120 notas sobre comunicación corporativa para no comunicadores

Carlos Balado García

• Editorial: Editorial Libros.com
• Año: 2018
• ISBN:
  9788417643157
• Categoría: Business
• Categoría: Marketing

120 notas sobre comunicación corporativa para no comunicadores reúne 120 hechos esenciales que un gestor de la comunicación corporativa debe dominar y un directivo tiene que conocer. Aborda cuestiones prácticas tales como la elaboración de una estrategia de comunicación, las pautas para un asesoramiento preciso, las maneras de afrontar una comparecencia pública o cómo redactar los primeros borradores de intervenciones externas e internas.

I. Entender la actividad

En la comunicación corporativa se trata de influir, y esto es imposible si no conoces a quién te diriges y careces de capacidad de autocontrol.

1. El periodista es carnívoro, no vegetariano

Es propio del mundo empresarial querer imponer sus criterios e intentar cambiar la naturaleza de las cosas. Es una vía segura para llegar antes al fracaso. No se puede cambiar la naturaleza de las cosas, pero es posible influir en ellas. Un león come carne, la busca y desprecia cualquier otra cosa. Se le puede dar todo el pasto que queramos e insistir en que se lo tiene que comer, pero nadie se acercará al felino para eso, ni siquiera como experimento, a no ser que él mismo quiera convertirse en su alimento. De la misma forma está en la naturaleza del periodista querer noticias y no conformarse con otra cosa. Si no se las proporcionas tú o tu empresa, lo hará otro, o incluso tú o tu empresa será la noticia.

2. Noticia es lo que el periodista quiere que sea noticia

El directivo que quiera razonar sobre por qué un asunto es más noticia que otro o por qué su empresa, haciendo lo mismo que otras o habiendo contraído iguales méritos que otras, recibe, desde su punto de vista, una consideración pública mejor que la suya, pierde el tiempo.

Es el periodista el que marca la agenda y decide el nivel de interés de los hechos así como la relevancia pública de los mismos. Es la empresa la que debe ajustarse a esa forma de trabajar y no esperar que sea al contrario. ¿No se dice que el cliente es lo primero? Pues los clientes se informan por los medios y, más aún, los empleados también. Hay que tener presente en estos casos que siempre se cumple el teorema de William I. Thomas, «si una cuestión se define como real, es real en sus consecuencias».

Si un medio define como real un mal comportamiento empresarial, los clientes dejarán de comprar, aunque la información no sea ni exacta, ni verdad. Cuidado con lo de verdad, porque los medios están para ser veraces, es decir, relatar hechos a partir de fuentes de información contrastadas, no para alcanzar una verdad jurídica o metafísica.

Por tanto, quien tiene preponderancia para definir qué es real o no y, además, presunción de veracidad son los medios, y la empresa ha de tener esto en cuenta para llegar a sus clientes y a sus empleados.

3. El grupo es importante

La opinión se gesta de forma individual pero se consolida en la relación con el grupo. Una persona se informa por su experiencia de las cosas, porque se lo dice un amigo o porque lo ha visto, oído o leído en un medio. Es literalmente imposible que una empresa se pueda quedar al margen de este proceso y cuanto mayor es su tamaño, mayor será la atención sobre ella.

Los anglosajones tienen una regla, llena de crudeza, para determinar si un hecho puede ser noticia, dicen: «If it bleeds, it leads», que traducido libremente sería algo así como «si te hace sangrar, va a titular».

4. No es lo mismo imagen que reputación

La imagen es la apariencia de las cosas mientras que la reputación es lo que se dice de nosotros cuando no estamos delante. En ambos casos predomina la consideración o el menoscabo social sobre la persona, ya sea física o jurídica. Su importancia se basa en las dos cuestiones que más preocupan a una persona en relación al grupo: el estatus y la autoestima.

