Moonshot Thinking

Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad

Ivan Bofarull

• Editorial: Arpa
• Año: 2020
• ISBN del libro electrónico: 9788417623531
• Edición: 1
• Categoría: Business
• Categoría: Management

"El mejor libro sobre innovación disruptiva que se ha escrito en nuestro país". Telmo Pérez, CIO de AccionaLa disrupción es la nueva normalidad. Esto no debería ser un dolor de cabeza ni una causa de pánico para tu empresa, sino el impulso necesario para emprender un apasionante viaje de transformación.En este libro, Ivan Bofarull, Chief Innovation Officer de Esade, propone tres enseñanzas clave para lograrlo: - Adoptar una mentalidad verdaderamente emprendedora gracias al moonshot thinking, el modelo mental que antepone las mejoras exponenciales (10x) a las incrementales (+10%).- Ser un experto de la disrupción: entender qué significa realmente, qué señales emite, cómo podemos anticiparla, qué podemos aprender de los éxitos y fracasos de distintas empresas, etc.- Diseñar un modelo sistemático de innovación disruptiva para tu empresa, la moonshot innovation, que utiliza el moonshot thinking como catalizador y consta de tres fases: anticipación, lanzamiento y aterrizaje.Tres enseñanzas clave con las que podrás anticiparte, desmarcarte de la competencia y liderar la transformación."Comprender la complejidad y la diversidad de la innovación es primordial para el futuro de las organizaciones. En este libro Ivan Bofarull lo hace de una manera mágica".Ferran Adrià, presidente de elBullifoundation

TERCERA PARTE

CONVIÉRTETE EN UN EXPLORADOR SISTEMÁTICO: LA MOONSHOT INNOVATION

«La única forma de descubrir los límites de lo posible es aventurarse un poco más allá, hacia lo imposible».

ARTHUR C. CLARKE

Con los superpoderes del emprendedor hemos aprendido algunas de las pistas con las que podremos empezar a desarrollar ese set de capacidades aumentadas como directivo, de manera que el moonshot thinking se convierta poco a poco en una nueva forma automática de pensar. Sin embargo, al analizar la secuencia de la disrupción, hemos identificado que uno de los retos principales de nuestra empresa será la exploración de ese nuevo territorio competitivo que se está formando, algo así como un nuevo pastel en el que desarrollarán sus potenciales disrupciones los nuevos jugadores de nuestra industria.

Para abordar este reto, es importante disponer de un modelo sistematizado que podamos aplicar, porque de lo contrario, sin un modelo, no lograríamos democratizar las iniciativas semisecretas impulsadas por organizaciones del calibre y la magnitud de Google o Telefónica, cuya capacidad de inversión y despliegue de recursos estará posiblemente fuera del alcance del 99 % de los lectores de este libro.

La moonshot innovation es nuestro viaje hacia la transformación. No exploramos porque sí, sino que lo hacemos con la finalidad última de transformar nuestra empresa. Durante este viaje, tendremos que aprender a anticipar la disrupción y navegar en ella. Solo así la podremos utilizar como palanca para transformarla en oportunidad. Veremos que la oportunidad pasará casi siempre por conseguir que nuestra empresa sea la disruptora.

El mayor reto como directivos será el de hacer convivir un negocio actual, exitoso y potencialmente disrupcionable, con un negocio que aún no existe y que es potencialmente disruptor.

Te propongo realizar el viaje en tres grandes fases, simplificadas en tres conceptos fáciles de recordar: anticipar, lanzar y aterrizar. Siempre con el moonshot thinking como motor de este viaje de transformación.

Decíamos que el origen etimológico de la disrupción era el latín disrumpere, que quiere decir «romper a pedazos» la estructura anterior. En la primera fase de nuestra metodología haremos un poco de esto, aunque suene agresivo. Romperemos a pedazos nuestro modelo de negocio para comprenderlo mejor y poder maximizar las potenciales oportunidades. Será necesario hacerlo antes de que sean otros quienes lo hagan en nuestro lugar, como vimos en la secuencia de la disrupción, motivo por el cual hablamos de anticipar. Para ayudarte en esta fase de suma importancia, he creado un canvas al que he denominado «De la disrupción a la oportunidad», que espero te facilite la ejecución.

