Liderazgo sin ego

Cómo dejar de mandar y empezar a liderar

Bob Davids, Isaac Getz, Brian M. Carney

• Editorial: Arpa
• Año: 2020
• ISBN del libro electrónico: 9788417623326
• Categoría: Business
• Categoría: Business General

¿Crees que eres especial? ¡No lo eres! Desde Ulises hasta Steve Jobs hemos creído que los líderes son superhombres, personas que están por encima del bien y del mal. Este modelo inevitablemente da lugar a organizaciones frágiles cuyo devenir depende demasiado de su líder. Por suerte, esta vieja noción de liderazgo se está transformando en favor de una nueva idea de jefe que cree que sus empleados son tan buenos como él y que quiere desatar el potencial insospechado de su equipo. Bob Davids ha alcanzado grandes logros absteniéndose de actuar, es decir, confiando plenamente en sus empleados en lugar de mandar y controlar. Pero liderar sin actuar no significa no hacer nada, sino crear las condiciones adecuadas, mediante prácticas de liderazgo radicalmente diferentes, para que las cosas sucedan por sí mismas. Las ideas de este libro ya han cambiado la suerte de cientos de empresas y la vida de miles de empleados en todo tipo de organizaciones y en todos los sectores, de cualquier tamaño y en cualquier lugar del mundo. Es muy probable que pudieran hacer lo mismo por tu negocio, por tu gente y por ti.

Excepción del 1 %: recurrir a la emoción

Los auténticos líderes no usan la emoción, salvo un 1% de las veces. Mi primera regla es «No levantes nunca la voz», pero la excepción del 1% es para cuando necesitas causar un efecto. Si necesito crear una conmoción, en ocasiones señaladas alzo la voz e inmediatamente doy marcha atrás. Lo que intento hacer es recuperar el control de una situación que se me ha escapado de las manos. Si he perdido el control, se me han agotado los trucos y ya no soy capaz de valorar objetivamente la situación, los sacudo, aunque tenga que ser levantando la voz. Pero justo después la bajo y demuestro mi cordura. O sea que es solo para descolocar a la gente. No me gusta nada hacerlo y lo hago muy pocas veces, pero si tengo que levantar la voz para conmocionar a alguien, lo hago. Es mi último recurso.

A veces, en vez de alzar la voz, lanzo un libro sobre la mesa y digo: «¡Uy! Lo siento. Espero que no le salga un moratón al libro». E intento hacer alguna broma sobre ello para que vean que realmente no estoy enfadado. Pero el acto en sí les hace bajar la guardia. Te saca de la actitud pasiva que puedes haber mostrado hasta entonces y te devuelve el control. Pero debes procurar que las barreras a la motivación no se irgan mientras lo haces. Quiero decir que, si lo haces, es para causar un efecto y por un periodo de tiempo muy breve, seguido inmediatamente de algún tipo de broma.

Si eres un líder y las personas a quienes lideras ven que respondes de forma muy impulsiva, corres el riesgo de perderlas.

Excusas

Bill Harrah decía que «hay sitio en la cúspide de cada mercado». ¿Cómo luchamos para llegar a la cúspide? Elevando la calidad. Yo tenía suficientes recursos para no cuestionar nunca las necesidades de los empleados. Si tomaba la decisión por ellos, les estaba dando una excusa para usarla contra mí el resto de su vida: «No lo pude hacer bien porque hizo tal cosa». De este modo se hacían cargo del problema directamente (no me hacía cargo yo). La buena noticia es que nunca se pone en riesgo la calidad. La mala es que ya no hay excusas. Les privaba de su excusa dándoles todas las herramientas que necesitaban.

MESA REDONDA

Isaac: John O. Whitney, profesor de la Columbia Business School y ex director general de varias compañías, dice que «el líder que permite que la empresa caiga en la espiral de pelearse por los escasos recursos, en vez de esforzarse por aumentarlos, fracasarỹ. ¿Hay una disensión entre el comentario de Whitney y el anterior de Bob? Bob dice que, cuando tienes suficientes recursos, te puedes centrar en mejorar la calidad. Pero Whitney dice que, cuando no tienes suficientes recursos, también debes hacerlo. La conclusión es que gastar energía en asignar recursos siempre es contraproducente. Los recursos son restricciones (o no, si uno los tiene a mansalva), pero optimizarlos no puede ser el sueño de tu compañía.

Brian: Una vez conocí a una manager de oficina que era fantástica haciendo una cosa: mover cielo y tierra para que su departamento obtuviera su trozo del pastel. Luchaba a brazo partido en las riñas presupuestarias para que se asignara a su departamento el dinero que, a su juicio, necesitaba. E incorporaba a todo el mundo en sus pugnas: cuando el ejercicio se acercaba al fin, informaba de si había alguna categoría del presupuesto en la que hubiera que gastar más dinero. Sabía que, si su departamento no gastaba todo lo presupuestado, esa categoría se recortaría al año siguiente.

