La amistad en la empresa

Carlos Llano Cifuentes

• Editorial: Fondo de Cultura Económica
• Año: 2014
• ISBN del libro electrónico: 9786071621443
• Categoría: Economics
• Categoría: Public Finance

Explica por qué actualmente la fraternidad empleado-empleado y jefe-subordinado no entorpece, sino que incluso potencia las relaciones de negocios y la eficiencia de las empresas tal como lo constata el funcionamiento óptimo de las compañías europeas y particularmente de las japonesas.

I. LA RACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

I.1. RACIONALISMO RADICAL

Hablando de un modo general, las empresas, al comienzo del siglo XX, apostaban las cartas de su eficacia a la aplicación en ellas de los sistemas racionales. Eficacia y racionalidad guardaban —se suponía— una proporción directa. Cuanto más racional —calculado, previsto y diseñado— fuera el funcionamiento de la empresa se obtendrían resultados tangibles o cuantitativamente superiores, y, junto con ello, esos resultados serían más claros: vale decir, más racionales.

Esto guardaba un motivo explicable y a su vez razonable. Gran parte de las empresas entonces establecidas habían tenido un origen familiar, y muchas de ellas conservaban las relaciones familiares como estigma de origen: la racionalización aspiraba a expulsar de sí los aspectos sentimentales propios de las relaciones familiares e impropios de la dureza de los negocios. El hombre de negocios, precisamente, era aquel que actuaba con frialdad de cabeza (hombre de postura rígida y mandíbula cuadrada) y aplicaba sin contemplaciones aquellos sistemas racionales, dentro de los cuales toda empresa verdadera debería actuar si quería hacerlo científicamente. Se acuñó muy pronto una expresión efímeramente clásica, valga la paradoja: administración científica de la empresa.

En efecto, se habían infiltrado en la empresa, hasta constituirse en su vértebra principal, relaciones que no eran propias de su ámbito, sino que se habían trasladado sin traducción de la esfera familiar. En otro estudio hemos analizado los principales efectos —positivos y negativos— de ese traslado.1

Por una parte, el ambiente familiar representaba la cuna de dos cualidades asociativas imprescindibles en toda organización, al punto de que puede decirse que la familia es la organización primigenia en la que toda otra debería inspirarse (sin imitarse sin discernimiento, como de hecho ocurrió entonces). Estas dos cualidades podrían resumirse así: la identificación de objetivos y la comunicación estrecha y permanente.

Junto con estas dos notas valiosísimas e imprescindibles en todo grupo asociado, tuvo lugar, sin embargo, un fenómeno que fue origen de complejísimos problemas: la confusión entre las relaciones propiamente familiares y las relaciones propias de organización, e incluso mercantiles.

El orden jerárquico familiar —padre, madre y hermanos— fue la base del orden de autoridad en la empresa, en la que llegó a contarse como válido principio de mando, no ya el mérito, capacidad y esfuerzo de los interesados, sino algo tan ajeno a la cuestión como la propia edad de los hijos, especialmente la del hijo mayor.

En el orden puramente mercantil, el patrimonio familiar se mezclaba sin límites con el capital de la empresa, con la consiguiente falta de discernimiento entre lo que eran inversiones de capital y créditos o préstamos aportados. Se confundían también, y aún se confunden en las empresas propiamente familiares actuales, los dividendos o utilidades del negocio con las necesidades de la familia. En un momento inadvertido, el capitalista o acreedor se convertía en sujeto de deuda.

Lo mismo sucedía en otros aspectos en los que indudablemente se requeriría con apremio una racionalización: en algunos momentos, la familia se constituía en cliente consumidor de los productos o servicios de la empresa, y en otros se transformaba en proveedor. El edificio mismo familiar y las construcciones de la empresa se encogían o ampliaban al tenor de las circunstancias.

Todo ello implicaba una confusión numérica que llevaba, sin poderlo evitar, al desastre e impedía toda clarificación contable: se mezclaban los flujos económicos entre capital e intereses, compra y venta, propietario e inquilino, etcétera.

