Negociación

¿Cooperar o competir?

Cristián Saieh, Darìo Rodrìguez, María Pilar Opazo

• Editorial: Ediciones UC
• Año: 2019
• ISBN:
  9789561424685
• Categoría: Commerce
• Categoría: Commerce Général

Todos debemos aprender a negociar, no hay escapatoria. Nuestra vida es una negociación permanente. En toda comunicación, desde una conversación entre amigos, pasando por la compra de un auto o la venta de una empresa, hasta la conducción de un Estado, se producen conflictos y se toman decisiones que es necesario negociar. Pero las personas muchas veces administran el conflicto y la toma de decisiones que este conlleva en forma deficiente y, adicionalmente, el inadecuado manejo de la comunicación termina en resultados con pérdida de valor, tiempo, esfuerzo y, lo que es peor, daño a las relaciones. A diferencia de otros títulos, Negociación, ¿cooperar o competir? aporta una metodología novedosa y práctica para abordar una negociación, basada en la teoría de los sistemas sociales y la comunicación, la que va más allá del conocido ganar-ganar. En esta segunda edición actualizada se han introducido complementos y perfeccionamientos a la metodología que se propone. En concreto, especial importancia tiene el capítulo de preparación estratégica de las negociaciones, clave en una cultura dada a la improvisación como la latinoamericana. También se ha abordado en extenso la confianza, tan golpeada hoy en muchos países, que es la base de una negociación exitosa. Con ejemplos prácticos y un estilo amistoso y directo, Negociación, ¿cooperar o competir? nos enseña todo sobre el desafiante proceso de una negociación, desde su planificación, seguido por las opciones de valor, la legitimidad, el cómo y dónde trazar la línea ética, hasta la manera de generar poder, cerrar una negociación y formalizar un acuerdo que refleje transacciones exitosas.

Los conflictos son mucho más frecuentes de lo que se cree y, afortunadamente, menos dañinos de lo que se teme. Sus causas, efectos, grados de intensidad y violencia son diversos, por lo cual existen variadas estrategias y prácticas para enfrentarlos. Los conflictos son inherentes a todo sistema social y pueden generar mayor valor en la mesa de negociación si son gestionados en forma adecuada. Entender los conflictos y su dinámica es fundamental para alcanzar negociaciones exitosas.

CASO 1

CUANDO NADIE HABLA

Había un gran descontento en la empresa. La baja en las ventas era evidente. El temor a la “reducción de personal” era cada vez mayor. Los rumores corrían de un lado a otro. La incertidumbre cundía. Pasaban los días y nadie se hacía cargo.

Cuando la tensión era insoportable, se llamó a los ejecutivos a una reunión.

Al estar ya todos sentados, el gerente general comenzó a hablar:

—Los he citado para discutir la situación de la empresa. Me interesa que pongamos en común nuestras opiniones respecto a la abrupta baja de ventas que estamos experimentando —aseveró con cierta ambigüedad.

Pasaron los minutos hasta que un ejecutivo se atrevió a hablar.

—Pienso que pasamos por un momento altamente conflictivo… Antes de que pudiera continuar, el gerente general se interpuso:

—Las perspectivas de la empresa son buenas, creo que podremos sobrellevar este “inconveniente” sin mayor problema. Somos una empresa fuerte —afirmó.

Ante el temor de ser también descalificados, el resto de los ejecutivos fueron, uno a uno, aprobando lo que el último había dicho. Si alguno se atrevía a mostrar su preocupación, era silenciado por los demás. Así, sin mayores discusiones y aparentemente con un “consenso unánime” se dio término a la reunión.

Al salir, los ejecutivos comentaban lo bien que había resultado todo, lo sintonizados que estaban y el gran desafío que tenían para los próximos meses.

Sin embargo, no se habían planteado las opiniones de los ejecutivos. No se había aclarado la situación de la empresa en referencia a la caída de las ventas. Tampoco se había pactado una estrategia para enfrentar el problema. En definitiva, la reunión había sido un fracaso.

