Tres claves de éxito de la familia empresaria

Un camino hacia la profesionalización

Enrique Mendoza, Yohana Mendoza

• Editorial: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
• Año: 2017
• ISBN del libro electrónico:
  9788740445039
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Emprendimiento

Las empresas familiares juegan un rol importante en la economía de los países. En su seno se han gestado y desarrollado los emprendimientos más importantes en el mundo.Basta con mencionar nombres como Samsung y Walmart en el ámbito global, o Ajegroup y Credicorp en el Perú para, inmediatamente, relacionarlos con familias que han logrado que sus negocios trasciendan en el tiempo bajo su visión, cultura y liderazgo. Este libro nace en este relevante contexto y su creación es producto de la experiencia de Enrique y Yohana Mendoza, quienes acompañaron, por más de 10 años a las familias empresarias a enfrentar sus retos y desafíos en el desarrollo de sus negocios

Capítulo 1. Marco teórico fundamental: la esencia de una familia empresaria

La teoría principal en la que se sustentan la mayoría de trabajos desarrollados en el tema de empresas familiares es la Teoría de los Tres Círculos, creada en 1982 por John Davis y Renato Tagiuri, ambos profesores de la prestigiosa universidad de Harvard. En resumen, esta teoría propone que la realidad de una empresa familiar está compuesta por tres sistemas: familia, gestión y propiedad; y que a través de ellos se puede entender de mejor manera la problemática de estos grupos humanos y sus actividades¹.

Teniendo en cuenta esta primera propuesta, así como otras de diferentes autores que han sido, sobre todo, contrastadas con nuestra experiencia asesorando empresas familiares, en esta obra proponemos tres nuevos conceptos para entender de mejor manera la realidad de las familias empresarias y sus negocios.

Esta nueva teoría se sustenta y origina en los dos grandes sistemas que compone esta realidad: familia y empresa, siendo a partir de ellos de donde nacen lo que nosostros denominamos los elementos esenciales de una familia empresaria: visión, liderazgo y cultura familiar, los cuales, por su transcendencia e impacto en el desarrollo empresarial, se convierten en las tres claves de éxito de una familia empresaria en el mundo de los negocios.

Antes de continuar desarrollando el presente capítulo resulta necesario dejar claro dos conceptos que se mencionarán constantemente en este libro: profesionalización y gobierno. Siempre nos encontramos con integrantes de familias empresarias que ven el concepto de profesionalización como sinónimo de títulos universitarios y cuando hablamos de este concepto se considera que ser una familia empresaria profesional quiere decir que sus integrantes tienen que prepararse, estudiar o capacitarse.

Cuando hablamos de profesionalización nos referimos a un conjunto de prácticas organizacionales de carácter empresarial y familiar que debe tener una familia empresaria para administrar de manera óptima ambos sistemas o la conjunción de los mismos. Solo a manera de ejemplo, porque en los capítulos siguientes mencionaremos con mayor abundancia y detalle prácticas profesionales, podemos mencionar que una familia es profesional si tiene regulado un proceso de sucesión para el liderazgo de la empresa o también si tiene una instancia para tratar temas familiares, el consejo familiar, y otra para abordar temas empresariales, el directorio, a nivel estratégico. Ejemplos más simples y menos complejos pueden definir funciones y procesos en las diferentes áreas o, en el aspecto familiar, tener claramente definida la propiedad de las acciones de la empresa.

Con respecto al concepto de gobierno, tenemos que dejar claro que al utilizarlo nos referimos al sistema de funcionamiento que administra el nivel estratégico de la organización y que tiene como funciones principales la dirección y el control de la gestión del negocio, tal y como se puede apreciar en el gráfico siguiente:

Gráfico 1.1. Gobierno como sistema de dirección y control de la gestión de la empresa

Elaboración propia

Es importante resaltar que, después de los grandes escándalos financieros de grandes corporaciones en los años noventa, al concepto de gobierno de una empresa se le relaciona con el de gobierno corporativo, el cual es utilizado generalmente para referirse a prácticas de grandes empresas o grupos empresariales. Si bien son términos relacionados, el sistema de gobierno es también aplicable a pequeñas y medianas empresas, ya que las funciones de dirección y control son inherentes a este sistema. Estas deben ser ejercidas en toda organización sin importar la dimensión de sus operaciones o la complejidad de sus estructuras.

