La práctica de la inteligencia emocional

Daniel Goleman, Fernando Mora, David González Raga, Fernando Mora, David González Raga

• Editorial: Editorial Kairós
• Año: 2010
• ISBN de la versión impresa: 9788472454071
• ISBN del libro electrónico: 9788472457959
• Edición: 1
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión

Por fin la tan esperada continuación del best-seller mundial Inteligencia emocional. Hoy, en un libro que habrá de revolucionar el mundo empresarial y profesional, Daniel Goleman redefine el criterio del éxito en el trabajo, así como las prioridades esenciales de las empresas.Habiendo tenido acceso a directores empresariales de todo el mundo, y tras haber estudiado el funcionamiento de más de quinientas organizaciones, Goleman revela las aptitudes que definen a los profesionales más competentes. Su conclusión es que, desde los puestos de trabajo más modestos hasta los altos cargos directivos, el factor determinante no es ni el cociente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la pericia técnica: es la inteligencia emocional.Autoconciencia, autoestima, autocontrol, empatía, dedicación, integridad, habilidad para comunicar, pericia para iniciar y aceptar cambios: Goleman demuestra que éstas son las competencias más relevantes en el ámbito laboral. Los profesionales más brillantes destacan no sólo por sus logros personales, sino por su capacidad para trabajar en equipo, para maximizar la producción del grupo. Por contra, los profesionales incapaces de afrontar los cambios o conflictos resultan tóxicos para la organización entera.Afortunadamente, y como lo prueban los últimos estudios en conducta humana y neurociencia, todos tenemos el potencial de mejorar nuestra inteligencia emocional en cualquier momento de nuestra carrera. Precisamente, Goleman aporta las pautas específicas y científicamente probadas para conseguirlo.Con toda seguridad, La práctica de la inteligencia emocional es un libro que habrá de cambiar la estructura de las organizaciones empresariales, así como la actitud de sus dirigentes durante las próximas décadas. Un libro de lectura imprescindible.

APÉNDICE 1

Inteligencia emocional

El término “inteligencia emocional” se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término, pues, que engloba habilidades muy distintas –aunque complementarias– a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual. En este sentido, hay personas que son cognitivamente muy inteligentes pero que, al adolecer de inteligencia emocional, terminan trabajando para otros con cocientes intelectuales inferiores pero que poseen una inteligencia emocional superior a la suya.

Estos dos tipos de inteligencia, la intelectual y la emocional, expresan la actividad de regiones diferentes del cerebro. El intelecto se basa exclusivamente en el funcionamiento del neocórtex, el estrato evolutivamente más reciente que recubre la superficie del cerebro, mientras que los centros emocionales ocupan un lugar inferior en la región subcortical más antigua. La inteligencia emocional, por último, está relacionada con el funcionamiento concertado y armónico entre los centros emocionales y los centros intelectuales.

El primero de los grandes teóricos del campo de la inteligencia que señaló la diferencia existente entre las capacidades intelectuales y las emocionales fue Howard Gardner, psicólogo de Harvard que, en 1983, propuso un modelo ampliamente difundido, llamado «inteligencia múltiple». Su lista de siete tipos de inteligencia no sólo incluía las habilidades verbales y matemáticas, sino también dos modalidades de inteligencia “personal”: el conocimiento del propio mundo interno y la inteligencia social.

Los psicólogos Peter Salovey, de Yale, y John Mayer, que hoy en día trabaja en la Universidad de New Hampshire² propusieron en 1990 una teoría cque tenía en cuenta la inteligencia emocional; en los años ochenta, el psicólogo israelí Reuven Bar-On creó otro modelo que adelantaba el concepto de “inteligencia emocional”³ y, en los últimos años, son varios los teóricos que han presentado variaciones sobre el mismo tema.

Salovey y Mayer definieron a la inteligencia emocional como la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y de los demás, y utilizarlos como guía del pensamiento y la acción. Mientras ellos siguen perfilando su teoría, yo he adaptado su modelo a una versión que me parece más útil para comprender la forma en que estos talentos influyen en el mundo laboral, una versión que incluye las siguientes cinco habilidades emocionales y sociales básicas:

• Conciencia de sí mismo: Capacidad de saber lo que estamos sintiendo en un determinado momento y de utilizar nuestras preferencias para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de nuestras capacidades y en una sensación bien asentada de confianza en nosotros mismos
• Autorregulación: Manejar nuestras emociones para que faciliten la tarea que estemos llevando a cabo y no interfieran con ella; ser conscientes y demorar la gratificación en nuestra búsqueda de objetivos; ser capaces de recuperarnos prontamente del estrés emocional
• Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para encaminarnos hacia nuestros objetivos, ayudarnos a tomar iniciativas, ser más eficaces y perseverar a pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presenten
• Empatía: Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse en su lugar y cultivar la relación y el ajuste con una amplia diversidad de personas
• Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en las relaciones, interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar fluidamente; utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas; cooperar y trabajar en equipo

APÉNDICE 2

Calcular las competencias de los trabajadores “estrella”

Existen dos niveles de habilidad laboral y, en consecuencia, dos tipos de modelos de habilidad laboral. Uno de ellos –que es, por cierto, el más extendido en el mundo empresarial– valora las habilidades umbral, las habilidades que las personas necesitan para acceder a un trabajo concreto. Se trata de las habilidades mínimas necesarias para llevar a cabo adecuadamente las tareas asociadas a una determinada función.

