Cultura en acción

Comunicar para transformar las organizaciones

Martín González Frígoli, Patricia Moirano, Alejandra Brandolini

• Editorial: Ediciones Universidad Católica de Salta
• Año: 2019
• ISBN:
  9789506231750
• Edición: 1
• Categoría: Commerce
• Categoría: Culture sur le lieu de travail

Un libro para pensar la cultura comunicacional en las organizaciones. Para pensar las culturas, en plural, en movimiento, en acción... Desde matrices teóricas pero fundamentalmente desde la experiencia, desde el trabajo. Pensar las culturas para promover el cambio, para el hacer estratégico, para gestionar desde la innovación en comunicación interna. Los autores buscan construir un camino de formación y reflexión en el campo del estudio y la gestión organizacional, donde las transformaciones son lo único permanente.El objetivo que se persigue es actualizar la mirada sobre la comunicación organizacional, partiendo de la comprensión de los procesos vertiginosos de socialización, conexión y mutación que caracterizan a estos tiempos, con el firme propósito de transformar a las organizaciones en grandes redes de conversaciones que importan, que poseen sentido para sus integrantes, volviéndolas más dinámicas y más humanas.

PENSAR EN LA PRÁCTICA

Dedicaremos este apartado a reflexionar sobre la experiencia de dos casos paradigmáticos, anclados en la perspectiva de abordaje cultural, que nos permiten problematizar la diversidad de organizaciones.

Para ello reconocimos, por un lado, la gestión de mudanza de oficinas del BBVA en Buenos Aires y, por otro, la creación de un área de comunicación en la Facultad de Ciencias Agrarias y Forestales de la Universidad Nacional de La Plata. De esta manera, veremos cómo el proceso de reconocimiento de la cultura organizacional resulta clave para la puesta en marcha de planes efectivos tanto en el sector público como en el privado.

La experiencia MEET en BBVA

Como decíamos en capítulos anteriores, conocer en profundidad la organización significa poder pensarla contextualmente. Por lo tanto, un primer reconocimiento de la empresa fue fundamental para comprender con quiénes se estaba dialogando.

El BBVA es un grupo financiero global con alta presencia internacional en Europa, América, Asia y Estados Unidos. Tiene una extensa trayectoria de más de 150 años, y se ha posicionado como una de las entidades financieras líderes que presta servicio en 35 países y a 68 millones de clientes en todo el mundo. En la Argentina, ofrece servicios y productos financieros a más de 2 millones de clientes minoristas, 19.000 pymes y 800 grandes corporaciones, emplea a más de 6.000 colaboradores en 302 puntos de atención.

Ocupada en brindar un excelente entorno laboral, la empresa ofrece a sus colaboradores espacios que favorecen la creación de vínculos laborales sólidos y saludables, motivándolos a crecer y compartir sus experiencias para aprender en forma conjunta. Para el año 2015, el BBVA estaba inmerso de lleno en un proceso constante de evolución y cambio para responder a las necesidades de la nueva era. Una de las decisiones más importantes del grupo, en estos últimos años, ha sido el proyecto global de construcción de nuevas sedes, y en el caso de la Argentina, en particular, esto significa unificar por primera vez a sus equipos de trabajo en sedes únicas que se adaptan a su nueva visión de negocio y cultura. En la Argentina, la construcción de la Torre BBVA y la remodelación de otros dos edificios corporativos se ha transformado en un hito que persigue una nueva manera de vincular a los equipos: oficinas open space.

Este diseño implementó espacios comprometidos con la sustentabilidad, la innovación y la colaboración, involucrando el compromiso de diversas áreas que conformaron un equipo transdisciplinar para llevar adelante todo el proyecto. Esta transformación en las prácticas cotidianas está en consonancia con la evolución cultural y de negocio del grupo, con el deseo de convertirse en una empresa más innovadora, más digital, más cerca de sus clientes, y, además, en un mejor lugar para trabajar; en suma, forma parte de las diez mejores empresas para trabajar de la Argentina, según Great Place to Work.

En este marco, la Gerencia de Desarrollo y Cultura entiende que el proceso de cambio cultural debe comenzar a planificarse y ejecutarse antes de la mudanza a las nuevas oficinas. La preparación paulatina de los equipos resulta fundamental para reducir incertidumbres, ansiedades y resistencias al cambio cultural que propone el nuevo modelo.

