Menos respeto que soy tu jefe

Los Y ya son líderes… ¿y ahora?

Melina Cao, Verónica Carabajal, Carolina Levin

• Editorial: LID Editorial
• Año: 2017
• ISBN del libro electrónico: 9789874645180
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Comunicación empresarial

Este libro intenta compartir las conclusiones de una investigación realizada por tres profesionales de Unilever, colegas, amigas, apasionadas por descubrir cómo van cambiando los hábitos, costumbres y, ¿por qué no?, valores en determinados grupos o áreas de la sociedad. Esta investigación se realizó para saber cuál era el estilo de liderazgo de los Y en un momento que ya están ocupando posiciones al frente de equipos. El patrón de conducta de estos individuos va más allá del lugar de desempeño y los testimonios, las entrevistas realizadas y distinta información aportada por colegas lleva a que este libro pueda ser un muy buen punto de partida para reflexionar y entender los modelos de liderazgo hoy.

Delegación y feedback:
no todo sale con fritas

n lo que hemos venido exponiendo hasta aquí, aparecen algunos ejes esbozados en tendencias bastante uniformes. Vale decir, mucho de lo expresado hasta ahora apareció en la mayor parte del material analizado. Queremos hablar ahora de algunas variables relevadas que no se mostraron con tendencia consistente a la hora de ser analizadas.

Una de ellas es la capacidad de los jefes Y de dar feedback negativo. Las respuestas de los actores que opinaron sobre ellos son variadas sobre cuán desarrollada tienen la aptitud de comunicar oportunidades de mejora a sus equipos.

Para ser más específicos, el feedback negativo que les cuesta dar no es el vinculado a la tarea. Cuando se trata de corregir errores concretos, ordenar temas, prioridades o timings, no se achican y logran con formas nada autoritarias pero concretas orientar el rumbo. No transan con el resultado.

Pareciera que la capacidad que no fluye en ellos tan naturalmente y que, sin duda, van a necesitar adquirir a lo largo del ejercicio de su rol, es el dar feedback específico que apunta más a características de personalidad.

Entendemos que nos estamos refiriendo a aspectos tales como la capacidad de interactuar con otros en momentos de presión, cuán jugadores de equipo se los ve, si tienen rasgos más obsesivos que los hacen menos “deseables” socialmente, si se muestran soberbios o algo les traba la interacción con otros, si el modo de comunicarse es o no satisfactorio para con sus pares y superiores, qué tan buenos son influenciando. En fin, la lista es muy larga, pero solo para diferenciar de qué hablamos, cuando decimos que hay algo que no se muestra como una fortaleza generacional.

No es extraño que sea un dato que sorprende, por varios motivos. Venimos hablando de ellos como una generación de líderes que construyen vínculos cercanos y de confianza. Esto nos hace pensar que el espacio para tener conversaciones más jugadas que necesitan de un plafón de vínculo está cerca.

Por otro lado, describimos que, tratando el error de sus equipos, asumen un rol docente pero nada difuso. El error está, lo recortan, lo reconocen, lo conversan, buscan que no se repita, y voluntaria o involuntariamente, fidelizan al equipo, tratando las equivocaciones de ellos con respeto y código.

Por último, sabemos que a los Y no les cuesta el feedback. Es una de las características que los definen como generación. En la mayoría de los testimonios, aparece esto mencionado como una clara fortaleza.

Mi jefe no es de sentarse una vez al año: te va diciendo cómo hacés las cosas todo el tiempo, está siempre cerca, así que, si la pifiás o haces un gol, te lo dice al toque.

De hecho, los jefes Y son los que más aprovechan las propuestas de plataformas Always On, que apuntan a que las conversaciones fluyan todo el tiempo, sin la necesidad de tener uno o dos momentos formales en el año para que esto se dé.

Entonces, ¿qué puede estar pasando?

Vamos a compartir hipótesis posibles que no intentan cerrar el tema con verdades absolutas. Esbozaremos posibles explicaciones para que puedan seguir siendo pensadas y contrastadas con las realidades más cercanas o ideas propias de ustedes, los lectores.

Una primera reflexión es que dar feedback negativo no solo les cuesta a los jefes Y. Es una competencia que venimos observando hace años que cuesta, en general, a muchos de los jefes.

No suele ser la mayoría del plantel de líderes con gente a cargo los que muestran voluntad, capacidad y motivación por hacer devoluciones de temas de mejoras en sus equipos. Muchos tienen la capacidad pero no el coraje. Otros se animan, pero no en encuentran el equilibrio entre la claridad y el cuidado. Por último, hay quienes tienen las dos cosas, pero no priorizan tales dones entre sus tareas. En fin, por distintos motivos es un activo que muchas organizaciones continúan trabajando para adquirir.

Una segunda hipótesis es que el encuadre más simétrico que arman con sus equipos hace que les cueste asumir con madurez la distancia que implica tener una mirada sobre características que hacen más al cómo del otro, no tanto a sus resultados. Si las relaciones son más cercanas y este feedback implica hablar de aspectos más del ser, la cosa puede complicarse. ¿Será que los jefes Y piensan que, a fin de cuentas, uno no va por la vida diciéndole a sus personas cercanas cómo mejorar cosas más profundas?

En realidad, tal vez justamente sea ese el problema: que perciben la necesidad de tomar distancia para poder hablar estos temas. Sabemos que quienes son muy buenos dadores de feedback negativo suelen ser quienes lo hacen desde cerca y con cuidado, no desde la lejanía del que tiene la verdad y marca las falencias de otros desde una tarima, sino desde la cercanía de quien cree en el potencial existente para corregir, mejorar o desarrollar lo que sea necesario. Tal vez la lectura de los Y es que, sin distancia, no es factible.