En cierto sentido, esta manager estaba intentando defender a «los suyos», pero no estaba inspirada por lo que Whitney llama la «visión incandescente» de su empresa, ni la estaba fomentando. De hecho, la estaba perjudicando al caer en esa conducta de «pelearse por recursos escasos».

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1 The Trust Factor, McGraw-Hill, Nueva York, pág. 56.

Éxito y diversión

La diversión es fruto del éxito; aumenta a medida que aumentan los beneficios y el éxito. Lo divertido es compartir el éxito, por lo que la diversión debería ser un componente planeado del mismo.

Hablamos francamente sobre divertirnos y las decisiones se toman teniendo en cuenta el factor de la diversión, así como el factor de la calidad. La diversión se mata adoptando dobles raseros. La diversión también puede ser la mejor parte del éxito. A los nuevos empleados, les exijo dos cosas: (1) que no alcen nunca la voz; y (2) ¡que se diviertan cada día!

MESA REDONDA

Isaac y Brian: Bill Gore tenía la costumbre de visitar a los nuevos empleados y preguntarles si se lo habían pasado bien aquel día. Si dudaban, se dirigía a su líder y le decía que, si no se divertían, no generarían dinero. Imponía la responsabilidad de la diversión a los líderes, no a los empleados. Sus objetivos para WL Gore and Associates, fijados más de medio siglo antes, eran «ganar dinero y divertirse».

Este es un aspecto recurrente entre los líderes sin ego. Gordon Forward, de Chaparral Steel, cuenta esta historia¹: «Cuando ampliamos la planta cuatro veces y el mercado cayó, convoqué a mis treinta managers a una reunión y dije: “¿Os acordáis de nuestra primera misión? Estamos aquí para divertirnos y obtener beneficios. Creo que nos estamos cansando de tanta diversión porque los beneficios son necesarios. Tenemos que empezar a hacer algo con estos beneficios antes de poder divertirnos como sabemos que podemos divertirnos”».

Michel Munzenhuter, director general de SEW-USOCOME, lo expresa de forma todavía más simple: «No se puede tener éxito si los empleados no son felices»². Munzenhuter sostiene que el éxito empresarial es consecuencia de un entorno laboral en el que los empleados son felices, mientras que John O. Whitney resalta el papel del líder para crear este entorno: «La labor del líder es aumentar la probabilidad de la alegría». Y hay buenas razones para ello, además de buenas razones a nivel empresarial. Whitney argumenta lo siguiente: «El auténtico deleite viene de crear algo de valor», y añade: «La gente que disfruta de lo que está haciendo es más productiva»³.

Bob: En cierta ocasión, Robert Townsend admitió lo siguiente a otro miembro del consejo de Radica: «En esta compañía, la gente se lo pasa mejor que en ninguna otra con la que haya colaborado».

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1 Entrevista personal del 25 de septiembre de 2007.

2 Michel Munzenhuter y Eric Lemaire, L’entreprise qui libère les énergies: Le management de Perfambiance, Editions de Signe, 2016.

3 The Trust Factor, ib., pág. 59.

Flechas

¿Cómo se identifica a un pionero? Es el que tiene más flechas clavadas en las nalgas (consulta Riesgo). El primer negocio en entrar en un mercado puede convertirse en el más grande y fuerte, pero llegar el primero también acarrea un coste. Pago más a la gente que me discute cosas. Si puedes hacerte valer y discutirme cosas, te pagaré más porque puede que tengas razón. Las primas son para quienes tienen razón. Un líder que mantiene a raya su ego puede crear un entorno en que la gente sepa que puede dar su opinión (y recibir una recompensa).

MESA REDONDA

Robert Townsend: En Reinventing Leadership, un libro coescrito con Warren Bennis, Robert Townsend habla sobre la importancia de la llamada «insolencia meditada»¹:

La insolencia meditada de mis empleados me era muy preciada; recuerdo a un tipo en particular que, cuando discrepaba completamente con algo que yo quería, siempre empezaba con la fórmula «Estimado Jefe de Oro», una forma de tratamiento al estilo inca. «Estimado Jefe de Oro: Si es su designio, no me quedará otra opción que cumplir en todo momento con lo mandado. Pero antes de hincar el diente en este servicio, su última causa, he de decirle con profundo afecto y respeto que está metiendo la pata otra vez…». Y entonces me decía por qué me equivocaba. Su ratio de acierto en esas circulares era de cerca del 90%. Y doy gracias a Dios por esas circulares, porque me salvaron del desastre unas cuantas veces.

Isaac: Para mí, las palabras clave de la cita de Townsend son las que giran en torno a la creación del ambiente. Este es un libro sobre el liderazgo y sobre la creación de un ambiente; la principal responsabilidad del líder es generar un entorno organizativo concreto.

Brian: «Jefe de Oro» es una expresión que, en sí misma, ya ilustra perfectamente el entorno general en el que se escribían estas circulares. Claramente, su autor tenía sentido del humor. Pero más que nada, era una forma de tratamiento que inhibía cualquier vanidad que el jefe pudiera albergar sobre sí mismo. La excesiva formalidad de esas circulares —junto con la mezcla de sarcasmo y deferencia en la forma de tratamiento— pone de manifiesto la comodidad que sentían los empleados.