De ahí, saltaremos a la segunda fase, lanzar, en la que averiguaremos cómo desmarcarnos de la competencia (ir literalmente a la Luna) para definir nuestra ventaja desproporcionada (nuestro upside). En esta fase aprenderemos a ser nosotros quienes creamos el nuevo estándar de la industria al convertirnos en los verdaderos disruptores.

Finalmente, como no hay empresa que sobreviva solo explorando y desmarcándose de la competencia, deberemos organizarnos para regresar a la Tierra, aterrizar, nuestra tercera fase, en la que averiguaremos qué tipo de organización necesitamos para el futuro.

No hay que olvidar que el discurso del moonshot de Kennedy terminaba diciendo: «Queremos que nuestros astronautas regresen a la Tierra y en un estado saludable». En el capítulo anterior veíamos cómo el moonshot thinking puede ayudarnos a reducir el riesgo corporativo, pero en realidad este es un objetivo imposible sin un aterrizaje adecuado, porque la longevidad de nuestra empresa estará relacionada con la capacidad de conectar el futuro con el presente de forma interactiva, es decir, en la capacidad de completar el modelo de las tres etapas que estoy citando.

FASE 1 Anticipar

«A menudo se confunde la velocidad con la anticipación. Mira, si me pongo a correr ligeramente, un poco antes que los demás, parezco más rápido».

JOHAN CRUYFF

Empezamos el viaje de exploración con una fase de análisis y anticipación. Aquí encontrarás herramientas que te permitirán navegar en la disrupción y transformarla en oportunidad.

Lograrás la capacidad de anticipación necesaria para que no sean otros quienes disrumpan tu modelo de negocio: recuerda que lo harán al extraer un pedacito del mismo que después agregarán con otros pedacitos de otros modelos de negocio de otras empresas de tu sector, tal y como vimos en la secuencia de la disrupción.

Por lo tanto, la primera pregunta que deberás hacerte es: ¿cómo puedo desagregar (unbundle) de forma proactiva mi modelo de negocio antes de que otros lo hagan por mí?

Para responder a esa pregunta, es necesario que antes conozcas una herramienta clave, el Job to Be Done.

La importancia de comprender el Job to Be Done (JTBD)

El JTBD es un modelo que trata de explicar tus productos y soluciones desde una perspectiva centrada en la necesidad del usuario. Con el JTBD nos preguntamos cuál es la motivación y el propósito fundamental por la que un cliente le pide literalmente a un producto que haga un trabajo concreto (de ahí el nombre de Job to Be Done) para solucionar o llegar a un fin.

Por ejemplo, cuando compramos un taladro en una tienda de bricolaje en realidad no estamos comprando un taladro (el producto en sí), sino que estamos comprando una capacidad para poder realizar un agujero en la pared (es decir, estamos alquilando una capacidad para poder realizar un trabajo concreto, de ahí el concepto de los Jobs to Be Done). El cómo sea el producto es lo de menos, nos importa su capacidad, que se manifiesta en un agujero en la pared. Este es el ejemplo que Theodore Levitt, profesor de la Harvard Business School, citó en 1960 en su célebre artículo «Marketing Myopia», uno de los más leídos de la historia. Anthony Ulwick y Clayton Christensen¹ siguieron tirando del hilo que Ted Levitt había abierto, ampliando el ejemplo del taladro.

Si indagáramos más allá, descubriríamos que lo que queremos no es solo la capacidad de obtener un agujero en la pared, sino terminar colgando un cuadro y poder disfrutarlo. Para otras personas, la compra de un taladro estaría asociada a su idea de cómo emplear su tiempo libre, en este caso desarrollando un hobby en particular. Y para otras, ser el máster del universo del bricolaje será una forma de proyectar utilidad hacia el resto de su familia. Por lo tanto, ante la compra del taladro puede que haya surgido una motivación de tipo funcional: «¡quiero hacer el agujero para colgar el cuadro!»; pero también una motivación emocional: «quiero sentirme bien en mi tiempo libre»; así como otra motivación de tipo social: «quiero que vean que hago cosas útiles para todos».