El otro tipo de modelo de habilidad laboral se refiere a las habilidades distintivas, las capacidades que muestran los trabajadores “estrella” y que los diferencian de los trabajadores promedio. Éstas son las habilidades que necesita una persona en un determinado puesto para alcanzar un nivel de rendimiento sobresaliente.

Por ejemplo, el elevado nivel de especialización técnica necesario para desempeñar cualquier trabajo tecnológico en el ámbito de la informática constituye una habilidad umbral. Pero las dos habilidades necesarias para que alguien alcance la excelencia en ese dominio profesional son el impulso para mejorar y la capacidad de persuadir e influir sobre los demás… ambas francamente emocionales.

Y, aunque son buenos indicadores generales, las listas de habilidades no nos dicen exactamente cómo contribuye cada uno de los ingredientes que las componen a un resultado sobresaliente. En este sentido, los mejores datos nos los proporcionan los estudios sobre habilidades que se ocupan de ponderar el peso relativo de cada uno de los elementos compositivos que diferencian a los trabajadores “estrella” de los trabajadores promedio. Así pues, por ejemplo, una determinada competencia cognitiva puede ser tres veces más importante que una competencia emocional –o viceversa– en su papel de catalizador del resultado “estrella”.

Para comprender con más detalle la contribución de la habilidad emocional a la excelencia solicité la ayuda de Ruth Jacobs y Wei Chen, investigadores de Hay/McBer, en Boston, que volvieron a analizar los datos recopilados acerca de la habilidad en cuarenta empresas para evaluar el peso relativo de cada una de las habilidades que permitían diferenciar a los trabajadores “estrella” de los trabajadores promedio.

Los resultados demostraron que el peso relativo de las habilidades puramente cognitivas era de un 27% más frecuente en los trabajadores “estrella” que en los promedio, un porcentaje que, en el caso de las habilidades emocionales, alcanzaba el 53%. Dicho en otras palabras, el peso ponderado de las habilidades emocionales en la excelencia parece ser dos veces más importante que la experiencia y las actividades exclusivamente intelectuales.

Esta estimación cuadra perfectamente con el resultado de mi propio análisis al respecto (descrito en el capítulo 2) y, en consecuencia, considero que esta regla empírica refleja muy adecuadamente, en términos muy generales, la importancia de las habilidades emocionales en el resultado de los trabajadores “estrella”.

Estos hallazgos sobre el peso de la habilidad emocional se ajustan perfectamente a un modelo general que demuestran también otros estudios empíricos acerca de la excelencia laboral, ya que los datos, recogidos de una multitud de fuentes diferentes, sugieren que las habilidades emocionales juegan un papel mucho más importante en el rendimiento laboral óptimo que las habilidades cognitivas y que la experiencia técnica.

Richard Boyatzis, de la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University,¹ llevó a cabo un estudio ya clásico con más de dos mil supervisores, jefes intermedios y ejecutivos pertenecientes a doce empresas diferentes, según el cual, sólo dos de las dieciséis habilidades que diferenciaban a los trabajadores “estrella” de los normales no eran de índole emocional.

Ese mismo resultado volvió a aparecer en un análisis a gran escala de las cualidades distintivas de los trabajadores “estrella” realizado por Lyle Spencer Jr., director de investigación y tecnología de Hay/McBer. Este análisis incluye estudios de habilidad llevados a cabo en doscientas ochenta y seis empresas, dos tercios de las cuales se hallan enclavadas en los Estados Unidos mientras que el tercio restante estaban distribuidas por veinte países diferentes. Este estudio se ocupaba de analizar las habilidades “estrella” en tareas directivas –desde supervisores hasta directores generales–, personal de ventas y marketing, profesionales científicos y técnicos, profesionales de la salud, funcionarios del gobierno y del ámbito educativo; incluso ministros de organizaciones religiosas.

El estudio de Spencer identificó veintiuna habilidades genéricas, dieciocho de las cuales estaban basadas en la inteligencia emocional mientras que dos de las tres habilidades cognitivas restantes eran de índole intelectual (la habilidad analítica y el pensamiento conceptual) y la tercera era la especialización técnica. En otras palabras, la inmensa mayoría (más del 80%) de las habilidades generales que distinguen a los trabajadores “estrella” de los trabajadores promedio no dependen de habilidades estrictamente cognitivas sino de la inteligencia emocional.

Por su parte, Marilyn Gowing, directora del centro de recursos y desarrollo personal del Departamento de Relaciones Humanas de los EE.UU., llevó a cabo un análisis exhaustivo, en el ámbito de los trabajos funcionariales, de las habilidades distintivas propias de los trabajadores “estrella”. Luego, Robert Buchele –economista del Smith College, que analizó esos datos para mi investigación– calculó la relación existente entre la competencia técnica y las habilidades interpersonales que diferencian a los trabajadores sobresalientes en todos los niveles del escalafón.