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1 Reinventing Leadership, con Warren Bennis, William Morrow, Nueva York, 1995, pág. 33.

Fundar un negocio

En el programa de liderazgo del Caltech te enseñan tres cosas sobre cómo fundar un negocio: haz lo que se te dé bien; conoce tu mercado (entenderlo muy, muy bien); y acepta solo proyectos ganadores. Uno de los alumnos preguntó cómo se podía saber si un proyecto era ganador, a lo que el profesor contestó:

—Por eso vais a estar aquí dos años.

Y durante esos dos años, aprendes a modelar un negocio.

En 1995, yo estaba en Hong Kong encargándome de actualizar el modelo de negocio para Radica. Por aquel entonces ...

Índice

• Cubierta
• Título
• Créditos
• Sumario
• Prefacio
• Prólogo
• Águilas
• Amor vs. respeto
• Aprender de los errores
• Auténtica función del director general
• Bajas expectativas
• Cabecilla
• Café
• Calidad adecuada
• CEO
• Coches y otras cosas
• Comercializar tu creatividad
• Compartir la visión
• Comunicación
• Comunicación: tu pegamento
• Confianza y contratos
• Control
• Cosas que no podemos hacer
• Crecimiento interno
• Cultura de la responsabilidad
• Cultura y confianza
• Decisiones: la apropiación indebida
• Detectores de mentiras
• Diferencia
• Difusión de información
• Dimisiones I
• Dimisiones II
• Dineral
• Directivos incontrolables
• Directores generales visionarios vs. contables
• Directores: los que te aguarán la fiesta
• Disciplina
• Dobles raseros, o Nadie es especial
• Ego: generales y presidentes
• El componente más pequeño
• El factor de dejar aparcado
• El instante en que se van
• El número dos
• El tiempo cura
• Embaucar
• Empujar al polluelo para que salga del nido
• Empujones para motivar y para frenar
• Enfrentarse a los enemigos: el counting coup
• Entrevistas de trabajo
• Errores
• Escucha e ideación
• Escucha y creatividad
• Esposas y escaleras dobles
• Evaluaciones del rendimiento
• Excepción del 1%: recurrir a la emoción
• Excusas
• Éxito y diversión
• Flechas
• Fundar un negocio
• Ganar: qué significa
• Gigantes cansados
• Hacer mejor a la gente
• Honestidad: el primer paso para ser un líder
• Hora de tomarse un respiro
• Horizonte temporal
• Idiotas: cómo crearlos
• Idiotas: sus virtudes
• Igualdad
• Informes del director general
• Ingenio y placeres de la vida
• Ingredientes e inventario
• Innovación de escopeta
• Inspiración vs. transpiración
• Jefes vs. líderes
• Jugo
• Juntos en el jardín
• Karma
• La pregunta correcta
• Las innombrables
• Lecciones paternas
• Límites al pensamiento… esposado
• Llavero de preocupaciones
• Llegar a la cúspide
• Llegar tarde
• Loco
• Malas manos
• Maldad
• Marcas registradas, no patentes
• Mejor
• Mentiras
• Momentos de abrocharse el cinturón
• Moral: la gota en la sopa
• Motivación: diplomacia
• Motivación: los pañales
• Motivar es imposible
• Negociación al alza
• Negociación con alas
• Negociaciones: tus dos cartas
• Nueve hombres y un bebé
• Oportunidades para la plantilla
• Opresión en General Motors
• Paga y no la pifies
• Pagar por mejorar(se)
• Pasearse vs. tener un MBA
• Perros
• Personas externas
• Planificación excesiva
• Playa vs. cursillos
• Poca monta
• Poder supremo
• Pregunta trampa
• Prensa gratis
• Preservar el crecimiento
• Preservar la cultura
• Prestar atención
• Privilegio
• Problemas con el director general
• Proveedores: perros amansados
• Putas de claqué
• Que te lo quiten de las manos
• Razonamiento por flotación
• Recursos del Caltech
• Reloj de arena
• Repartición de ganancias
• Represión: di no
• Responsabilidad, con autoridad
• Reuniones: cómo rebajar la tensión
• Riesgo
• Sábados libres
• Salida como comienzo
• Salir vs. entrar
• Secreto para convertirse en director general
• Sentido común
• Sentidos e influencia
• Sindicatos
• Síndrome de la leche derramada
• Suciedad
• Talento natural
• Tamaño
• Tamaño y diversión
• Técnica negociadora: pescar vs. trabajar
• Teoría X
• Trajes
• Transparencia
• Trucha
• Tubo de desarrollo de productos
• Tumbarse en el sofá
• Un solo pueblo
• Utopías, duran poco
• Vaguedades
• Vida propia
• Vinicultura: no es ningún hobby
• Visionario vs. emprendedor
• Zona de salida
• Epílogo