La primera tiene que ver con el lugar que ocupamos, o pensamos que ocupamos, en el ámbito social más inmediato; mientras que la segunda hace referencia a los valores personales, a la consideración que tenemos de nosotros mismos y, por consiguiente, se desarrolla en un entorno más privado y más íntimo. El temor a que se atente contra el estatus y/o contra la autoestima se denomina amenaza socioevaluativa y es una constante fuente de desasosiego.

Desde la infancia tememos que nos consideren menos que a otros y rechazamos que pongan en duda nuestra dignidad.

Esa es la razón por la que se debe gestionar tanto la imagen, más próxima a la autoestima, como la reputación, más propia al ámbito del estatus.

El concepto de reputación es de configuración exclusivamente social, no personal, y en este sentido la finalidad no consiste en tener la máxima consideración ajena dentro de la sociedad, sino en no sufrir un descenso en la consideración de los demás, en la dignidad, siempre que no sea debido a los propios actos. La dignidad, como valor esencial, alude al mínimo respeto que merece una persona.

Es evidente que el prestigio del que cada uno goce en las relaciones sociales nunca va a depender solamente de su forma de actuar, porque influyen además toda una serie de otros factores alejados de la posibilidad de ser controlados, por lo que el objetivo de gestionar la reputación, o el honor, o el prestigio, es el de minimizar en lo posible el resto de esas influencias en beneficio de las decisiones personales.

5. Que no engañe el halago

Decía Adam Smith que el impulso humano no es la sed de poder, sino la sed de recibir halagos, e incluso en las personas sensatas, el deseo de merecer el halago: «El deseo de obtener la aprobación y la estima de aquellos con los que convivimos, que tiene tanta importancia para nuestra felicidad, sólo puede ser total y enteramente satisfecho si nos convertimos en objeto justo y propio de estos sentimientos y si ajustamos nuestro carácter y conducta según las medidas y normas por las que la estima y la aprobación se acostumbran a otorgar. No sólo nos complace recibir halagos, sino el haber hecho algo que sea merecedor de halagos».

6. Se trata de influir

Ese es el objetivo básico de la comunicación corporativa. Conseguir que los demás compartan nuestro punto de vista, convencidos de que es el apropiado en unas determinadas circunstancias. Todos intentamos influir en los demás y los demás en nosotros, es la esencia de la comunicación. En esa tensión se generan conflictos, y para abordar y solucionar esos conflictos hay que utilizar la comunicación. «Si en la caja de herramientas sólo tenemos un martillo, todos los problemas se parecerán a clavos», según dice el aforismo anglosajón. En la comunicación ocurre algo similar, ha de estar estructurada de tal manera que con ella se pueda responder a todo tipo de conflictos que, con total seguridad, nos vamos a encontrar.

La comunicación corporativa está unida a la estrategia empresarial. Es un grave error separarlo, excluir al responsable de la comunicación de la elaboración de la estrategia, ya sea por desconfianza en qué hará esa persona con la información, bien por desconocimiento de la utilidad de esa función o por la soberbia de quien posee el conocimiento técnico y considera que sólo bajo su custodia está en las mejores manos. Dicho de una manera más prosaica, la comunicación es a la empresa como las ruedas son al coche. Es una razón más que suficiente como para no separarlas, ¿verdad?

Hay que tener en cuenta que a estos niveles las carreras profesionales y los bonos están en juego y, por tanto, cualquier pretexto para parecer mejor que los demás puede impedir una decisión racional. Si el primer ejecutivo no frena esa corriente, excluyendo de la elaboración de la estrategia a esa área, es preferible en esos casos suprimirla sin paliativos. Así, ni se juega con la profesionalidad de los expertos en esta materia, que pueden verse innecesariamente menoscabados en su reputación profesional, ni se crean falsas expectativas dentro y fuera de la empresa.