Al llegar a sus respectivas oficinas los gerentes, uno a uno, pensaron:

—Esto fue, realmente, una gran pérdida de tiempo.

Adaptado de: Williams, Perlow. «Is Silence Killing your Company?». Harvard Business Review (mayo) 2003.

¿Le parece familiar este caso? ¿Cree usted que esto es poco frecuente en nuestro país?

Si examinamos la encuesta sobre desarrollo humano realizada en Chile por el PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), nos damos cuenta de que a los chilenos nos cuesta aceptar los conflictos, ya que casi el 70% de los entrevistados prefiere evitarlos.

EN TODAS LAS SOCIEDADES SE PRODUCEN CONFLICTOS.
CUANDO ESTOS SE PRESENTAN, ¿QUÉ SE DEBE HACER?

Fuente: Encuesta PNUD, "Desarrollo humano en Chile. Nosotros los chilenos: un desafío cultural".

De igual forma, en el siguiente gráfico podemos ver que un 69% de ejecutivos chilenos encuestados en otra ocasión, afirmó temer al conflicto.

¿TIENE USTED TEMOR AL CONFLICTO?

Fuente: Elaboración propia, en base a encuestas Clase Ejecutiva UC y Programa Negociación UC, 2005 y 2018.

COMUNICACIÓN Y CONFLICTO

La comunicación es un elemento clave de los sistemas sociales. Desde una simple reunión entre amigos hasta el ordenamiento de la sociedad mundial, pasando por las numerosas organizaciones actuales, constituyen sistemas sociales que solo se hacen posibles porque en ellos se producen comunicaciones. Toda comunicación contiene una invitación que puede ser aceptada o rechazada. Si es aceptada, se sigue adelante con una nueva comunicación que puede ser, a su vez, aceptada o no. Si es rechazada, se produce una desavenencia y la comunicación puede desembocar en un conflicto. “¿Vamos al cine?”, “No tengo ganas”; “El país está creciendo”, “No creo”; “No podremos cumplir el presupuesto este año”, “Faltan muchos meses aún para diciembre”.

Los ejemplos pueden multiplicarse y lo que interesa dejar en claro es que cuando una comunicación es rechazada y este rechazo es comunicado —lo que ocurre con bastante frecuencia— la comunicación se abre a una nueva situación en la que el desacuerdo resulta central y puede pasar a ser “el tema” de la comunicación. Esto es lo que entendemos por conflicto. Este, entonces, no es algo extraordinario, sino un fenómeno bastante natural, y por esta razón, una de las formas más comunes de solucionarlo es negociando, parte esencial de nuestra vida con otros.

En este contexto, y desde la perspectiva de una organización, las causas que originan los conflictos pueden ser muy variadas, como lo indica la siguiente encuesta a ejecutivos chilenos:

CAUSAS DE CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Fuente: Elaboración propia, en base a encuestas Clase Ejecutiva UC y Programa Negociación UC, 2005 y 2018.

Cuando el desacuerdo es evidente se puede dar inicio a un proceso de búsqueda de acuerdos o de profundización del conflicto. La mayoría de los desacuerdos se resuelve de forma sencilla, de tal modo que casi no alcanzamos a percatarnos de ellos: “¿Salgamos a caminar?”, “Estoy cansada”, “¿Qué te gustaría hacer, entonces?”. En este diálogo, el conflicto se insinuó, pero fue solucionado inmediatamente y podríamos decir que no hubo conflicto.

Con frecuencia se atribuye el conflicto a una falta de comunicación. Se cree que todo podría solucionarse si los involucrados conversaran para comprenderse mutuamente. La teoría de sistemas sociales elaborada por el sociólogo alemán Niklas Luhmann, demuestra que las cosas no son tan simples. Cuando mejor entendemos lo que nos pide o exige nuestro interlocutor, vemos con mayor nitidez el desacuerdo que tenemos con aquel.