De esta manera, a mediados de 2015, y acompañado de una consultora especializada en cultura organizacional, comienza a pensarse el programa MEET (Mejores Espacios de Encuentro en el Trabajo), un plan de cambio cultural que se trabajará durante todo 2016, destinado a interpelar e involucrar a más de 2700 colaboradores en los pilares de las transformaciones que sustentarán la nueva forma de trabajo.

El proyecto se planteó tres ejes diferentes y complementarios: sustentabilidad, digitalización y colaboración.

El objetivo consistió en preparar los equipos para una nueva forma de trabajo. Nuestra estrategia se basó en involucrarlos activamente durante todo el proyecto, procurando que el proceso de cambio se viviera de manera gradual, amena y distendida, para lo cual centramos los mensajes en una nueva forma de encuentro que se viviría tanto en la Torre BBVA como en sus otras dos sedes corporativas.

Para comenzar, tomamos una definición discursiva: el tono de la comunicación debía ser entusiasta y positivo. Las oficinas open space representan para el BBVA una oportunidad de crecimiento, desarrollo y mejora en la forma de trabajo, ya que con el MEET «tenemos una nueva forma de encontrarnos» y de «construir futuro». Además, el Plan de Comunicación Interna del MEET acompañó y respaldó los avances de obra y las implementaciones paulatinas de nuevos servicios e iniciativas impulsadas por las áreas involucradas con el fin de transmitir unicidad.

El año 2015 fue de preparación, se elaboró un breve diagnóstico a través de focus groups con gerentes y analistas que vivieron la experiencia piloto de estas nuevas oficinas. Además, se realizaron acciones de comunicación en presentaciones de resultados y encuentros de directivos para comenzar a mostrar el proyecto y comunicar sus avances.

La campaña para todas las áreas centrales se inició formalmente en marzo de 2016 y continúa actualmente (julio 2017) con el fin de que todos los involucrados vivan una nueva experiencia de trabajo.

Diversidad de públicos y canales

El programa MEET se dirige a un gran equipo de trabajo conformado por directores, gerentes, subgerentes y analistas de más de diez direcciones. Estos se encontraban distribuidos en ocho edificios con instalaciones diversas, en su mayoría con un plan cerrado, con oficinas privadas para la línea gerencial y un total de 2.700 colaboradores.

A la hora de trabajar la estrategia de cambio, fue fundamental basar los mensajes clave en la nueva forma de encuentro dirigida hacia todas las áreas que sufrirían un cambio de espacio de trabajo, lo que evitaría la diferenciación cualitativa entre trasladarse a la nueva torre o a los otros edificios remodelados.

Además, una mudanza de esta magnitud representó traslados de sectores durante un periodo de más de cuatro meses, por lo cual tanto las campañas de mudanza como aquellas posteriores a dicho traslado se realizaron de manera segmentada. Cabe destacar que la sinergia y diversidad de canales fue única. Abordamos el MEET en los siguientes espacios:

• Jornada anual de directivos con un discurso del presidente, un stand que mostraba las nuevas oficinas, y una propuesta lúdica que proponía «coronar» nuestro edificio y que coincidía con el hito de la obra que se estaba realizando en ese momento.

• Presentaciones de resultados trimestrales.

• Reuniones de Directores de media jornada para directores y gerentes.

• Comités de mudanza.

• Capacitaciones para referentes.

• Visitas guiadas a la Torre BBVA.

• Activaciones sorpresa en pisos.

• Juegos y test por mail con diversas piezas de comunicación, infografías, toolkits y gif.

• Centros de conocimiento.

• Torre BBVA con toda la información necesaria sobre el edificio y la nueva forma de encuentro.

• Banners y afiches.

• Videos con avances de obra, coronación del edificio, experiencias del usuario, tutoriales sobre cómo embalar, y loops para revivir los mejores momentos de la mudanza.

• Notas en la intranet y en la Revista Digital.

• Eventos de bienvenida.

• Espacios de feedback: encuestas en diferentes instancias del plan para medir el impacto y la satisfacción de la comunicación, así como también identificar acciones de mejora.

El Proyecto MEET se dispuso en tres etapas:

Etapa I:

Momento 1 - SOLTÁ

En esta primera campaña de sensibilización invitamos a los equipos a desprenderse de todo aquello que tenían de más, haciendo un fuerte hincapié en la reducción del consumo de papel, lo que contribuiría así a la cultura sin papel del banco y a una nueva disposición que no permite espacio para documentación que no sea necesaria.

