El management de las cuentas clave

Cómo seleccionar, tratar y retener a los clientes más rentables

Malcolm MacDonald, Diana Woodburn

• Editorial: Granica
• Año: 2019
• ISBN del libro electrónico: 9789506417673
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Contabilidad gerencial

Desarrollar relaciones eficaces denegocio-a-negocio (business-to-business)con los clientes mas importantes en mercados altamente competitivos requiere procesos y habilidades que van mas alla de la actividad tradicional de ventas.WoodburnyMcDonaldproporcionan las herramientas y procesos que debieron aplicarse para asegurar el exito en algunas de las principales compañias del mundo. El libro pone de relieve los elementos mas importantes, desde desarrollar un sistema de categorizacion de los clientes que realmente funcione y analizar las necesidades de aquellos considerados clave, hasta comprender las nuevas habilidades requeridas por los gerentes de cuentas claves y asegurar que los planes de cuentas clave sean implementados. Este enfoque del mundo real esta respaldado por una serie de pricipios demostrados y por la investigacion mas reciente de la renombrada Cranfield School of Management.

Capítulo 12

Organización del management de las cuentas clave

Vía rápida

El management de las cuentas clave (KAM) es esencialmente una iniciativa transfronteriza. Son muchos los beneficios que se obtienen a través de las fronteras, ya sean internas o externas en la organización del cliente.

• Las propuestas más interesantes y poderosas, con una ventaja competitiva difícil de igualar, se pueden lograr mediante la integración de lo que ofrecen las diferentes partes de la organización del proveedor.

• Es posible conseguir un crecimiento sustancial a través del desarrollo comercial con nuevas partes de la organización del cliente.

Las compañías necesitan una estructura organizacional clara, especialmente cuando llegan a ser grandes y complejas, pero la estructura se debería usar positivamente para llevar a cabo la estrategia de la compañía, no para malograrla. Cualquier estructura tiene sus ventajas y desventajas, que se pueden compensar con una verdadera voluntad de trabajar a través de la estructura, cualquiera que sea. Desafortunadamente, las estructuras y sus fronteras a menudo son reforzadas por una cultura de la propiedad y la defensa de una base de poder territorial que no es útil en la KAM. Los proveedores deben ser conscientes de cómo puede operar la estructura para producir “puntos débiles” como la incapacidad para obtener información del cliente, lo que impide ver con claridad la identidad de los clientes clave potenciales, de que manera están organizados y toman sus decisiones.

La estructura del proveedor no es la única consideración para decidir cómo organizar la KAM. Obviamente, también se debe tener en cuenta la estructura del cliente. Por ejemplo, las formas que adoptará la KAM serán diferentes si el proveedor es una organización global o local y si el cliente es global o local.

En una organización tradicional establecida en un país, el gerente de cuenta clave y el cliente se encuentran a varios escalones de distancia de la cúpula de la compañía, de modo que es muy difícil comunicar sus estrategias y atraer la atención de los directivos sobre las necesidades de los clientes clave, especialmente cuando estos han sido invitados a participar en una relación estratégica. Esta forma de organización también hace más o menos imposible la gestión de los clientes clave como una cartera. De hecho, si no existe un proceso claro que los reúna en la misma estructura y autorice a la misma persona o a un grupo de ellas a tomar las decisiones pertinentes, entonces la gestión de la cartera es improbable.

La mejor forma de organización para la KAM es una unidad central que tenga sus propios recursos, con un director de cuentas clave que dependa directamente de la junta directiva principal en lugar de una dirección o división nacional. En una unidad central, los gerentes de cuentas clave deberían tener la autoridad para realizar acuerdos centrales o globales, en consulta y con un proceso de aprobación definido. Sin embargo, en todas las formas de organización, la compañía local o regional tendrá que apoyar el acuerdo sobre el terreno, por eso siempre es importante que lo respalden. Los proveedores eficaces emplean varios mecanismos para abordar este espinoso asunto.

En realidad, los objetivos de la compañía son a menudo los responsables de muchos de los conflictos que surgen entre las diferentes partes de la organización. Los proveedores que compatibilizan apropiadamente sus objetivos evitan muchos de los problemas que se afrontan frecuentemente en la KAM.