Aunque hay conflictos derivados de un malentendido, su solución es fácil y no podemos deducir, a partir de ellos, una teoría general del conflicto. Solo para hacer evidente la falta de profundidad y la inutilidad de tal teoría, pensemos en los conflictos en que participamos o de los cuales somos testigos: guerras, rebeliones, golpes de Estado, huelgas laborales, divorcios, violencia intrafamiliar, paros estudiantiles, toma de establecimientos educacionales, etc. De acuerdo a esta teoría, todos ellos se habrían producido porque los involucrados no fueron capaces de explicar mejor sus puntos de vista y esa incompetencia verbal provocó el empeoramiento de la situación, sufrimientos innecesarios e incluso muertes.

Como tantas veces, la verdadera explicación es exactamente la contraria: no es que la incomprensión haga más probables los conflictos, sino que los conflictos hacen menos probable la comprensión. Una vez declaradas las hostilidades, prácticamente todo lo que diga o haga una de las partes es malinterpretado por la otra. El origen de los conflictos salariales, por ejemplo, no se encuentra en la incomprensión de los argumentos, posiciones ni intereses de las partes, sino que tiene una base estructural: lo que para una de las partes es ingreso y quisiera, legítimamente, aumentarlo para mejorar su nivel de vida, para la otra parte es costo y desearía, también legítimamente, mantenerlo bajo para aumentar sus utilidades.

La fuente del conflicto, entonces, no es la incomprensión. Naturalmente, los malos entendidos pueden complicar las negociaciones, pero en estos casos, dichos malentendidos se derivan del conflicto, no lo anteceden ni lo causan. El conflicto se produce al comunicarse el rechazo a una propuesta comunicativa: los trabajadores se declaran en huelga porque presentaron una demanda por mejores salarios y el dueño de la empresa no la aceptó; los estudiantes universitarios optan por la paralización de las actividades docentes porque consideran que sus peticiones han sido desestimadas y no se sienten satisfechos con lo propuesto por las autoridades.

Todos los sistemas sociales se construyen mediante comunicaciones y las comunicaciones deben superar tres dificultades para resultar exitosas. La primera dificultad es lograr que la otra persona entienda lo que se le dice. Esta barrera es bastante conocida y, como veíamos, muchos creen que es el único obstáculo del que hay que ocuparse.

La segunda dificultad es llegar más allá de los presentes. Si bien las personas tienden a juntarse físicamente para negociar, no es poco frecuente que se hagan representar por alguien en la mesa de negociaciones. En este caso salta a la vista el sentido de esta segunda dificultad. A veces los interlocutores de la mesa de conversaciones parecen haber acercado sus perspectivas y piensan que en pocas reuniones podrán alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio; sin embargo, al iniciarse una nueva sesión, suele suceder que una de las partes llega con planteamientos totalmente nuevos que sencillamente dejan de lado los avances que se creía logrados. Esto demuestra que la persona interesada en la negociación no coincide con la opinión de su representante y le ha pedido que modifique su postura. Al respecto, ha habido casos muy significativos, entre gerentes de la empresa y dirigentes sindicales que muchas veces, después de largos días de negociación, llegan a un acuerdo que luego a los trabajadores les parece absolutamente insatisfactorio, lo que conduce a situaciones que implican nuevas conversaciones en un ambiente cargado de desconfianza.

La tercera dificultad consiste en conseguir que la otra persona acepte lo que se le propone. Como vimos, este obstáculo no disminuye con la adecuada comprensión de la propuesta, sino que puede incluso aumentar. Con frecuencia pensamos que coincidimos con nuestros amigos en numerosas opiniones, porque, aunque nunca hemos hablado seriamente sobre ciertos temas, creemos tener una suerte de acuerdo vago al respecto; sin embargo, al explicar con mayores detalles el fundamento de dichas opiniones, descubrimos con sorpresa que nada o muy poco tienen en común con nuestros pensamientos. Estamos convencidos de que algunos de nuestros colegas van a apoyarnos en un planteamiento, para luego sentirnos ...