Manejo de crisis

¿Qué hacer el día en que todo está en contra nuestra?

Paul Remy

• Editorial: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
• Año: 2017
• ISBN:
  9786123180430
• Categoría: Business
• Categoría: Business General

La obra de Paul Remy lo ayudará a entender y anticiparse a crisis, así como a prepararse para enfrentarlas. Esta segunda edición incorpora el Tablero de Manejo Estratégico de Crisis, una herramienta que le permitirá concentrar rápidamente -quizás en no más de dos horas- toda la energía posible en lo más importante al momento de enfrentar una crisis.

Capítulo 1. Naturaleza

ENTENDER LAS CRISIS

Todos hemos pasado por ellas

No existe persona que no haya afrontado un proceso de crisis, ya sea como protagonista, testigo, víctima o artífice. Hay quien ha aprendido de ellas y ha evitado nuevas caídas, pero también hay quien ha vuelto a tropezar con las mismas circunstancias. Con las empresas ocurre exactamente lo mismo. Se ven envueltas en las crisis, sienten sus efectos dañinos, pero se recuperan, no desaparecen en el intento, y aprenden. Para cada persona o empresa la crisis es única, aunque, viendo las diversas experiencias de crisis, es posible descubrir factores comunes y modos en que se pueden prever, para protegerse de ellas.

Nadie está libre de una crisis. A diario somos testigos de cómo los medios de comunicación transmiten acusaciones de conductas abiertamente inaceptables por la sociedad —más allá de si estas son fundamentadas o no—, que clama por sanciones y amenaza con pavorosas demandas legales, o con dejar de adquirir los productos de quien aparece en falta. Así, la pregunta correcta que debemos plantearnos no es si nuestra empresa pasará por un proceso de crisis o no, sino cómo se presentará esta y cuándo.

Nada puede poner más a prueba la consistencia de una empresa que el modo como esta responde a una crisis. No solo someterá a una presión sin precedentes los procesos de toma de decisiones, el alineamiento interno y los esquemas de cooperación entre áreas, sino que enfrentará su reputación y credibilidad a una auténtica prueba ácida. Es más, las crisis muestran de qué madera están hechas realmente las organizaciones. De esta manera revelan su rostro real.

Así como las empresas, las personas y las familias también pasan por crisis, lo mismo ocurre con los países y las comunidades cuando están frente a desastres naturales, cambios ambientales, colapsos económicos o desórdenes políticos o sociales. La delincuencia y la falta de seguridad ciudadana ocasionan crisis de diferentes escalas en las sociedades, de la misma forma que lo harían un terremoto, inundaciones o cualquier tipo de epidemia. El colapso del sistema financiero internacional originado en 2008 fue una crisis, al igual que determinados eventos políticos que ocurren permanentemente en el mundo. Muchas crisis tienen autores intencionales, como los que desarrollan sabotajes, ataques cibernéticos y terrorismo global. Todas estas crisis comparten características comunes, sin importar su escala, complejidad o dinámica.

¿Cuándo estamos en crisis?

Con frecuencia decimos que estamos en crisis, ya sea como una frase coloquial o con una sensación de certeza. Puede haber mucha subjetividad: alguien podría calificar una situación negativa determinada como un problema serio, mientras que otra persona podría afirmar que es una crisis.

Para entendernos, podemos coincidir en que las crisis son circunstancias que amenazan la vida o la salud del negocio: quieren liquidarlo o dejarlo gravemente afectado, de forma que su futuro previsible difícilmente será el mismo. Algo así como la categoría superior o premium de los problemas.

Cuando escuchamos la palabra «crisis», tendemos a relacionar este término con eventos como los siguientes:

• Responsabilidad en muertes o heridos en gran escala.

• Daño severo al patrimonio público o privado.

• Contaminación de gran magnitud.

• Protestas de vecinos en escala creciente.

• Presión de grupos de interés (stakeholders) por hechos negativos.

• Procedimientos judiciales o administrativos de gran trascendencia.

• Empleados que se quejan amarga y públicamente.

• Cobertura mediática negativa persistente.

• Hostilidad sistemática de políticos.

Tres etiquetas

Las etiquetas son el calificativo genérico que la opinión pública atribuye a quien está en plena crisis en sus primeras horas. Se adhieren con fuerza y la gente se guía por ellas sin importar si son bien merecidas o no. No hay una infinidad de etiquetas, no hay una combinación de ellas. Solo hay tres y solo se recibe una a la vez: en una crisis, se dirá que uno es un villano, una víctima o un héroe.