En este capítulo

Introducción

12.1. Factores determinantes de la estructura organizacional

12.1.1. Cruzar las fronteras

12.1.2. Considerar la estructura del cliente

12.1.3. Global versus local

12.2. Las estructuras organizacionales y sus implicaciones

12.2.1. El management de las cuentas clave en las estructuras tradicionales

12.2.2. La gestión centralizada de las cuentas clave

12.2.3. Gestión de la cartera

12.2.4. Compatibilidad del objetivo

Resumen

Introducción

La reestructuración es una de las actividades preferidas por las organizaciones, si bien es difícil comprender por qué, desde el punto de vista de la lógica comercial. Cada pocos años –en algunas compañías cada tan solo dos años– el personal es introducido en un crisol del cual emerge confundido y desmoralizado, después de un prolongado período de distracción y resentimiento, lo cual significa que la atención a los clientes declina, lo mismo que otras actividades comerciales. Los competidores solo tienen que reducir su número de reestructuraciones para lograr una ventaja sobre los rivales que no pueden resistirse a reorganizar las piezas sobre el tablero. En muchos casos, cuando terminan todavía tienen las mismas piezas que al principio.

Por lo común, el factor determinante de toda esta actividad es la designación de nuevos directores u otras presiones ejercidas sobre la junta directiva. La reestructuración es una tarea fácil para las juntas directivas, aunque agobiante para los participantes. Una junta directiva que está genuinamente interesada en mejorar su desempeño y enfoque en el cliente debería comprender que los clientes detestan los cambios frecuentes en su interconexión con los proveedores o en el manejo armonioso de los equipos y actividades de apoyo, que apuntalan su relación con el proveedor. La reestructuración significa que toda la información que la compañía puede tener acerca de su rendimiento en los períodos previos será desestimada, de modo que no se sabe si la organización está aumentando o disminuyendo su eficacia.

Por lo tanto, los proveedores deberían considerar muy cuidadosamente el impacto sobre los clientes antes de cambiar su estructura con algún propósito. Los cambios incrementales y constantes son desaconsejables. Esto significa que es necesario hacer una profunda reflexión para decidir cuál es la mejor estructura posible en lugar de comprometerse en las opciones a corto plazo. La junta directiva debería considerar los costes de la nueva estructura y si produce un beneficio significativo para los clientes, porque el cambio en sí mismo puede ser decididamente impopular. También necesita considerar cuál es la estructura más apropiada, implementarla rápidamente y conservarla durante un largo tiempo.

Asimismo, es necesario reconocer que ninguna estructura es perfecta y que todas crean problemas que deben ser resueltos –como un camino alternativo a otra reestructuración–. La voluntad para trabajar a través de las fronteras por el bien del cliente y del proveedor es al menos tan importante, si no más, que cualquier estructura formal.

12.1. Factores determinantes de la estructura organizacional

12.1.1. Cruzar las fronteras

El management de las cuentas clave (KAM) es una actividad intrínsecamente transfronteriza. Si, en su compañía, la KAM no cruza las fronteras, usted está gastando el dinero en un enfoque...

Índice

• Portada
• Ediciones Granica
• Créditos
• Prólogo
• Agradecimientos
• El propósito de este libro
• ¡Antes de que usted lea este libro!
• Lista de figuras y tablas
• El papel crucial del management de las cuentas clave
• Selección y categorización de los clientes clave
• Etapas de la relación
• Desarrollo de relaciones clave
• La perspectiva del comprador
• Rentabilidad de la cuenta clave
• Análisis de la cuenta clave
• Planificación de las cuentas clave
• El plan de la cuenta clave
• A. Posición actual
• B. La empresa del cliente
• C. Objetivos y estrategias de la compañía
• D. Acción y examen
• Procesos: cómo aplicar el management de las cuentas clave (KAM)
• El papel y los requerimientos de los gerentes de cuentas clave
• Retribuciones y desempeño en la KAM
• Organización del management de las cuentas clave
• Transición a la KAM
• Lecturas adicionales
• La vía rápida integrada
• Mini-casos
• Acerca de los autores
• Contratapa