personas en su trabajo, veremos que todas hacen (cualquiera sea su posición). Y que al mismo tiempo, detectan problemas, improvisan soluciones, corrigen las equivocadas, adoptan las exitosas, introducen innovaciones. En suma: aprenden a través de un proceso que no había sido intencionalmente diseñado para tal fin. En muchos casos, las innovaciones así creadas se convierten en capacidades organizativas, algunas de las cuales son reconocidas, seleccionadas y capitalizadas formalmente al momento de definir la estrategia.

Trabajo, aprendizaje e innovación no ocurren en tres momentos distintos. Tampoco son, cada uno de ellos, competencia exclusiva de ningún integrante o área particular de la organización. Sabemos que la existencia de una gerencia de comunicaciones no indica que solo sus miembros comunican. Del mismo modo, contar con un área de planeamiento estratégico no debe hacernos pensar que solo ella hace estrategia. Hacer y pensar están siempre integrados en un proceso. Como sostienen Brown y Duguid, el aprendizaje es el punto donde se articulan trabajo e innovación10 mediante un proceso que –agrego– ocurre, esté o no diseñado de antemano.

Diseño y control

De acuerdo con sus principios clásicos, la administración es un proceso en el que confluyen cuatro funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar. En esa visión, los tres primeros son apenas sinónimos del cuarto. Sin embargo, a lo largo del texto, nos toparemos con situaciones típicamente incómodas para la gerencia, ya que implican el reconocimiento de fenómenos clave de la vida organizativa en los cuales la posibilidad de control es relativamente baja o aun inconveniente.

Pocas cosas resultan más odiosas a un gerente11 que la aceptación de que algo “se le escapó de las manos”. Sin embargo, su labor en sí misma implica lidiar con cosas que uno no puede controlar en su totalidad. Como el arte de quien maneja un velero y sabe perfectamente que no controla ni las olas, ni el viento, ni la profundidad del agua, el arte del gerente consiste precisamente en ir a donde quiere (a veces, reformulando incluso su destino) bajo condiciones que no puede controlar. Claro que, a diferencia de lo que ocurre con el navegante, la travesía de la gerencia puede ser, a veces, aún más compleja. ¿Por qué?

En primer lugar, porque tiene mucho de exploración. Y aunque el explorador con frecuencia no sabe qué busca, siempre se da cuenta –paradójicamente– cuándo lo encuentra12. El desarrollo de la cinta adhesiva transparente, por ejemplo, ilustra este fenómeno. El producto, notablemente exitoso, no era el resultado de una estrategia sino de sucesivas e inteligentes innovaciones operadas sobre la precursora cinta de pintor que fabricaban desde hacía años. En segundo lugar, porque muchas variables parecen tomar vida propia en ese mar de interacciones recíprocas que es la complejidad organizativa.

Muchas veces he notado que la gente de acción, e incluso no pocos investigadores, cortan de raíz la observación de un proceso cuando parece salirse de control. Como si todo lo que no obedeciera a un plan, a una estrategia, a intenciones o a decisiones explícitas –en suma, a un diseño preestablecido– fuera simplemente un caos del que no se puede aprender nada.

Encontrar sin buscar

La innovación siempre tiene una dimensión técnica y otra organizativa. Cuenta Donald Schön que cuando 3M decidió a producir su exitosa “cinta de pintor” utilizando el celofán que comenzaba a fabricarse por entonces, la gran duda era para qué serviría una cinta adhesiva transparente. ¿Cuál sería su valor agregado?

Se pensó que podría ser útil para reparar libros en las bibliotecas y billetes en los bancos. Por algún motivo, esa idea les sugirió un escocés y la bautizaron “cinta Scotch”.

Al poco tiempo, los vendedores comenzaron a notar que este producto, pensado para ser comercializado en el circuito mayorista, era utilizado por los empleados para fijar carteles, forrar cuadernos, rotular cajones, carpetas y estantes, y hasta para hacer manualidades. Estaban frente a un producto de consumo masivo. Pero llevarlo al mercado no solo implicaba “vender” diferente, sino también fabricarlo en distintos tamaños, colores y diseños, distribuir de otra manera y con otros volúmenes, facturar distinto, y así sucesivamente.

Ni qué hablar del revolucionario soporte de escritorio que permitiría utilizar la cinta para envolver paquetes en el comercio minorista, y el racionador que permitió utilizar la cinta ancha para el embalaje. ¡Cuántos kilómetros de cinta se habrán vendido gracias a innovaciones tan simples!

La empresa podía innovar porque investigaba, pero no lo hacía solamente desde el área de Investigación y Desarrollo: la búsqueda era parte de la vida organizativa, y las relaciones entre las personas la hacían posible.

Cfr. http://hci.stanford.edu/publications/bds/9-schon.html (consultado el 6 de abril de 2011).

Lejos del control

Hay aspectos, como los factores meteorológicos, que no se pueden controlar pero cuya comprensión es importante para poder convivir con ellos y aprovechar las oportunidades que brindan. Las organizaciones, en este sentido, suelen parecerse (usando la metáfora de Popper) más a nubes que a relojes.

En la dinámica organizativa, la gente se agrupa, unas veces siguiendo pautas de estructura y otras por sí misma, y de esta forma aprende. Las personas que interactúan en su trabajo conversan. Comienzan hablando para conoc...

Índice

• Sobre este libro
• Agradecimientos
• Introducción
• Capítulo 1
• Diseñado y emergente
• Capítulo 2
• Una mirada evolutiva de la organización
• Capítulo 3
• Qué es el conocimiento
• Capítulo 4
• La práctica como saber
• Capítulo 5
• Comunidades y redes de práctica
• Capítulo 6
• Cuando el desarrollo crea conocimiento: el caso TECNA
• Capítulo 7
• Revisitando la capacitación
• Capítulo 8
• El próximo management
• Bibliografía
• Acerca del autor