Quizá la confusión mayor entre los flujos económicos y el rendimiento material del trabajo se daba —y aún se da— en dos niveles decisivos: a) la mezcla entre la percepción de un salario normal y el reparto de utilidades; muchas veces se consideraban como beneficios de la empresa volúmenes monetarios que tenían su origen en ahorros salariales objetivamente irracionales, de modo que el negocio parecía ganar lo que los gestores perdían si hubiesen dedicado su esfuerzo a otras organizaciones de las que no fueran los propietarios, y b) la confusión entre las percepciones salariales de los integrantes de la familia y las necesidades que éstos tuvieran con independencia de los rendimientos laborales. En cambio, en otras ocasiones, por fuerza de la misma confusión, los salarios resultaban mucho más reducidos que los correspondientes a los parámetros objetivos de un mercado análogo con base en el principio de que los asalariados, aparentemente ahora en perjuicio, eran en último término los dueños actuales o potenciales del negocio mismo, de modo que lo no recibido hoy en forma de sueldo se recibiría mañana como capital.

Además de estas cuestiones sociales relativas a la empresa y la familia, en las relaciones mercantiles de los negocios familiares se daban también adherencias afectivas procedentes de los lazos de sangre, que no por naturaleza son siempre funcionales e inteligentes. Se daban preferencias y rechazos amplificados por la lente de las relaciones familiares, en las que es particularmente necesaria la racionalidad objetiva. Veremos, en efecto, en el capítulo III que las relaciones más propias entre las personas no son las relaciones de afecto; aunque no siempre sean perjudiciales, entrañan una divergencia práctica disfuncional.

Tal estado de cosas, obviamente inaceptable, fue la causa de la llamada racionalización, consistente, sobre todo, en definir los flujos económicos con baremos propiamente mercantiles y en determinar los ámbitos y deberes de trabajo con criterios de organización, y no familiares.

Este racionalismo, sin embargo, pecó de radical por varias causas. La primera de ellas, y la más obvia, al arrancar de la empresa las corruptelas introducidas por razones familiares se extirparon asimismo aquellas dos notas imprescindibles, dijimos, para toda organización por primitiva que fuese (y la familia lo era): la identificación de los objetivos y la intimidad de la comunicación.

La racionalización del negocio, que resultaba necesaria para clarificar con elemental nitidez contable los confusos flujos económicos, pretendió sustituir también el compromiso con las metas y la compenetración en la comunicación, propios de la familia e insustituibles del sistema. En el capítulo XI se verá la necesidad de que la empresa se inspire —inspiración, no imitación— en las relaciones propias de la familia que habrían de reconocerse como irremplazables en cualquier trabajo asociado, sea simple, sea —sobre todo— complejo.

Veremos además, seguidamente, que no sólo fueron esas dos notas las que quedaron atrofiadas en la racionalización sistemática de las empresas, sino algo aún más importante.

I.2. RACIONALISMO UNIVERSAL

Esta racionalización empresarial no tuvo tanto pretensiones de radicalidad absoluta (de marginar todo lo que no fuese estrictamente racional, sin reparar en que la persona no sólo es racional) cuanto aspiraciones, prácticamente logradas, de universalismo.

Frederick Taylor establecía la industrialización en línea y analizaba las operaciones humanas en sus elementos átomos, inspirándose en los movimientos de la máquina.2 Racionalización equivalía, así, a mecanización, con las consecuencias que veremos.

Por su parte, Henri Fayol dividía analíticamente las tareas de la organización en departamentos, y su dirección general en etapas secuenciales que debían recorrerse rigurosamente so pena de desorientación.3 Racionalización equivalía, así también, a reglamentación, con los resultados que igualmente veremos.

Esta racionalización (con su mecanización y reglamentación anexas) nació con pretensiones de universalismo. En cuanto ciencia, había de ser válida para todos los ramos de productos, para todos los individuos productores y para todas las culturas en donde hubieran de aplicarse esos universales sistemas de producción.

