Conocimiento gerencial: El caso de una empresa multinegocios: Suramericana S.A.

Luz María Rivas Montoya, Silvia Ivonne Ponce Sagredo

• Editorial: Universidad EAFIT
• Año: 2015
• ISBN del libro electrónico: 9789587203103
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

Es claro que el desafío que plantea Luz María Rivas es el de una dirección que debe responder a una compañía multinegocio, lo que supone una diferencia sobre el direccionamiento de las empresas que no tienen esta condición. No obstante, es preciso decir que el origen de Suramericana y también del Grupo Sura - holding de inversiones-, es la anteriormente denominada Suramericana de Seguros S. A, hoy identificada como Seguros Generales Suramericana. Hace siete décadas la vocación de esta empresa estaba orientada a un único sector de la industria, incluso después de la creación, tres años más tarde, de la Compañía de seguros de vida, que mantiene el mismo objeto industrial con el que se reconoce mundialmente.

Anexo 1 - Aspectos metodológicos12

1. Tratamiento de los datos recolectados y su posterior análisis: a. La codificación según Strauss y Corbin (2002); y b. Los juegos de frontera de Velez-Castiblanco (2011).

a. La codificación o categorización de datos consiste en un “etiquetado” de palabras, frases o párrafos de textos; en el caso específico de esta investigación, se trata de notas de observaciones efectuadas y citas de entrevistas. En esta investigación se adopta la técnica utilizada en la Teoría fundada en datos de Strauss y Corbin (2002) que comprende cinco etapas.

La primera consiste en archivar las notas de las observaciones, los audios de las entrevistas y los documentos de manera ordenada y clara. La segunda etapa se refiere al proceso de autocodificación que se divide en dos partes: –la asignación de un identificador a cada uno de los participantes de la investigación de manera que se proteja su nombre, pero, al mismo tiempo, que permita la identificación del rol que juega en la organización; y –la asignación de un código a los párrafos que incluyen palabras claves, por ejemplo, gerencia, conocimiento, sinergia y centro de servicios compartidos.

La tercera etapa es la codificación abierta e implica el ejercicio de lectura e identificación de datos importantes en las notas de observación, entrevistas y documentos. Estos datos son palabras o frases que hacen alusión a un tema de interés y por tanto se les asigna un código que describa de mejor manera lo que expresan los participantes. En esta etapa se facilita la captura de ideas centrales y fenómenos que han de permitir la identificación de palabras que en sentido general aportarán posteriormente a la construcción teórica de conceptos.

La cuarta etapa comprende la codificación axial, en la cual se establece una priorización de los códigos identificados en la etapa anterior. Para ello, se eligen primero los códigos que tienen un número mayor de citas asociadas; y, luego, se establecen relaciones con otros códigos mediante mapas o redes de conceptos. Estos mapas aclaran las relaciones entre los códigos y permiten identificar las partes esenciales del sistema e incluso algunas de sus características.

La quinta etapa es la codificación selectiva. En ésta se hacen explícitos los códigos con mayor número de citas asociadas y mayores relaciones entre sí y se profundiza en el análisis de los hallazgos obtenidos en la etapa anterior, a partir de la creación de memos que expliquen las relaciones obtenidas, tanto desde lo teórico como desde lo empírico. De allí surgen los supercódigos o supracategorías que se constituyen en los hallazgos más representativos de la investigación.

Adicionalmente, y a manera de síntesis, los tres tipos de codificación descritos –abierta, axial y selectiva– se complementan con la codificación por proceso que consiste en “ver las acciones/interacciones y [..] rastrearlas en el tiempo para advertir cómo cambian y si hay cambios, qué les permite permanecer a pesar de los cambios en las condiciones estructurales” (Strauss y Corbin, 2002: 178). En este caso, por ejemplo, se revisan las percepciones de los miembros del Equipo de Alta Dirección y demás participantes con respecto a la sinergia, en función de los roles corporativo y de negocio, a través del tiempo.

b. El método de análisis de datos del campo del Pensamiento Crítico de Sistemas (Critical System Thinking) permite profundizar en el análisis de las interacciones. En este método, Ulrich (2003) desarrolla la noción de crítica de frontera, cuyo propósito es “hacer visibles las maneras como una frase específica es condicionada por juicios de frontera y cómo los hechos y valores que refieren cambian cuando se modifican los juicios de frontera”.13

Según Vélez-Castiblanco (2012a: 37), este método complementario a la codificación permite describir los modos de acción o las maneras de intervención de los participantes en una reunión, sobre la frontera establecida inicialmente, en términos del efecto que los juegos de lenguaje tienen sobre la frontera. Los juegos de lenguaje, argumenta el autor, también tienen reglas que pueden trabajar de distintas formas; y agrega que estas “pueden ser creadas, eliminadas, cambiadas. Pueden ser fijas, flexibles, poco claras, incompletas e incluso incoherentes”.14

Para el pensamiento de sistemas, las reglas de juego explican lo que significa una frontera, pues “la frontera marca la diferencia entre lo que es relevante y lo que no, para la situación problemática”.15 En la práctica, tener clara una frontera significa compartir una idea común acerca de lo que es y lo que no es relevante para la organización en determinado contexto. En el caso específico de un equipo, las interacciones de los miembros se manifiestan no sólo en los temas de debate propuestos, sino también en los temas que emergen de dichos debates. En otras palabras, las interacciones de los miembros del equipo permiten identificar qué es y qué no es relevante tanto para cada individuo como para el colectivo; esto implica entonces que es posible cambiar el contexto cognitivo compartido.

