Gestión y administración de organizaciones deportivas

Rubén Acosta Hernández

• Editorial: Paidotribo
• Año: 2019
• ISBN:
  9788499108797
• Edición: 1
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Ciencias del deporte y del ejercicio

Este libro, que se divide en tres partes, proporciona conocimientos e instrumentos prácticos de gestión. El lector encontrará desarrollados los pasos prácticos a seguir para establecer una organización deportiva.En la primera parte se presenta el marco social del deporte, se describe los contextos nacional e internacional en los que las organizaciones deportivas tienen que funcionar y se analizan las necesidades y responsabilidades más importantes de las federaciones nacionales. También se trata el modo de funcionamiento que una organización deportiva exitosa debe desarrollar para lograr sus objetivos.En la segunda parte se proponen diversas líneas de enfoque que ayudan a usar correctamente las claves del éxito y permiten a la organización mejorar su estructura operativa, eliminar alguna administración ineficiente e identificar una gestión profesional para alcanzar un alto rendimiento.En la tercera parte se desarrollan los conceptos más importantes relacionados con la gestión y las formas de abordar la planificación a corto, medio y largo plazo. Se explican los conceptos básicos del presupuesto y cómo preparar presupuestos orientados hacia la obtención de resultados. Por último, se trata el tema de la necesidad para las organizaciones nacionales e internacionales de demostrar autocontrol en la aplicación de principios administrativos modernos de liderazgo y gestión.

PARTE III

Las personas que abren camino

Las organizaciones mundiales no son las únicas en las que se encuentran personas a la vanguardia del deporte. Las organizaciones nacionales y locales hacen propuestas que terminan siendo aprobadas en el ámbito internacional. En los próximos capítulos veremos que cada responsable de una organización o asociación deportiva, así como una federación nacional, abre camino a quienes están involucrados en el deporte en cuanto se refiere a la práctica, las promociones e incluso los negocios.

Los gerentes de deportes son importantes, pero todas las ciudades y regiones involucradas en el deporte también desempeñan un papel fundamental en el liderazgo deportivo, ya que se encuentran al final de la cadena. Los comunicadores, agentes de mercadotecnia deportiva, fabricantes de bienes para el deporte, periodistas, comentaristas de televisión y muchos otros forman parte del mundo del deporte y, en muchos aspectos, de su vanguardia.

Capítulo 5

Cómo actúa el gerente de deportes

Y cuando creemos que conducimos, somos en mayor grado conducidos.

Lord Byron, Los Dos Foscari

Este capítulo está dedicado a los gerentes de deportes que supuestamente dirigen las organizaciones deportivas, pero que lamentablemente son llevados a actuar muy a menudo en contra de su propia voluntad a causa de factores de orden político, económico y de otra índole. Tarde o temprano tienen el mismo sentimiento que se expresa en la cita de Lord Byron.

Este capítulo tratará uno de los aspectos más delicados de este trabajo. En general, es bien sabido que casi siempre las relaciones humanas dependen más del carácter o el temperamento de los individuos que de su capacidad intelectual. En el presente capítulo se expondrán algunos conceptos de gestión relacionados con el contexto interno y externo de la organización, conceptos que los gerentes de deportes deben entender y aprender a manejar. Se examinarán algunos principios importantes que facilitan la gestión de una organización, sus miembros y sus empleados, e incluyen una descripción del mundo de los gerentes de deportes.

En el Capítulo 4 ya hemos considerado los factores internos y externos de una federación nacional o una organización deportiva y cómo dichos factores pueden ser analizados y controlados para elaborar un plan comercial en beneficio de la organización. Este capítulo examinará también el papel de los gerentes y cuál debe ser su actitud para controlar situaciones específicas.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DEPORTIVA

A largo plazo, el valor de un Estado (ORGANIZACIÓN EN NUESTRO CASO) es igual al valor de los individuos que lo (LA) componen. Un Estado (U ORGANIZACIÓN) que menosprecia a sus hombres para tenerlos como dóciles instrumentos en sus manos, aun cuando sea con propósitos benéficos, se dará cuenta de que con hombres pequeños no puede hacer grandes cosas.

E. Burke, Reflexiones sobre la Revolución Francesa

Para ser un gerente de deportes eficaz, debe usted conocer los grandes principios de la gestión, entender cómo cuadran en el mundo del deporte y aplicarlos a su tipo de organización específico. Volverá sistemáticamente a estos elementos a lo largo de su carrera.

Conceptos de gestión

Las tareas gerenciales están orientadas fundamentalmente hacia la planificación, la organización, la coordinación y el control. Un buen gerente de deportes necesita estas competencias y debe demostrar rendimiento en su trabajo personal, así como habilidades para tomar decisiones.

Los conceptos tradicionales de gestión han sido clasificados según su enfoque, a saber, clásico, conductual, científico, sistémico y coyuntural. Cada uno de estos enfoques ayuda a entender el modus operandi de los gerentes. Bien es cierto que, la personalidad y el comportamiento particular de cada gerente influyen siempre en su estilo de gestión personal.

