El trabajo en la posmodernidad

Reflexiones y propuestas sobre las relaciones humanas en tiempos de la Generación Y

Pablo Maison

• Editorial: Granica
• Año: 2019
• ISBN del libro electrónico: 9789506417703
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

El mundo laboral vive una de las mayores transformaciones desde la Revolución Industrial. Las nuevas tecnologías son solo la punta del iceberg de un profundo proceso de cambio en la forma en que interactuamos. Los jóvenes que se están incorporando al mercado laboral son la primera generación de quienes nacieron, aprendieron y se relacionaron dentro de ese mundo digital donde la vida se mueve de pantalla a pantalla. Los nuevos comportamientos han sorprendido a organizaciones laborales cuyos sistemas internos y modelos de liderazgo fueron pensados para otra época y, por ende, para otras necesidades. Este libro pretende ayudar a caracterizar y comprender a esta nueva generación en el marco laboral, pero sobre todo, esbozar caminos posibles que nos ayuden a interactuar con ella positivamente, y de la calidad de estos puentes dependerá en gran parte el éxito o el fracaso de la transición generacional.

Capítulo II

La “Yrrupción”

No existen las corporaciones felices. Es utópico plantear que hay empresas en las que todos sus integrantes están de acuerdo, conformes y contentos con todo lo que ocurre dentro de ellas. Tampoco sería real plantear que los individuos están siempre satisfechos con su propia evolución en una organización. Las generalizaciones, positivas o negativas, en materia de caracterización organizacional son grandes nubes que no permiten ver lo que hay detrás: seres humanos con preferencias, limitaciones, fortalezas, debilidades, temores y otros sentimientos que hacen que los colectivos nunca sean homogéneos y, por tanto, sean imposibles de caracterizar en términos generales.

Desde lo personal, siempre conviven los empleados que crecen más rápido, a los que les va mejor, con aquellos a los que les cuesta y su ritmo de desarrollo es más lento. Todos, como factores humanos, conforman las desigualdades en una organización. La gente tiene ambiciones, necesidades y problemas individuales, y muchas veces la organización no puede responder al ritmo o la demanda propia de cada empleado. Esta es, en sí misma, la esencia de la complejidad de la gestión del capital humano.

Si estos conflictos individuales no son resueltos adecuadamente, con el tiempo, devienen en uno de los mayores desafíos que deben afrontar hoy las compañías: la falta de productividad. Por supuesto que hay otros factores que afectan al grupo en términos colectivos. Tienen que ver con decisiones, sistemas o valores de la organización que impactan en el todo.

Los jóvenes Y han planteado nuevas demandas a sus empleadores, que en muchos casos, al ser desatendidas o desestimadas, producto de la brecha generacional, impactan directamente en su deseo de permanencia en la organización. En consecuencia, se generan crisis internas. Este es un tema que debe preocupar a las empresas porque solo a través de la atención a esas demandas o requerimientos las compañías son capaces de crear mayores eficiencias y mejor productividad, que aseguran el crecimiento sostenido a largo plazo. La clave, la punta del ovillo, es dilucidar cómo las compañías construyen respuestas adecuadas ante las características de la nueva generación.

Veamos en forma muy resumida algunas de las diferencias más importantes entre la Generación X (previa a la del milenio) y la Y, que nos servirán no solo para plantear las nuevas demandas en este capítulo, sino para contextualizar muchas de las ideas de todo el libro:

Generación X	Generación Y
Comienzan a preocuparse por mejorar el equilibrio entre la vida y el trabajo	Presuponen que tendrán equilibrio entre la vida y el trabajo
Aunque en menor medida que generaciones anteriores, consideran el trabajo como uno de los ejes principales de sus vidas	El trabajo no es el eje central de sus vidas
Adoptivos y receptivos frente al cambio	No están cómodos con la incertidumbre que genera el cambio
Comunicación articulada (introducción, nudo y conclusión)	Lo instantáneo y digital les quita articulación comunicacional
Actitud “Yo”	Actitud “Nosotros”
Cuidadosos de dar confianza y lealtad	Orientados al trabajo en networks (redes de trabajo)
Pesimistas y críticos de los gobiernos y las instituciones públicas	Valoran la responsabilidad social empresaria y los altos estándares éticos
Versados en tecnología	Conectados en forma permanente a Internet/redes
Planificadores del futuro	Satisfacción inmediata-presente
División del trabajo entre fácil y difícil	División del trabajo entre aburrido y divertido
Emancipación temprana	Emancipación tardía
Tolerancia a la presión	Baja tolerancia a la presión. Frustración temprana

Podría mencionar una gran cantidad de demandas tradicionales de empleados a sus empleadores, pero eso es fácil de encontrar en cualquier bibliografía referida al tema. Entonces, veamos aquellas esenciales y específicas que se han transformado en los últimos años y que vienen de la mano de las características arriba mencionadas de las nuevas generaciones.