Está demostrado que la estrategia empresarial ha de descansar sobre tres columnas, como en el templo de Apolo en Delfos, si se me permite la simbología:

• La realidad empresarial
• El entorno
• Las iniciativas

La realidad empresarial, entre la que está la herencia o el legado, es muy importante, pero no determinante. Aquí se incluye, primero, el tamaño de la compañía, por cierto un criterio muy variable, porque una empresa hoy con unos ingresos de 7.500 millones de dólares alcanza el nivel más alto posible en la escala competitiva de las compañías, sin embargo, hace diez años esta cifra era de 3.300 millones de dólares, por consiguiente el cambio ha sido muy acusado.

Segundo, el nivel de deuda. Cuanto más baja es la deuda de una empresa, más capacidad de movimiento; de hecho, la capacidad de endeudare indica cuál es el margen de maniobra con el que cuenta la empresa para invertir en oportunidades de crecimiento.

Tercero, las inversiones basadas en I+D. En este punto los expertos recomiendan estar en la parte más alta de la industria en la ratio de I+D sobre las ventas.

En definitiva, la realidad empresarial proporciona a una empresa cerca de un tercio de probabilidades de subir o bajar en la escala de la competitividad frente a otras compañías. Son datos contrastados, no una suposición.

El entorno o las tendencias predominantes, es decir, los vientos a favor o en contra. Comprende dos aspectos, la dirección que lleva una industria, tanto la propia como la ajena, y la exposición geográfica.

La tendencia de una industria es la variable más importante de todas y se mide por el crecimiento medio de los beneficios económicos de todas las compañías de la industria. Su efecto es como el de la marea que hace que los barcos naveguen o se encallen. Un gestor debe saber si su éxito es debido a la tendencia favorable de una industria, por encima de cualquier otra cosa. Sea como fuere, una empresa debe extraerle el mayor partido posible a la tendencia de la industria.

Por su parte, la tendencia geográfica es un condicionante destacado. Trabajar en mercados que están entre el 30 por ciento de los de más alto crecimiento nominal del PIB es un buen punto de apoyo. Aunque es muy obvio que la evolución de las variables macroeconómicas de esos países va a alterar la estrategia, no es extraño encontrar empecinamientos en los planes estratégicos aun con el entorno hecho añicos.

El entorno supone un 25 por ciento de probabilidades de ascender o descender en la escala competitiva. Adelantarse a la tendencia es el mejor movimiento estratégico posible. Es muy importante conocer las razones por las que la propia empresa se mueve. Puede ocurrir que los beneficios procedan más de lo que ocurre en la industria que por algo particular que los gestores estén haciendo.

El último factor de una estrategia empresarial son las iniciativas que una compañía puede realizar. Determinan en un 45 por ciento las probabilidades de mejorar o empeorar en la escala competitiva. Dentro de estas cabe destacar cinco:

Las fusiones y adquisiciones. Sirven para mejorar la capitalización bursátil y no hay compañía que no analice al cabo del año varias posibilidades. ¿A quién no le apetece salir de compras cuando se trata de algo que te gusta o que crees que te va a hacer mejor?

Una dinámica redistribución de los recursos. A lo largo de una década es necesario desplazar inversiones hacia determinadas unidades de negocio en detrimento de otras. Esto es lo contrario de repartir los recursos de manera uniforme para todas las áreas o, como dicen los especialistas, huir del peanut butter, expresión de contenido similar a la muy usada en español del «café para todos».

Fuertes gastos de capital. Los expertos recomiendan superar ampliamente la mediana de la industria.

Un programa estable de mejora de la productividad. Una empresa tiene que ir más rápido que sus competidores porque si no en este ámbito las mejoras se quedan pronto atrás y el mercado pedirá pronto reducciones de plantilla como la forma más acelerada de ser más productivo, cuando en la práctica ocurre todo lo contrario. Es más, se da la paradoja de verse criticado con acidez por haber ido demasiado lejos en la reducción.

Mejorar la diferenciación. Conocer cuál es la ventaja competitiva. Las hay de diverso tipo, cada uno ha de conocer la suya, las más robustas son las que proporcionan el ...