La etiqueta de «villano» es la que se asigna con más frecuencia. Si causó daños, todas las protestas, denuncias y rechazos de los consumidores, así como las investigaciones y sanciones de los reguladores y autoridades, buscarán que compense por el mal hecho e incluso que deje de operar. Es posible ser doblemente villano en caso de reincidencia visible, y, ante esa circunstancia, las eventuales excusas resultan por lo general muy débiles. Se puede ser hasta un triple villano, cuando se opera como villano silencioso desde hace buen tiempo sin que nadie lo haya sospechado, pues ha ocultado intencionalmente información o ha engañado a la sociedad. Existen conductas ocultas que, una vez hechas públicas, matan. Se puede incluso ser más villano aun: cuando inicialmente se niega la culpa y luego hay que admitirla, cuando la evidencia no puede ocultarse más. De hecho, los dilemas de ser transparente y hacer públicas las responsabilidades (el llamado disclosure) son los más difíciles de resolver.

Chocolatero villano

El director ejecutivo de una de las marcas más conocidas y de mayores ventas de chocolates en el Reino Unido es informado de que se han detectado algunas trazas de salmonela en sus productos. Los niveles son bajos, al parecer no son potencialmente dañinos para la salud humana, aunque el jefe de sanidad de la planta (siempre exagerado en opinión del director ejecutivo) insiste en que el único nivel aceptable de salmonela en un chocolate es cero. Se decide no sacrificar el lote ni retirarlo de los puntos de distribución al público en aras de no causar alarmas, erosionar la marca innecesariamente y perder la producción. Poco después, la verdad sale a la luz. El argumento de que los niveles de contaminación del producto son muy bajos y por consiguiente inocuos no convence a nadie; la palabra «salmonela», por sí sola, combinada con un producto orientado principalmente a consumidores jóvenes y niños, causa un desastre mediático y operativo. Las consecuencias son graves: cierre temporal de once plantas, pérdidas de treinta millones de libras esterlinas por retiro de productos, un millón de libras esterlinas en penalidades y veinte millones en mejoras sanitarias. El daño a la marca y a su reputación es incalculable.

La segunda forma de ser etiquetado en una crisis es como víctima. Ocurre cuando las circunstancias colocan a la empresa como entidad pasiva de las consecuencias de hechos de otros o de la naturaleza, como en el caso de un desastre natural o de un sabotaje. Pero cuidado: la sociedad es rigurosa para conceder este calificativo y escruta de modo detallado si efectivamente hay una causalidad entre el hecho externo y los impactos negativos. Lo hace, además, desde diferentes estándares. Jugar esa carta requiere de convicción y certeza con respecto al detalle de las circunstancias que motivaron el evento. Una sospecha de que no se fue del todo víctima, sino que determinadas acciones u omisiones contribuyeron al daño, le hará ganar la etiqueta de villano. Otro factor es que la etiqueta debe provenir espontáneamente de la opinión pública; exigirla explícitamente —aunque corresponda— desnaturaliza el mérito. En otras palabras, debe venir sola.

Por último, se es etiquetado como héroe cuando, en las circunstancias de una crisis que la empresa no ha originado, esta asume una actitud decidida en favor del interés de los demás, y asume riesgos propios y sacrifica valor justamente en protección de la comunidad. Si el evento fue trascendente, el efecto positivo en la reputación estará vigente durante muchos años. Evidentemente, el hecho adverso no puede ser causado por la empresa. Si esta hace un esfuerzo extremo para paliar un problema que ella misma ha motivado, esa minimización del daño puede reducir el tamaño de la etiqueta de villano, pero no reemplazarla por la de héroe. Ser héroe es una etiqueta muy especial, pocas veces otorgada aunque muy positiva para la empresa.

Farmacéutica heroína

Un caso emblemático es el del popular analgésico Tylenol de Johnson & Johnson. En 1985, un psicópata desconocido en Chicago reemplazó el contenido de las cápsulas de Tylenol por cianuro. Ocurrió solo en algunas tiendas. Quince personas fallecieron con muy pocos días de diferencia. Cuando la Policía comprobó que todas ellas habían sido envenenadas y que además habían consumido Tylenol, Johnson & Johnson, lejos de escudarse en un «no es nuestra culpa y que la Policía identifique al asesino», puso la seguridad de las personas en primer lugar. Paralizó toda su producción de Tylenol (su producto estrella), retiró todos sus lotes de producto y lideró una campaña nacional en todos los medios de prensa que llegó hasta el pueblo más pequeño, para que el producto no se consumiera. Una campaña de antimarketing suicida en aras de proteger a las personas.

Cuando reintrodujeron el producto (que se daba ya por liquidado), innovaron en la seguridad de los frascos mediante la cobertura de platina de invulnerabilidad (que hoy se ve en todos los frascos de medicamentos, lo que significa que transformaron la industria) y diseñaron una cápsula expandible (que, una vez separada, no puede volver a unirse; otra adaptación imitada por la industria). El modo en que el consumidor estadounidense premió esa actitud de Johnson & Johnson hizo que hasta hoy se le siga considerando entre las marcas más confiables. En un sector como el farmacéutico, en el que la eficacia del medicamento depende mucho de cuánto el paciente realmente «cree» en esa pastilla (los placebos lo demuestran), ese atributo imprime toda la diferencia.

Fases de las crisis

Cada crisis muest...