Nueva generación, nuevas demandas

La importancia de la transparencia

Hoy se combinan viejas demandas con otras, más bien modernas. Más salario y más carrera son las necesidades por tradición. Las nuevas, en cambio, conforman un verdadero desafío: el equilibrio entre la vida laboral y la personal, el buen clima de trabajo, las relaciones abiertas e informales con los jefes, beneficios de flexibilidad, formas de compartir conocimiento, son entre otras las demandas que se han instalado en el centro de la escena con el correr de los años. Esta nueva sobredemanda estresa a las compañías. Uno de los puntos importantes es entender esta combinación de pedidos que tienen que ver con el pasado y con el presente.

Quizás el elemento clave para comenzar a satisfacer todas estas demandas sea la transparencia de las compañías. Es decir, de qué manera se muestran, aceptan y discuten los problemas y necesidades reales del colectivo humano. La clave es que la transparencia debe darse desde el comienzo, incluso a partir del proceso de selección de personal. La honestidad en la presentación y en la “venta” de la compañía es fundamental. Sobre todo porque la transparencia es, para la Generación Y, un valor inclaudicable. Si en la búsqueda de talento y con el objetivo de atraer gente, proclama que el nuevo ingresante va a encontrar condiciones de trabajo ideales, la mejor carrera y el mejor grupo humano, el comienzo será irreversiblemente malo.

Existen compañías que conjugan muchas de esas características, pero exponerlas con tanto énfasis es de por sí un compromiso que difícilmente puedan sostener. La idealización corporativa, si bien es positiva en el proceso de selección, luego es erosiva. Ese escenario irreal crea falsas expectativas, distorsivas, y genera una rápida desilusión en el empleado joven. El efecto es un búmeran: ese mundo maravilloso es imposible de mantener y la relación empleado-compañía comienza a disolverse en etapas tempranas.

Lo ideal sería plantear primero lo positivo de trabajar en una empresa, pero también poner sobre la mesa los “problemas” que la compañía tiene, tanto desde el punto de vista del negocio como de la organización o el clima interno. No existen las compañías perfectas, por lo que podemos estar tranquilos. Si planteamos un panorama realista, no estaremos contando más que la verdad.

La ventaja competitiva de las organizaciones para acceder al mayor talento reside en crear el mejor lugar de trabajo posible, no en afirmar que “somos el mejor lugar de trabajo”. La Generación Y solo cree cuando ve, no cuando escucha. “La compañía tiene estos aspectos que son buenos, pero también están estos que no son los mejores y en los que estamos trabajando para resolverlos” sería una amable y, por qué no, transparente forma de presentar a la organización.

La sobrepromesa es otro de los errores recurrentes y que también tiene efecto búmeran. La diferencia entre lo que se promete y lo que se da está directamente relacionado con la transparencia. Si a un joven Y le aseguran que en un tiempo determinado será gerente y en ese lapso no sucede, la desilusión es inminente y la fe en la compañía desaparece. Lo mismo ocurre si la promesa es que su jefe lo va a guiar, cuidar y proteger. Si ese jefe no tiene características de liderazgo o no le transmite conocimiento para que se desarrolle, al segundo día el empleado pierde compromiso por las sobreexpectativas que se le habían generado.

Esta generación está marcada por un proceso de ilusión/desilusión mucho más vertiginoso y frágil que las anteriores, por eso los cuidados a la hora de generar expectativas deben ser mayores.

De todas maneras, esta reacción es tan humana que es común a empleados y accionistas. ¿O acaso qué ocurriría si a mis accionistas les prometo resultados extraordinarios que no siempre alcanzo? La prudencia y la autocrítica son buenas consejeras en estos casos.

La compañía debería ser rigurosa en entender qué le prometió al empleado y, finalmente, saber qué le dio y bajo qué condición trabaja. Lo que prometo antes del ingreso es parte constitutiva y fundamental del contrato psicológico entre empleado y organización. Si no cumplo, rompo ese contrato, la confianza se quiebra y es muy difícil reconstruirla. Este quiebre impacta directamente en el engagement.

Escucha y feedback

A contramano de lo que sucedía en el pasado, una gran parte del engagement de los jóvenes Y depende del jefe inmediato. Para su equipo, ese jefe inmediato es “la compañía” y en su figura están resumidos los objetivos, las actitudes y el conocimiento del lugar donde trabaja. De él depende, en gran parte, la afiliación de su gente. El jefe inmediato tiene un rol central en las organizaciones: las nuevas generaciones buscan el sentido de su trabajo en él.

La honestidad y el tiempo a la hora de hablar con los integrantes de su equipo son fundamentales. Y también es todo un desafío para los jefes: ¿quién quiere confrontar, conversar sobre los puntos débiles, decirle a su subordinado que no está rindiendo en base a lo esperado? Siempre es más fácil dar buenas noticias ...

Índice

• Portada
• Ediciones Granica
• Créditos
• Agradecimientos
• Prólogo
• Introducción
• El contexto global del trabajo
• La “Yrrupción”
• El nuevo liderazgo
• Felicidad y satisfacción laboral
• Diversidad: las empresas como espejos de la sociedad
• La gestión del talento en las organizaciones
• La carrera: ¿hacia dónde?
• Equilibrio entre trabajo y vida. O simplemente vida
• La expatriación
• La mitad de la vida
• La posmodernidad laboral
• La Argentina y la posmodernidad laboral
• Referencias bibliográficas
• Acerca del autor
• Acerca de los autores
• Contratapa
• Selección de títulos