Otra posibilidad es que el hecho de ser tan directos y honestos los haga dudar de su capacidad de encontrar las palabras correctas con la certeza de que no van a herir susceptibilidades.

Quizás sea que, en el marco de una atmósfera de inmediatez y movilidad con equipos que se arman y desarman y profesionales que van rotando por las empresas, el corto plazo que los rodea los haga pensar que no vale la pena meterse con cosas tan profundas que llevará tiempo cambiar.

Cerrando este tema, es una línea a explorar. Este estudio trata la trama de la interacción, no de las motivaciones profundas, pero queda el camino abierto para una próxima investigación.

Hablamos de un tema de madurez, y en ese sentido no hay que olvidar que muchos de ellos están estrenando el rol de jefe. Sabemos que pasar de gestionarse uno mismo para comenzar a coordinar a otros es un salto cualitativo importante. Es natural que quien recién llega a posiciones de liderazgo no tenga del todo aceitadas las características necesarias para ejercerlo plenamente. Puede ser, entonces, que las dificultades que vemos en ellos no sean generacionales sino de experiencia, y que los mayores solo tengan más tiempo de oficio.

No es descabellado pensar que es en el ejercicio del rol, aprendiendo on the job, que esta capacidad va a ir desarrollándose. No lo sabemos.

Lo que sí sabemos es que no es un tema al que le concedan poca importancia, ni sobre el que hay que perseguirlos para que se den el tiempo. Saben que dar feedback es una herramienta poderosa, lo demandaron como analistas, lo saben como jefes.

Otro dato que muestra cuánto valoran el feedback es que son muchos los testimonios en los que aparece que ellos mismos, como jefes, piden retroalimentación de su gestión a sus equipos. Valoración de las opiniones de todos, búsqueda de corregirse como líderes en sus primeras experiencias y, sin duda, terreno más simétrico para que el flujo de opiniones fluya bottom-up, parecen ser ingredientes que no faltan para que, como jefes, se co-construyan haciendo uso de primera mano y en forma directa de lo que sus equipos piensan de ellos.

Mi jefe suele pedirme feedback de su gestión, le gusta que conversemos sobre cómo lo veo y cómo me siento yo laburando con él.

Como jefe yo pido feedback de mi persona, y me gusta hacerlo en forma directa para que puedan decirme lo que piensan. Algunos se animan a full, otros te tiran un centro y después leés entre líneas.

Podemos decir que las explicaciones esbozadas intentan echar luz a un rasgo que no abarca a toda la generación, sino que simplemente no aparece presente en la mayoría. Es lícito aclarar que, dentro del total de gente estudiada, existen varios casos que logran hacer uso del feedback negativo y comunicarlo.

En la misma sintonía de factores que no se ven dibujados como tendencia uniforme de los Y como jefes, aparece su capacidad de delegar. Una vez más queremos recortar lo específico de la delegación que surge como dificultad. Compartamos algunos testimonios

Creo que no delega tanto porque hay muchas cosas ad hoc que van surgiendo y le lleva más tiempo explicar que hacerlas. No creo que sea por desconfianza, es por economía de recursos.

Me cuesta delegar porque muchas veces veo que les cuesta tomar decisiones y se traban. Es raro, igual, porque en el día a día establecen prioridades y son independientes. Creo que es una mezcla: un poco yo que soy medio morfón, y un poco ellos que no los veo re-listos.

Al principio me costaba delegar, pero creo que lo tengo que incorporar porque, si no, no se llega en tiempo a los estándares que busco tener en el equipo.

No me sale fácil delegar, pero los desafíos te pasan por encima si no lo hacés. Tengo once personas a cargo: es clave que pueda hacerlo por ellos y por mí.

Tengo cuidado a la hora de delegar. Elegir qué darle a quién es casi un arte.

Como vemos, son varios los casos en los que se percibe un esfuerzo por hacer algo que naturalmente no les sale. Una vez más, parte de las hipótesis apuntan a la inexperiencia del rol de jefe. Hay que aprender a asumir la responsabilidad de algo que uno no hace personalmente. Requiere una inversión de tiempo adicional, porque se necesita enseñar mucho. No hay que perder perspectiva: poner la firma propia sobre lo que hacen otros requiere una madurez importante.

Sumado a esto, es claro que, como jefes, quieren ser exitosos, y hay algo que los hace dudar de que lo serán de la forma que quieren si las cosas no están hechas por ellos mismos. No se ven como jefes perseguidores sino cercanos, están cerca por si los equipos los necesitan, pero, evidentemente, no están dejando fluir hacia abajo todo el caudal de trabajo que podrían.

Nos resultó interesante este comentario:

Ella hace las cosas más rápido y mejor que su equipo. Era la mejor empleada, por eso fue promovida. Le cuesta delegar cuando los otros no tienen el mismo ritmo de respuesta que ella.

Como es evidentemente, lo que mencionamos, en términos de pasar de la gestión personal a la gestión de equipos, es un desafío. G...

Índice

• Cover
• Back Cover
• Titlepage
• Dedication
• Acknowledgements
• Contents
• Preface
• Introducción
• Entre jefes y padres
• Liderazgo: algo está cambiando
• ¿Marca qué? Marca jefe
• Repensando el respeto
• Autoridad y jerarquía: dos cosas moooy distintas
• Confianza, el ingrediente básico
• El error nuestro de cada día
• Bajando el volumen del propósito
• Re-conocimiento: cuesta poco, pesa mucho
• Delegación y feedback: no todo sale con fritas
• Sustentables…, pero no tanto
• Volviendo a la infancia: cuatro personajes, cuatro mentores
• Todo concluye al fin. Conclusiones
• Copyright