Gestión de cambios organizacionales

Modelo integrado: factores transformacionales y transaccionales

Gustavo García

• Editorial: AB Ediciones
• Año: 2018
• ISBN:
  9788417014919
• Edición: 1
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Gestión de recursos humanos

Tiene en sus manos una notable contribución académica con implicaciones profesionales sobre el tema de la gestión del cambio en la organización, preparada por el doctor Gustavo García. Este trabajo es el resultado de varios años de estudio, del ejercicio profesional como consultor, de la docencia universitaria de cursos vinculados al tema, de investigación y de su divulgación. El libro aspira a presentar y validar en buena parte un modelo integrado comprehensivo, holístico y también aplicable por quienes se dedican a este campo de investigación y práctica. El documento resultante es una fuente de conocimientos declarativos, procedimentales y actitudinales para estudiantes, profesores, asesores, gerentes y en general para todo aquel que esté interesado en los fundamentos y aplicaciones de la gestión de cambios en la organización.

Capítulo VI
La resistencia/flexibilidad ante los cambios organizacionales y su relación con el desempeño del portafolio/programa/proyecto de cambio

Tan normal como el cambio en las organizaciones, es el hecho de que las personas tengan reacciones disímiles, en forma consciente o inconsciente, acerca de los efectos que cualquier reforma pueda tener sobre sus conveniencias personales.

El fenómeno de la resistencia al cambio constituye, sin duda, el problema central que enfrenta cualquier iniciativa de cambio planificado. Si estas resistencias no existieran sería mucho más sencillo lograr el desarrollo de los procesos de cambio e inclusive podría pensarse en la inutilidad del concepto de “gerencia del cambio”.

a) Definición de resistencia al cambio y premisas relacionadas con el fenómeno

Harrington, Conner y Horney (2000) definen la resistencia como “cualquier pensamiento o acción dirigida contra un cambio” (p. 12). La flexibilidad ante el cambio, por el contrario, constituye “la habilidad para absorber altos niveles de cambio presentando mínimas disfuncionalidades de comportamiento” (p. 30).

La resistencia que pueda presentarse ante cualquier cambio debe manejarse en forma inteligente, pues de hecho es una fuente de retroalimentación que puede, inclusive, generar mejoras en el propio cambio. En todo caso, existen algunas premisas asociadas a la resistencia o flexibilidad ante los cambios que debemos tener claras:

• Es normal que los individuos presenten una actitud de resistencia o flexibilidad ante los cambios.
• La resistencia o flexibilidad puede ser en general ante cualquier cambio (actitud general hacia los cambios) o ante procesos de cambio particulares, de modo que nos podemos encontrar con individuos que normalmente se resisten a todos los cambios y otros que sólo se resisten a algunos, en función de algunas de las características de dichos cambios.
• Un individuo puede poseer una actitud de resistencia o flexibilidad ante los cambios sin que ello implique una conducta de resistencia o apoyo a la iniciativa. Resulta útil trabajar en base a las actitudes, pues las conductas tienen consecuencias que probablemente ya no puedan ser modificadas.
• Lo ideal es incrementar una actitud favorable ante los cambios e inclusive lograr que dichas actitudes se conviertan en conductas expresas (fuerzas impulsoras) que contribuyan con la transición hacia la situación deseada. En este mismo orden de ideas, las actitudes desfavorables deben ser disminuidas o controladas e inclusive debe evitarse que se conviertan en conductas manifiestas que atenten contra la iniciativa.
• La actitud de los individuos frente a un determinado cambio (su resistencia o flexibilidad) puede variar en el tiempo, de modo que podríamos encontrarnos con personas que en principio se resisten pero luego son flexibles o lo contrario.
• La resistencia al cambio puede deberse a una multiplicidad de factores (asociadas a los conocimientos, los sentimientos, su percepción frente a algunos aspectos de la organización, etc.).
• La resistencia al cambio no es necesariamente negativa, más bien es absolutamente normal, de modo que la idea es aprovechar el proceso de retroalimentación generado tras las iniciativas para controlarla.
• En todo caso, es necesario tener información sobre la naturaleza de la resistencia al cambio y sobre su magnitud, para lo cual se hace necesario contar con una metodología que facilite dicho diagnóstico.

b) Percepción del cambio y categorías de la resistencia al cambio

Los cambios pueden ser percibidos como positivos o negativos según los intereses de los distintos miembros de la organización. La reacción de los individuos no necesariamente es lineal y puede ir variando a medida que el cambio avanza, de modo que pareciera lógico que alguien que ha llegado a la etapa de reconocimiento (por ejemplo) puede volver a entrar en conmoción dependiendo de las características del cambio.

El fin del proceso de reacción del individuo no necesariamente culmina en la adaptación, pues podría volver a iniciarse el ciclo atendiendo igualmente a las características del cambio.

La resistencia al cambio puede asociarse a diversas dimensiones o categorías, según la fuente que las produce, las cuales han sido clasificadas por diferentes autores.