Es importante que nos demos cuenta de la relevancia que tiene la separación del modelo de negocio en distintos jobs, categorizados en funcionales, emocionales y sociales. Por ejemplo, en el caso relacionado con el bricolaje, si nuestra empresa vende máquinas de taladrar y creemos que nuestro negocio es el de las máquinas de taladrar, nuestro enfoque principal será el de mejorar de forma continua el producto, y eso está bien, pero sin embargo, estaremos dejando un flanco competitivo abierto.

Si en lugar de pensar que nuestro negocio era simplemente vender taladros hubiéramos considerado que también estábamos en el negocio de los hobbies, nuestra competencia posible serían otros hobbies, como la jardinería, u otros usos del tiempo, como el yoga. Finalmente, incluso podríamos definir un nuevo espacio, la no-competencia, que sería la falta absoluta de tiempo libre.

Es decir, sabemos que al aplicar el modelo de los JTBD estaremos amplificando el perímetro competitivo a nuevos posibles jugadores, quienes de otro modo hubieran quedado ocultos. Veamos la descripción de los Jobs to Be Done mediante otro ejemplo, en este caso, de la industria de la automoción:

Ejemplo

En el mundo de la automoción (vehículos particulares), existen fundamentalmente tres jobs. En primer lugar, para la mayoría, ir en coche es sencillamente el equivalente a ser transportados desde el punto A al punto B. Pero para otras personas, ir en coche tiene una recompensa emocional, porque disfrutan conduciendo. Finalmente, hay otras personas para quienes su vehículo particular tiene una dimensión social, porque preferirán un coche de lujo con el que puedan enviar una cierta señal de estatus o sofisticación.

La aplicación de los Jobs to Be Done tendrá como mínimo tres implicaciones acerca de cómo percibimos las señales de la disrupción y cómo definimos la magnitud de la oportunidad.

Jobs to Be Done: se redefine la competencia

Si fuéramos un directivo o incluso propietario de un concesionario de coches, sería muy común definir nuestro negocio como vendemos coches, o si prefieres, hasta le podríamos añadir «vendemos coches fabulosos con un servicio posventa excelente». Sin embargo, desde la óptica de los Jobs to Be Done observaremos cómo un primer efecto será el de la ampliación del alcance de la competencia, como podemos ver en este cuadro:

Job to Be Done (JTBD)	¿Cuál es mi competencia?
Llevar a las personas de A a B	Por supuesto, otras marcas, otros concesionarios	Pero también … plataformas de movilidad	… y tecnologías como la conducción autónoma de «nivel 4 o 5»
Disfrutar conduciendo	Otros hobbies (uso del tiempo libre)
Señalar estatus	Otras marcas de lujo que no tengan nada que ver con los coches

Sin los jobs, las plataformas de movilidad no serían competencia, ni nos plantearíamos si existe alguna tecnología que pudiera prácticamente eliminar la necesidad de comprar un coche. Si vendemos coches de lujo, tampoco serían competencia otras marcas de lujo que no tengan nada que ver con los coches.

Howard Schulz, fundador de Starbucks, dijo que «Starbucks no está en el negocio del café sirviendo a personas» sino que «Starbucks está en el mundo de las personas sirviéndoles cafés». En el primer caso, otras cafeterías serían el principal competidor de Starbucks. En el segundo, el competidor podrían ser otro tipo de establecimientos en los que genere un cierto sentido de comunidad, como por ejemplo un centro cívico de barrio. También sería competencia de Starbucks, en este caso no-competencia, nuestra propia casa, es decir, el hecho de quedarnos en casa y no tener necesidad de ir a la cafetería.

Estos matices son especialmente relevantes, porque hemos mencionado que la disrupción sucede normalmente fuera de nuestro terreno competitivo, en otro pastel, de manera que cuanto más amplia sea la perspectiva, menores serán nuestros puntos ciegos.

Jobs to Be Done: se gana en precisión para calibrar la amenaza

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Índice

• Cubrir
• Título
• Copyright
• Sumario
• Prólogo de Henry Chesbrough
• Introducción. Creando el futuro
• Primera parte. Conviértete en un directivo con capacidades aumentadas: el moonshot thinking
• Segunda parte. Conviértete en un pro de la disrupción
• Tercera parte. Conviértete en un explorador sistemático: la moonshot innovation
• 12 hábitos para transformar la disrupción en oportunidad
• Agradecimientos