Elaboramos referentes de cada área para comunicar los mensajes principales y sumamos una infografía explicativa sobre cómo y cuándo soltar cada tipo de residuos. Para agregarle «onda» a este momento de limpieza, creamos una lista de aquello que se puede soltar.

Momento 2 - EVOLUCIONÁ

Luego de soltar llegó el momento de dar un salto a la nube y subirse a la «Edad BBVA». La clave: medir la edad digital. A través de un juego tipo test digital, divertido y autoevaluativo, cada colaborador tuvo la oportunidad de medir su grado de evolución en función de su nivel de uso y conocimiento de herramientas de Google y aplicaciones corporativas.

Los incitamos a mejorar y les ofrecimos un centro de aprendizaje con temas de comunicación, almacenamiento y colaboración, el que se actualizó durante toda la campaña. Al finalizar, los desafiamos a volver a medir su evolución.

Momento 3 - DIGITALIZÁ

Anticipamos y luego acompañamos el despliegue de las islas multifunción a todos los equipos; creamos tutoriales sobre cómo utilizar los dispositivos, así como qué tipo de documentación podían digitalizar por su cuenta y qué debía realizarse por medio de un sistema de digitalización confidencial.

Los usuarios contaron su experiencia a través de videos estilo «casero», donde colaboradores y aplicadores de los sistemas hablan sobre los beneficios y la utilidad de estos dispositivos.

Momento 4 - SEGUÍ A BRUNO PÁEZ

Estábamos cada vez más cerca de vivir una nueva experiencia en el trabajo. Creamos un personaje que representaba la actitud del programa MEET y que educaba a todos los equipos en las buenas prácticas que deberían aplicar en la nueva sede. Este personaje se llama Bruno Páez.

Etapa II:

Definición de políticas y servicios

La nueva forma de trabajo implicó para la Gerencia de Cultura y Desarrollo, la creación de ocho foros, donde fueron convocados gerentes y subgerentes idóneos para definir políticas sobre el uso de los nuevos espacios, servicios, digitalización y movilidad, entre otros. Los resultados fueron evaluados y aprobados en un Comité de Dirección liderado por el presidente del banco.

Para comunicar estas nuevas políticas, realizamos una jornada de trabajo exclusiva para más de 70 gerentes, donde, además, analizamos el tipo de liderazgo que debía acompañar el cambio cultural en el BBVA.

Complementariamente, los datos más relevantes se tradujeron en un espacio creado especialmente para los habitantes de la Torre BBVA y que pensamos replicar para las mudanzas faltantes en otros dos edificios del banco.

Etapa III:

Operativo de mudanza y posmudanza. Viví una nueva forma de encontrarnos

Trabajamos especialmente este momento con el objetivo de reducir al máximo la ansiedad e incertidumbre, típicas de este tipo de procesos.

Las mudanzas a la nueva sede se dividieron de forma operativa en nueve movimientos con el fin de asegurar el éxito de la logística de traslado, así como la instalación de los equipos. Debido a esto, el plan de comunicación fue pensado estratégicamente para propagarse por segmentos y replicarse en cada grupo afectado.

Comenzamos con un paquete operativo de herramientas para gerentes y subgerentes con toda la información necesaria sobre lo que iba a suceder, luego continuamos con el lanzamiento del site y con comunicados durante tres semanas que transmitían oportunamente la información que necesitarían los equipos para mudarse.

Capacitamos coaches de mudanza por cada zona, quienes servirían de nexo entre el área de Gestión de Espacios y el resto de sus compañeros. Además, realizamos visitas guiadas en la nueva sede y sorprendimos a todos con la aparición de Bruno Páez dando consejos sobre embalaje y buenas prácticas. Creamos un tutorial para embalar. Posteriormente, los esperamos en la torre con un evento que los invitó desde el primer momento a vivir una mejor experiencia en el trabajo.

Luego de su primer día, recibieron durante dos semanas comunicaciones posmudanza con información novedosa sobre su nuevo espacio, y para finalizar realizamos una encuesta de satisfacción sobre todo el proceso con resultados altamente positivos.