Gestión clásica

La gestión clásica está basada fundamentalmente en la creencia según la cual cada gerente debe tener un perfecto dominio de las destrezas y habilidades necesarias para planear, organizar, coordinar y controlar en el marco de las relaciones laborales, no sólo a los empleados y colaboradores, sino también a las unidades locales y regionales de toda la organización, los miembros afiliados, los clubes, las ligas y otras organizaciones afiliadas. Este concepto está íntimamente relacionado con las definiciones siguientes:

• • La planificación es la definición de metas, objetivos y estrategias.
• • La organización es la selección y combinación de acciones adecuadas para llevar a cabo las estrategias de la organización y el diseñode estructuras adecuadas para contribuir al logro de las metas y objetivos de la organización.
• • La coordinación significa establecer relaciones entre la gente y los departamentos con el fin de asegurar que cada unidad funcione como un conjunto y garantice la conformidad de sus actividades con las metas y los objetivos de la organización.
• • El control es la supervisión necesaria para asegurarse de que las acciones sigan su curso, los planes se lleven a cabo y los errores se corrijan.

Gestión conductual

La gestión conductual está basada en el principio de motivación de la gente, el cual va más allá de la planificación, la organización, la coordinación y el control. La productividad individual mejora cuando la persona está motivada por sus propios deseos, necesidades y tendencias. Un trato humano que combine dignidad y consideración individual contribuye a que la gente se identifique con la organización y la induce a alcanzar las metas que adoptó por voluntad propia.

Gestión científica

La gestión científica recurre a la precisión de las estadísticas, las matemáticas y la alta tecnología para lograr una gestión más eficaz. La introducción de los ordenadores y los robots ha dado un impulso significativo a operaciones como la fabricación de bienes.

Este concepto es también válido para las federaciones nacionales debido a la creciente necesidad de proporcionar información demográfica a los patrocinadores, estadísticas técnicas a los medios de comunicación y las aún más sofisticadas estadísticas en línea que requieren las teledifusoras. Para satisfacer esta necesidad, la FIVB, por ejemplo, ha preparado su propio sistema de información VIS (Volleyball Information System) y está desarrollando su base de datos «Demografía del voleibol». Este sistema proporcionará instantáneamente valiosa información a los patrocinadores y contendrá datos sobre la participación en eventos de voleibol y voleibol playa en todos los ámbitos, así como también información sobre las condiciones económicas y sociales de los participantes. Las federaciones de fútbol, hockey sobre hielo y otras federaciones internacionales han realizado estudios similares.

Este estilo de gestión es efectivo para llevar a cabo actividades operativas, como son la planificación de eventos deportivos, el control de bienes y servicios, la evaluación de la satisfacción de los empleados y la realización de inventarios. Esta última no sólo está relacionada con el material deportivo y el equipamiento, sino también con el calendario de los eventos tradicionales en los que participan los equipos o deportistas nacionales, tanto en su país como en el extranjero, que consideran que la alta calidad de estos eventos los convierte en productos comercializables.

Gestión sistémica

Este concepto está basado en la coordinación de todos los aspectos –planificación, organización y control, tanto del comportamiento como de las actividades de los empleados– de manera que todo junto funcione como un sistema integrado. Cuanto mejor coordinadas estén las funciones generales, más exitosa será la gestión.

Toda organización es un sistema que consiste en partes debidamente integradas. En consecuencia, los gerentes deben asegurar que todas las partes funcionen como un todo para que cada parte y la organización en conjunto alcancen las metas y los objetivos asignados.

Gestión coyuntural

Este concepto supone que no existe una manera ideal para conducir una organización determinada. La gestión depende de las condiciones que caracterizan cada situación particular. Los gerentes encontrarán soluciones adecuadas en función de la situación específica.

Gestión en el contexto deportivo

El contexto de las organizaciones deportivas nacionales está constituido por factores internos y externos. Los factores externos, que se encuentran en el mundo exterior, consisten en las condiciones económicas, políticas, culturales o sociales que afrontan los individuos involucrados en la práctica de actividades deportivas. Los factores internos son las condiciones de trabajo internas, así como las actividades administrativas de la organización deportiva.

El éxito de las operaciones depende del conocimiento que los gerentes tengan de factores internos como los niveles de trabajo, las habilidades y capacidades de los empleados, las responsabilidades y la motivación en cuanto a los objetivos de la organización. De igual importancia son los factores externos, como son la economía mundial, la economía local, la tecnología, la política, la penetración del mismo mercado por parte de otros competidores, las necesidades y tendencias de la juventud y el contexto social y cultural de ésta. En un mundo en permanente evolución, cada factor externo es un desafío que puede afectar profundamente a cualquier organización deportiva. Los gerentes deben aprender a controlar y responder adecuadamente a estos factores de cambio si tienen deseos de sobrevivir.