Habiendo dejado claro estos dos conceptos, a continuación presentaremos el marco conceptual que hemos desarrollado en estos 12 años de experiencia trabajando con familias empresarias y sobre el que se sustenta el presente libro.

En este capítulo desarrollaremos una primera teoría principal que denominamos Teoría de la Dinámica de la Familia Empresaria², la cual, como lo señalamos anteriormente representa una innovación en la investigación y el estudio de las empresas familiares, por cuanto propone una forma distinta de enfocar la problemática de estas para encontrar soluciones más efectivas y sistémicas a cada realidad.

Asimismo, presentamos una segunda teoría, que complementa la primera, denominada Teoría de la Evolución Organizacional, que si bien tiene como punto de partida la teoría del sistema, ayuda a dar soporte estructural a los tres nuevos conceptos propuestos: visión, liderazgo y cultura familiar.

1.1 Teoría de la Dinámica de la Familia Empresaria

La doctrina especializada ha escrito mucho respecto de los problemas que afectan el crecimiento sostenido de las empresas familiares, afirmando que como consecuencia de dichos problemas tan sólo un 30% de este tipo de empresas pasan a la segunda generación familiar y que, de estas últimas, tan solo un 15% llega a la tercera. Este estudio en España señala que la tasa de mortalidad de empresas familiares es del 84% en 20 años³.

Entre los principales problemas que por lo general se señalan tenemos: dificultad para afrontar una renovación organizacional, mezclar los flujos económicos de la familia y la empresa, ineficacia de los órganos de gobierno de la empresa, confundir los lazos de afecto con lazos contractuales, retrasar innecesariamente la sucesión, inadecuada gestión; entre otros⁴.

Coincidimos en que estos problemas pueden afectar, en mayor o menor medida, el gobierno y gestión de la empresa familiar, sin embargo, creemos que no basta con identificarlos o tenerlos presentes al momento de conducir los negocios, sino que es importante además comprender estos problemas de manera sistémica, es decir, familia-empresa, para encontrar soluciones efectivas e integrales a los mismos. Por tal motivo, resulta necesario entender lo que nosotros denominamos Teoría de la Dinámica de la Familia Empresaria, ya que este es el primer pilar que debe administrar una familia para tener éxito en el mundo de los negocios.

Nuestra experiencia nos ha demostrado que solamente así, comprendiendo de manera sistémica dichos problemas, podremos crear, diseñar e implementar de mejor manera soluciones efectivas y a la medida para cada empresa de propiedad familiar. Para entender dicha dinámica, en primer lugar, debemos identificar los elementos esenciales que definen a una familia empresaria, y lo haremos partiendo de los dos conceptos básicos que componen esta realidad: familia y empresa.

Lo importante no son los conceptos propiamente dichos sino lo que estos nos permiten alcanzar: soluciones efectivas a la problemática de cada familia empresaria mediante la identificación y comprensión de la realidad del grupo humano que desarrolla actividad empresarial.

Como se puede apreciar en el gráfico 1.2, la realidad de una empresa familiar está determinada por dos sistemas: familia y empresa. Cada uno de estos está integrado por un conjunto de elementos que al interrelacionarse entre sí forman una realidad aún más compleja, que no solamente está compuesta por un aspecto comercial y productivo del negocio, sino por un aspecto relacional de la familia, siendo este último el más complejo y difícil de enfrentar.

Por tal motivo, consideramos que resulta de vital importancia entender esa nueva realidad, representada en el gráfico por la intersección de ambos círculos, elementos esenciales, ya que a partir de dicho entendimiento podremos identificar el nivel de profesionalización que necesita una empresa familiar para construir un sistema que permita administrar de mejor manera dicha complejidad.

Gráfico 1.2 Los elementos esenciales de una familia empresaria definen su nivel de profesionalización

Elaboración propia

Cabe señalar que dependiendo del nivel de complejidad de la familia —eje vertical— y de la empresa —eje horizontal— se requiere el desarrollo de una estructura adecuada. No es lo mismo una familia que está en primera generación, con un solo negocio y que factura tres millones de dólares, que una que está en la cuarta generación, que tiene negocios diversificados en diferentes sectores económicos y que factura 300 millones de dólares anuales.

Cada uno de estos casos requiere estructuras distintas y acordes con sus niveles de complejidad, mientras que uno requiere una estructura básica para enfrentar sus propios desafíos y problemas, otro necesita una más sofisticada para administrar y encontrar soluciones a los retos que se presentan. Dicho lo anterior, nos centraremos en identificar los elementos esenciales, para lo cual utilizaremos en primer término el concepto de familia.