Este análisis permitió determinar que, en lo que respecta a los puestos de nivel inferior (como obreros y oficinistas), las habilidades técnicas parecen tener más importancia que las relaciones interpersonales pero, en los niveles superiores (profesionales liberales o directivos), éstas importan más que aquéllas, algo que todavía resulta más evidente en el caso de las ocupaciones de nivel superior.

También solicité a Lyle Spencer Jr. y Wei Chen, de la delegación de Hay/McBer de Boston, otro estudio sobre la importancia de la habilidad emocional en los niveles directivos, un estudio que se centró en más de trescientos ejecutivos de nivel superior integrados en quince empresas multinacionales y puso en evidencia la existencia de seis habilidades emocionales fundamentales: influencia, dirección de equipos, conciencia organizativa, confianza en uno mismo, motivación de logro y liderazgo.

Como demostró el análisis realizado por David McClelland sobre los trabajadores “estrella” de los niveles ejecutivos superiores (descritos en el capítulo 3), estas habilidades están ligadas a un amplio espectro de puntos fuertes de la inteligencia emocional, desde la conciencia de sí mismo y la motivación hasta la conciencia social y las habilidades sociales. Y, si bien este estudio no llegó a identificar la habilidad de la autorregulación entre los trabajadores “estrella”, sí que llegó a determinar que la adaptabilidad –perteneciente al mismo grupo de habilidades emocionales que la autorregulación– era, entre ellos, un 57% más común (un hallazgo que también se ha reproducido en otros análisis realizados con el mismo objetivo).

De todos estos estudios se deduce, pues, que ni la especialización técnica ni la capacidad intelectual nos permiten distinguir los trabajadores “estrella” de los normales, aunque sí que cabe señalar entre aquéllos una superioridad de un 13% en ciertas habilidades cognitivas como el reconocimiento de pautas y el pensamiento “global” (algo que también han corroborado otros estudios).² Subrayemos, por último, que los trabajadores “estrella” mostraban un resultado un 12% inferior en lo que respecta a capacidades deductivas del tipo «si… entonces».

APÉNDICE 3

Género y empatía

Las mujeres suelen mostrar mayor habilidad que los hombres en ciertas competencias interpersonales, al menos en culturas como la de los Estados Unidos, en donde las chicas son educadas para permanecer más en contacto con los sentimientos y sus matices que los chicos. ¿Pero debemos concluir, por ello, que las mujeres sean más empáticas que los hombres?

En efecto, esto es lo que suele ocurrir, aunque no se trata de una regla absoluta. La creencia popular que sostiene que las mujeres se hallan naturalmente más conectadas que los hombres con el mundo de los sentimientos tiene cierto fundamento empírico, aunque hay que señalar que en el entorno laboral existen dos notables excepciones. Porque no existe la menor diferencia de género cuando las personas tratan de ocultar sus verdaderos sentimientos ni tampoco hay diferencia alguna cuando se trata de captar los pensamientos tácitos de una persona con la que nos estamos relacionando.

Convendría comenzar advirtiendo que la comparación de las campanas de Gauss correspondientes a la distribución normal de cualquier dimensión psicológica de los hombres y las mujeres presenta un solapamiento que revela muchas más similitudes que diferencias y que éstas sólo se manifiestan en ambos extremos. Esto significa, por ejemplo, que mientras las mujeres promedio puede ser mejores que los hombres en lo que respecta a ciertas habilidades emocionales y que exista una diferencia estadísticamente significativa entre ambos grupos, hay hombres que son mejores que la mayor parte de las mujeres.

Veamos ahora concretamente los datos concernientes a la empatía extraídos de decenas de estudios que parecen tan confusos como clarificadores.¹ Digamos, por una parte, que el hecho de que las mujeres sobresalgan más que los hombres depende de lo que entendamos por “empatía”. Según cierta acepción, las mujeres –al menos en las culturas occidentales– son, por término medio, más empáticas que los hombres, es decir, que tienen una mayor capacidad de sentir lo que está sintiendo otra persona. Y los datos corroboran que las mujeres tienden ...

Índice

• Cubierta
• Portada
• Créditos
• Dedicatoria
• Sumario
• Agradecimientos
• Parte I: Más allá de la experiencia
• Parte II: El dominio de uno mismo
• Parte III: Las habilidades personales
• Parte IV: Un nuevo modelo de aprendizaje
• Parte V: La organización emocionalmente inteligente
• Una breve nota final
• Apéndice 1: Inteligencia emocional
• Apéndice 2: Calcular las competencias de los trabajadores “estrella”
• Apéndice 3: Género y empatía
• Apéndice 4: Estrategias para el aprovechamiento de la diversidad
• Apéndice 5: Últimas consideraciones sobre la formación
• Contactar con Daniel Goleman
• Notas