Por tanto, se puede inferir que para cambiar el contexto cognitivo es fundamental identificar lo que es relevante y lo que no lo es; en esto las fronteras juegan su papel. Al respecto, Midgley (2000) explica que “las fronteras no están dadas por naturaleza. Estas necesitan ser construidas y desplegadas por los participantes. La manera como son marcadas tendrán una influencia decisiva en cómo el asunto o sistema bajo foco será abordado”.16

La claridad de las reglas de juego puede contribuir a dar flexibilidad al equipo, facilitando el proceso de la puesta en común del conocimiento individual, el cual al desplegarse permite la creación, la modificación o la eliminación de fronteras e induce la construcción de un nuevo contexto cognitivo o la emergencia de un conocimiento de tipo colectivo.

En su aplicación, los movimientos de la frontera se describen mediante seis juegos entendidos como expresión de lenguaje y de acción: following (seguir), enhancing (ampliar), wandering (divagar), challenging (desafiar), probing (sondear) y setting (definir). A su vez, cada juego consta de tres momentos: la etapa inicial, la aplicación de la operación y el resultado de dicha operación (Velez-Castiblanco, 2012b: 7).

Los movimientos que caracterizan cada uno de los juegos de frontera se ilustran en la tabla I-1; y puesto que la investigación tiene como propósito comprender el proceso de despliegue de conocimiento gerencial en la administración de una empresa multinegocios, estos movimientos permiten la interpretación de las interacciones identificadas en reuniones gerenciales, en las que participan los miembros del equipo de alta dirección de la empresa Suramericana S.A. En estas reuniones, los directivos debaten una idea o propuesta, y el debate induce la generación de un conocimiento de carácter colectivo relacionado con la administración del conjunto de empresas. Adicionalmente, este método de análisis de los datos recolectados comparte los mismos supuestos antirreduccionistas y sistémicos del paradigma de la complejidad.

Tabla I-1. Juegos de frontera

Fuente: Adaptado de Velez-Castiblanco (2012a: 169).

El análisis de los juegos de frontera se complementa con el llamado análisis de restricciones contextuales de segundo orden. De acuerdo con Vélez-Castiblanco (2012), al analizar una cadena de causas (como las operaciones de frontera) es importante diferenciar restricciones de primer y segundo orden. Las restricciones de primer orden son aquellas alternativas de acción que se abren a una acción consecutiva pero dependiente de la anterior. Las restricciones de segundo orden, en cambio, son aquellas que aparecen cuando se da la retroacción (el bucle), es decir, todo sistema restringe las acciones de la cadena de causas.

En la investigación, se ha considerado especialmente la restricción contextual de segundo orden, con el objeto de identificar los aspectos relevantes de las reuniones gerenciales analizadas mediante los juegos de frontera. Por ejemplo, el análisis de las secuencias de la conversación, particularmente aquellos momentos de mayor debate, conduce a la identificación de temas (o settings) recurrentes. Y se observa que, en la recurrencia, las interacciones se refuerzan y se establecen restricciones que permiten identificar el contexto referido con anterioridad.

La aplicación de los juegos de frontera permite además ir más allá a través del análisis de las interacciones entre los miembros del equipo de la alta dirección. En este sentido, este método permite caracterizar la manera como se comporta el equipo de alta dirección al enfrentar retos propios de las empresas multinegocios. En términos de la dinámica del conocimiento, los temas recurrentes pueden ser entendidos como estímulos o como respuestas adaptativas. Los estímulos inducen a los agentes a buscar distintas maneras de afrontar las situaciones del entorno. En un primer momento, las respuestas parecen ser coyunturales porque se orientan a la solución de un problema puntual. Pero, posteriormente, se observa que las distintas respuestas adaptativas parecen reforzarse entre sí adquiriendo una mayor estabilidad. No obstante, también se observa que las respuestas adaptativas se relacionan unas con otras de tal manera que en algunos casos parecen reforzarse, pero, en otros, algunas de las respuestas adaptativas inicialmente establecidas quedan excluidas del nuevo orden. La restricción contextual de segundo orden, que se ilustra en la figura I-1, traduce entonces el refuerzo que se da entre las respuestas adaptativas incluidas, dando origen a un “sistema de acción”, según Boisot (1998).

Figura I-1. Restricción contextual de segundo orden

Fuente: Elaboración propia.

2. Criterios de calidad y credibilidad de la investigación

Los criterios que permiten evaluar la calidad y la credibilidad de una investigación varían de acuerdo con los paradigmas y perspectivas. Los criterios de la investigación científica tradicional están orientados a velar por la objetividad del investigador, la validez de los datos, la sistematicidad y el rigor de los procedimientos del trabajo de campo. Adicionalmente, buscan establecer la correspondencia entre los hallazgos y “la realidad”, así como también la generalización o validez externa y la relación entre la evidencia causal que soporta las hipótesis planteadas (Patton, 2002).

La investigación de carácter social se sustenta en paradigmas constructivistas e interpretativistas, y no sólo admite la subjetividad sino que también se interesa por los posibles sesgos. Según Patton (2002), en 1985, Guba y Lincoln plantearon que la investigación constructivista requería criterios distintos de los utilizados para evaluar la investigación científica tradicional; entre estos, la credibilidad, en vez de la validez interna, la transferibilidad, en vez de la validez externa, la confianza, en vez de la confiabilidad y la posibilidad de confirmación o confirmability, en vez de la objetividad.

Y Patton (2002) agrega que los criterios para evaluar la investigación social y constructivista son l...

Índice

• Portada
• Portadilla
• Créditos
• Agradecimientos
• Presentación
• Introducción
• Capítulo I. Aportes tradicionales de la gerencia
• Capítulo II. Complejidad y gerencia
• Capítulo III. Conocimiento y complejidad
• Capítulo IV. Estudio de caso: Suramericana S.A.
• Capítulo V. El conocimiento gerencial en contexto
• Anexo 1 - Aspectos metodológicos12
• Referencias