Como se sabe, una familia es el grupo de personas, unidas por lazos de parentesco y/o afecto que hacen vida en común. Como se puede apreciar, este concepto está formado por varios componentes: a) grupo humano, b) lazos vinculantes, y por último, c) convivencia común a lo largo del tiempo.

Si bien se requiere un grupo de personas y vínculos entre ellas para definir a una familia, es del último componente, es decir, de esa interacción y socialización de sus miembros en el transcurso de su historia familiar que surge el primer elemento distintivo de toda familia: la cultura familiar.

Este aspecto hace que una familia sea distinta a otra; si bien pueden compartir rasgos comunes, los diferentes desafíos, retos, vivencias, experiencias e intereses que enfrentan hacen que desarrollen culturas distintas y, por lo tanto, diferentes formas de enfrentar la vida.

En este sentido, la cultura familiar la definimos como la forma de actuar de un grupo humano que está compuesta por prácticas, costumbres, valores, normas, mitos y ritos que se van definiendo a través de su historia y que son transmitidos de generación en generación. Es importante destacar que cada miembro de la familia está impregnado de esa cultura y la traslada a las diversas actividades que desarrolla en su vida personal, profesional e incluso empresarial.

Es en este último ámbito el empresarial, que es en el que nos centraremos. La cultura familiar juega un rol trascendental al momento de definir la forma en que determinada familia empresaria gobierna y gestiona su empresa —nivel de profesionalización—. En este mismo sentido, Schein señala en su libro que «por ello, a lo largo de este libro insistiré en la idea de que la cultura es un fenómeno profundo, de que la cultura es compleja y de difícil comprensión, pero que vale la pena esforzarse por entenderla, dado que mucho de los que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo» (Schein 1988: 22).

Son los rasgos característicos de la cultura los que influyen en la actividad empresarial y, dependiendo de la forma como los integrantes de la familia empresaria los practican o aplican dentro de la conducción de la empresa, favorecerán o perjudicarán el desarrollo del negocio. Por ejemplo, atendimos una familia árabe que tiene como rasgo cultural que el hijo mayor, en ausencia o retiro del padre, sea quien lidere el negocio. En este caso en particular, coincidentemente, el hijo mayor tenía las competencias y condiciones de líder para dirigir el negocio familiar; sin embargo, hay familias que no tienen la misma fortuna, pues, por respetar una norma o precepto cultural que se aleja de lo profesional, la empresa puede quedar bajo el liderazgo de alguien que no tiene las competencias para conducirla adecuadamente.

Otro ejemplo es el caso de una familia en la cual el padre generó, por sus características como líder y su cultura familiar de trabajo en equipo, un proceso de sucesión natural. Este siempre trabajó de la mano con sus dos hijos, involucrándolos desde muy jovenes en el negocio. Esto permitió que, luego de su muerte inesperada, los hijos asumieran la responsabilidad de liderar la continuidad de una empresa de gran dimensión dentro de un sector desafiante por el nivel de informalidad y por la existencia de fuertes grupos de interés alrededor del mismo.

Como se puede inferir, la cultura familiar no surge de un momento a otro, sino que es producto de un proceso en el cual los miembros de la familia empresaria comparten y aprenden en conjunto, de generación en generación y de manera continua, experiencias, retos o desafíos que enfrentan en el transcurso de su vida empresarial, como se puede apreciar en el gráfico 1.3.

Gráfico 1.3 Proceso de formación de la cultura familiar

Elaboración propia

Por lo expuesto, podemos afirmar que todas las empresas familiares son diferentes unas de otras, ya que al tener vivencias distintas en el desarrollo de sus negocios, van cultivando comportamientos particulares al momento de tomar decisiones, establecer directrices, resolver problemas, ejecutar y/o controlar las acciones en sus negocios.

A continuación, presentamos un extracto ...

Índice

• Hoja de créditos
• Contenido
• Dedicatoria
• Agradecimiento
• Prólogo
• Introducción
• Capítulo 1. Marco teórico fundamental: la esencia de una familia empresaria
• Capítulo 2. Primera clave de éxito: alinear la visión de la familia empresaria
• Capítulo 3. Segunda clave de éxito: consensuar y potenciar el liderazgo
• Capítulo 4. Tercera clave de éxito: regular la cultura familiar empresarial
• Caso de aplicación
• Referencias bibliográficas