El MEET marcó un hito de transformación en el BBVA Francés, del que todos los involucrados formaron parte. Sensibilizar gradualmente a los colaboradores de áreas centrales en los pilares del cambio, a través de diferentes instancias de comunicación y participación, los preparó para la nueva forma de trabajo de manera coherente, lo que demostró de esta manera la unicidad del proyecto. El buen humor, la simpatía y el ánimo positivo ante una nueva forma de encontrarse se percibió en cada pieza de comunicación y en cada encuentro cara a cara. En suma, el trabajo en conjunto con otras áreas reflejó el espíritu de colaboración que promueve el MEET y el beneficio de involucrar no solo a las diferentes áreas, sino a toda la línea gerencial y directiva.

Facultad de Ciencias Agrarias y Forestales (FCAyF)

En esta organización el escenario se planteó de manera diferente. El trabajo estuvo a cargo de un equipo de comunicadores pertenecientes a la Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la UNLP, quienes, a partir de un convenio que partía de una necesidad manifestada por la FCAyF, expresaron preocupaciones por la comunicación externa; concretamente, por la manera en que eran vistos por los públicos con los que se relacionaban por fuera de las puertas de la institución, lo cual daba cuenta de que su mirada o perspectiva comunicacional no incluía la comunicación interna.

Fue entonces necesario, por parte de quienes participábamos de esas reuniones, indagar, mediante preguntas claves, sobre la situación inicial con el fin de tener un prediagnóstico que permitiera entender y abordar las organizaciones desde la perspectiva comunicación-cultura, y así poder comprender, explicar y conformar las propuestas de trabajo. En cuanto a este aspecto, la primera observación se sustenta en que la comunicación era entendida o complejizada por estos actores solo desde una dimensión externa, lo que indicaba una clara señal de su cultura organizacional.

El primer ejercicio, entonces, fue señalar la necesidad de encarar un diagnóstico de comunicación y cultura que permitiera entender las lógicas de las organizaciones, sus modos de funcionamiento, sus actores y, en términos de Schvarstein (2000), sus características identitarias.

La formulación de los diseños de indagación diagnóstica se basó en el reconocimiento de valores, creencias, tradiciones, políticas y comportamientos esenciales que se materializan en el lenguaje y en los símbolos, como marco de referencia compartido dentro de una organización. En este sentido, las guías de las entrevistas individuales y grupales, como así también de las encuestas, buscaron relevar y caracterizar esos elementos presentes en los discursos circulantes.

Con el diseño de los diagnósticos como punta de lanza se comenzó la etapa exploratoria con el fin de formular posteriormente propuestas para encarar las problemáticas. Asimismo, el diseño de los abordajes organizacionales se orientó a indagar y a comprender aspectos de la cultura en profundidad a partir de la realización de esas entrevistas y encuestas.

En el caso de la FCAyF, si bien existen estructuras jerárquicas y procesos definidos de toma de decisión, al ser parte de la Universidad Nacional de La Plata y tener distintos órganos de cogobierno, como, por ejemplo, consejeros representantes de diferentes claustros, se podían observar distintas subculturas: no-docentes, docentes, graduados, estudiantes. Esto implicaba que los procesos de toma de decisión, si bien respondían a estructuras jerárquicas, fueran más consensuados entre esas diversas subculturas.

La FCAyF pertenece al Estado y, por lo tanto, responde a una organización educativa sin fines de lucro. Sus objetivos de gestión están relacionados con la producción, la difusión del conocimiento y la formación de profesionales, además, tienen el propósito de fomentar el conocimiento agronómico y forestal a nivel regional y nacional, así como promover la transferencia de tecnología a la comunidad en su conjunto.

Este trabajo de diagnóstico partió de la importancia de reconocer la cultura de la FCAyF. Concretamente, se trataba de entender la dinámica entre las personas, los recursos y los proyectos, así como detectar las potencialidades y oportunidades de mejora en materia de comunicación. A partir del relevamiento sistemático de las conversaciones que se daban hacia adentro de la institución entre los actores estratégicos de la facultad, se indagó en las características de la cultura organizacional. Se desarrolló un análisis detallado de la realidad comunicacional de la organización y de los canales de circulación de la comunicación, tanto en una dimensión interna como externa. Así también, se establecieron líneas de acción para la optimización de recursos institucionales en materia de comunicación.

Cabe destacar que, cuando se hizo el relevamiento diagnóstico en la FCAyF, estaba asumiendo una nueva gestión, la cual, luego de una ser...