Collerette y Deslile (1988) hacen referencia a tres categorías: resistencias ligadas a la personalidad, resistencias ligadas al sistema social y resistencias ligadas al modo de implantar el cambio:

• Las resistencias ligadas a la personalidad:

• Los hábitos: constituyen una medida de economía; al repetir la misma conducta, nos ahorramos el tener que reflexionar en cada ocasión acerca de la manera de hacer algo.
• El miedo a lo desconocido: conocemos muy bien la trama de nuestra vida cotidiana, no obstante las promesas de todos los agentes de cambio del mundo, el mañana sigue siendo un misterio.
• El principio de primacía: cuando una experiencia tiene éxito, tiende a confirmarse e instalarse dentro de los modelos de comportamiento de su autor.
• La preferencia por la estabilidad: mientras más tienda una persona a satisfacer sus necesidades de estabilidad a expensas de sus necesidades de exploración y estimulación, más propenderá esta persona a resistirse a ver alterados sus conductas, actitudes y valores.
• La percepción selectiva: la percepción selectiva es un mecanismo psicológico mediante el cual el individuo tiende a seleccionar la información y los acontecimientos para no retener más que aquello que confirme sus impresiones o sus conductas.
• La satisfacción de las necesidades: todo el mundo sabe que los individuos son guiados en sus conductas por necesidades que intentan satisfacer. Cuando más venga un cambio a comprometer la satisfacción de esas necesidades, de cualquier orden que sean, más probabilidades tendrá de suscitar resistencias.
• La identificación de la situación actual: en muchos casos, la situación que se desea cambiar ha sido promovida por los propios destinatarios del cambio, o también puede suceder que se hayan identificado mucho con ella.

• Las resistencias ligadas al sistema social:

• La conformidad con las normas: cuando una iniciativa de cambio tiene como consecuencia trastornar el equilibrio de las normas vigentes en un sistema, la tendencia de los individuos a conformarse a las normas del sistema genera resistencias más o menos considerables.
• La coherencia de un sistema: cuando se trata de introducir un cambio en la vida de un sistema, hay que tomar en cuenta el hecho de que la dinámica sistémica favorece la estabilidad y la homeostasis.
• Los intereses y derechos adquiridos: dentro de las sociedades industriales supuestamente avanzadas, el sistema socioeconómico, al igual que todos los sistemas organizacionales, muestra una gran diferenciación y jerarquización en lo relativo al prestigio, al poder, a la autonomía y a los privilegios económicos. En la medida en que el cambio ponga en tela de juicio dicha diferenciación y jerarquización, podemos anticipar resistencias de parte de aquellos individuos cuyos intereses se vean amenazados.
• El carácter sagrado de ciertas cosas: todo grupo organizado, toda sociedad, mantiene estandartes de comportamientos y actitudes que llevan el nombre de tabúes, rituales, usos y ética. Mientras más tienda el cambio a violar sus fronteras, más fuerte será la resistencia.
• El rechazo de lo extraño: lo que es extraño y desconocido puede ser percibido como amenazante para el sistema.

• Las resistencias ligadas al modo de implantación del cambio:

• El respeto hacia las personas y las facultades.
• El tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio.
• La credibilidad del agente” (p. 108).

King (2002) considera la existencia de tres niveles, al momento de efectuar un análisis sobre la resistencia al cambio: el individual, el grupal y el organizacional. En el nivel individual existen factores de personalidad que influyen en la intensidad de la resistencia al cambio, por ejemplo, el locus de control, la necesidad de alcanzar logros, la independencia, el poder y el autoritarismo, al igual que las experiencias previas de cambio organizacional. En el nivel grupal la resistencia se explica por varios factores relativos a la estructura, composición y relaciones de trabajo de un grupo; algunos de estos factores son la cohesión grupal, las normas sociales, la participación en la toma de decisiones y la autonomía en la autodeterminación de acciones. En el nivel organizacional la resistencia se genera a partir de factores como la estructura de la organización, su clima, cultura y estrategia, los cuales finalmente constituyen la causa de la resistencia.

Pueden diseñarse, entonces, diversas estrategias para el manejo de la resistencia, como resultado del diagnóstico que se efectúe sobre los niveles de dicha resistencia y sobre los factores particulares que la producen. Estas estrategias generalmente echan mano de las siguientes tácticas: comunicación, participación, negociación, manipulación y coerción.

King y Anderson (2002), partiendo del estudio de varios enfoques sobre la resistencia al cambio, identificaron cuatro teorías principales sobre este concepto:

• “La resistencia como una respuesta de comportamiento inevitable y natural frente a la percepción de la amenaza del cambio: La pregunta que se plantea es: ¿ciertos individuos se resisten más que otros? Es decir, ¿existen diferencias entre individuos en cuanto a su propensión a la resistencia en función de las características particulares de su personalidad? Se trata de una pregunta fundamental a cuya respuesta los psicólogos, lamentablemente, han dedicado pocos de sus esfuerzos.
• La resistencia como una campaña de insurrección y lucha de clases motivada y coordinada políticamente: implica necesariamente que el individuo adopte una postura radical, ya sea a favor de la resistencia o en contra. Así, no es sorprendente que esta teoría se base en dos ideas políticas y de administración diametralmente opuestas: a) ideas de los teóricos marxistas y laboristas radicales relativas a la alienación del trabajador y a la opresión de las clases obreras por parte de los propietarios de los medios de producción; b) ideas de los gurús de la administración, a favor de la doctrina de la organización unitaria con un objetivo común pero dificultada por una minoría de individuos problemáticos respaldados por militantes sindicalistas.
• La resistencia como una respuesta constructiva al cambio organizacional infundado: la resistencia puede servir de contrapeso al cambio poco meditado, inadecuado o perjudicial para la eficacia productiva de la organización. En muchas situaciones de cambio, la alta dirección puede poseer el poder necesario para imponer desde arriba el plan de cambio, pero los mensajes importantes transmitidos por el personal menos experimentado y referentes a la falta de sentido práctico de algunos aspectos de ese plan pueden perderse en medio del ruido de la complejidad de las señales de resistencia. Para los directivos que asumen la r...