Factores internos

Los factores internos están relacionados con las actividades administrativas, los empleados, la membresía, los programas deportivos y las instalaciones. Se espera que el gerente vele por que:

• • la estructura administrativa cuente con el equipo y el personal adecuados para una implementación eficaz de los programas estratégicos;
• • se contrate a empleados competentes y se controle de cerca su rendimiento;
• • se evalúe con exactitud la cantidad de miembros y el incremento de voluntarios;
• • se planee cuidadosamente la disponibilidad y el uso de las instalaciones, así como la proyección de los resultados deportivos.

En lo que se refiere a los factores internos, los gerentes pueden asumir diferentes papeles de acuerdo con el nivel que ocupen y la situación específica a la que se enfrenten, como se describe a continuación.

El papel decisorio es crucial para todo gerente y una parte necesaria del trabajo a cualquier nivel de la organización. Esto implica decidir un curso de las acciones. El papel gerencial implica distintas tareas en función de la situación, la cual puede exigir que el gerente se convierta en empresario, negocie, asigne recursos o solucione problemas. En un papel interpersonal, con respecto a los empleados y subordinados, un gerente puede ser llevado a aportar liderazgo, servir de enlace, imponer orden y disciplina, y encarnar el líder. En el papel informativo, el gerente puede verse en la necesidad de observar a empleados para percibir sus

reacciones, difundir información o actuar como un portavoz.

El gerente general de una organización deportiva:

• • desempeña el papel decisorio cuando toma las decisiones en lo que se refiere a planificación contable, compras, contratación de personal, etc.;
• • desempeña el papel gerencial en el momento de solicitar los servicios de abogados o agentes, coordinar actividades para preparar las asambleas o negociar los acuerdos de patrocinio;
• • desempeña el papel interpersonal para encarar conflictos entre personas, imponer acciones disciplinarias, coordinar los grupos de trabajo y dirigir reuniones generales, y
• • desempeña el papel informativo para difundir las reglas de trabajo, aprobar los planes de trabajo y repartir los horarios de trabajo.

El contexto interno lo pueden controlar los gerentes mismos, que toman decisiones relacionadas con los empleados y adoptan cierta actitud hacia la organización. Los distintos niveles de gestión requieren competencias diferentes.

Los gerentes de nivel superior deben ser profesionales que entiendan el contexto interno y externo del deporte. Ellos son los portavoces, toman las decisiones, sean cuales sean los riesgos de la situación, y desempeñan además el papel de enlace con el contexto externo. Los gerentes de nivel intermedio deben poseer las cualidades de los gerentes de nivel superior e inferior. Ellos actúan como enlace entre quienes toman las decisiones y quienes resuelven problemas, por lo que deben tener una gran habilidad para asignar recursos y facilitar el flujo de información. Los gerentes de nivel inferior están más en contacto con los empleados y, por esta razón, deben tener excelentes habilidades para controlar a la gente, experiencia técnica y un dominio de las destrezas que los empleados demuestran con el fin de determinar sus necesidades. Los gerentes de nivel inferior pueden ser expertos en la supervisión de tareas y la resolución de problemas. De hecho, poseen cualidades de líder para encarar conflictos e irregularidades.

Factores externos

Los factores externos son quizá aún más importantes para el deporte de hoy en día. Sin embargo, dichos aspectos son a menudo descuidados por la mayoría de los gerentes de deportes. El contexto externo consiste en el progreso tecnológico permanente en el campo de

las comunicaciones y la organización de oficinas, el clima político, el contexto social para practicar el deporte, la estabilidad económica de los patrocinadores, la existencia de otras actividades deportivas atractivas, la percepción que el público tenga del deporte y las tendencias de la juventud en escuelas, universidades, ciudades y provincias.

Los gerentes de nivel superior deben poseer excelentes habilidades como negociadores para reclutar al personal cualificado, seleccionar a los patrocinadores u obtener apoyo político. Los gerentes deben tener una visión global de la organización, su estructura, sus metas y capacidad. Los patrocinadores, las decisiones del gobierno, la situación económica regional y mundial, las preferencias de los medios de comunicación y las tendencias sociales deben indicar al gerente el grado de flexibilidad o de determinación necesario para enfrentarse con el contexto exterior. Los gerentes de nivel intermedio han de destacar en su papel gerencial, mientras que los gerentes de nivel inferior se tienen que concentrar en la información y las relaciones interpersonales.

Dirigir personal y unidades administrativas

La organización está integrada por miembros afiliados (membresía), un órgano ejecutivo, y una estructura operativa de unidades administrativas, además del personal bajo la autoridad del gerente de deportes. Ya se ha estudiado a los afiliados y al órgano ejecutivo en el Capítulo 2. Esta sección se dedicará a la gestión, ya que está relacionada con los individuos y las unidades administrativas.

Como se ha mencionado anteriormente, una organización es tan buena como sus gerentes y tan valiosa como las personas que trabajan bajo su supervisión. Los empleados motivados actúan mejor y son más productivos. Por esta razón, a los gerentes nunca se les debe olvidar que una comunicación abierta elimina conflictos y rivalidades, y que la gestión adecuada de las relaciones interpersonales entre empleados permite obtener mejores rendimientos.

El espíritu de equipo y...