No olvidemos que incluso Lenin vio en el taylorismo el secreto de la eficacia del operario y el punto de partida para su liberación, siguiendo las ensoñaciones de Marx: el operario estaría indefectiblemente sujeto a los sistemas racionales de trabajo durante muy pocas horas, para dedicarse en las restantes a la caza, a la pesca y a la crítica literaria, como decía en sus tesis contra Feuerbach.

Más tarde, Herbert Marcuse, obsesionado por la identificación entre racionalización y trabajo, hizo sus propuestas oponiéndose al trabajo (suponiendo que éste tuviera que sujetarse rígidamente a las cuadrículas racionales) y exaltando la vida libre y espontánea no laboral, como si el trabajo productivo y la espontaneidad fueran excluyentes.4

Hoy se ha visto que la dirección no es científica, aunque haya sin duda una ciencia de la dirección. Por ello, ese enfoque del trabajo de las empresas, que se hizo efectivamente universal, tiene que verse desde un punto de vista cultural más amplio que el de la propia empresa, ya que sólo con una mirada en verdad abierta podrá valorarse justamente, y prudentemente atemperarse.

Con esta racionalización hay algo que no funciona en las relaciones sociales; se da algo agrio y rígido. Para Pamies, el hombre, encorsetado en un sistema, “trabaja con desgana y de mal humor. Y su expresión es una convivencia sin alegría, dura, escasamente comunicativa, demasiado proclive a la agresión verbal y hasta física”.5

Podemos decir, pues, que esta pretendida racionalización no ha eliminado sólo los afectos familiares, sino que los ha sustituido por otros afectos de signo peor.

I.3. CAPITAL CULTURAL

La racionalización del modo de hacer la empresa, la primacía de los sistemas racionales a que debían someterse sus operaciones, no eran sino un aspecto de ese racionalismo ilustrado que recibió el nombre de modernidad. En efecto, el proceso de modernización atendía fundamentalmente a los aspectos que pueden ser definidos y resueltos con criterios tecnológicos, pasando por alto o desacreditando aquellas otras facetas que tienen una relación directa con la identidad de los individuos, como enseguida veremos. En esta modernización así entendida desaparece, queriéndolo o sin quererlo, la referencia seria a las personas.6

La aceptación del proceso de modernización traía consigo, junto al rechazo de las consideraciones sobre la persona, la marginación de la tradición y del patrimonio cultural de los pueblos, factores que resultaban incómodos —por lo menos— a esa manera de organizar el trabajo presuntamente universalista.

En busca del capital monetario, con su predominante nota de cuantificación, se desatendió lo que Thomas Sowell acertó a denominar capital cultural,7 concepto al que Alejo José G. Sison ha sacado tan eficaz partido, refiriéndose precisamente al asunto que ahora tratamos.8

Los sistemas racionales rigen de distinta manera en las distintas culturas: los chinos tienen éxito en los negocios que emprenden en el extranjero por razones diversas de aquella supuesta racionalización uniforme (tendencia al ahorro, deseos de educarse, espíritu de empresa, frugalidad —que es tachada de tacañería por sus vecinos malayos—…). Sison se pregunta si los diversos resultados obtenidos por los chinos, a diferencia de los negros y los hispanos, se debe a un mayor nivel de inteligencia o conocimiento científico o, en cambio, a aspectos relacionados con la etnia diferente y el distinto “capital cultural” que configuran más bien distintos tipos de comportamiento.9

Hay sin duda autores que ponen en tela de juicio el valor s...

Índice

• Portada
• I. La racionalización de la empresa
• II. La ubicación social de la empresa
• III. La topografía de la amistad
• IV. Radiografía de la amistad personal
• V. La amistad y las personas
• VI. El proceso de la amistad
• VII. Acción asociada en equipo
• VIII. La acción asociada en equipo en el empresario actual
• IX. Los bienes amistosos
• X. Las dimensiones de la amistad
• XI. La amistad en la empresa y la familia
• XII. La ayuda al amigo
• XIII.La enemistad en la empresa
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