Cómo gestionar las reclamaciones de sus clientes

Palmira López-Fresno

• Editorial: AENORediciones
• Año: 2014
• Edición: 1
• ISBN del libro electrónico:
  9788481438505
• Categoría: Business
• Categoría: Management

Este libro tiene como objetivo ayudar a todas aquellas organizaciones y personas que deseen mejorar el servicio que proporcionan cuando algo ha fallado. Ofrece las claves para una gestión eficaz y eficiente de las reclamaciones, convirtiéndolas en oportunidades de fidelización y de mejora. Además, incorpora la perspectiva de los grupos de interés, viendo cómo una organización ha de cuidar también las necesidades de los trabajadores, proveedores, accionistas… Incluye, asimismo, la gestión de las reclamaciones recibidas a través de las redes sociales y blogs. Se complementa con cuestionarios de autoevaluación para identificar las fortalezas y áreas de mejora principales de su organización, a lo largo del proceso de gestión de las reclamaciones.

Capítulo 1. Fundamentos de la calidad del servicio

1.1. Concepto e impacto en la competitividad

El Diccionario de la lengua española (DRAE) define “servicio” como la organización y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada; definición que hace referencia tanto a la estructura (organización y personal) como a la función (conjunto de actividades realizadas para cuidar intereses o satisfacer necesidades). Por su lado, el atributo “calidad” se refiere al grado en que una organización, el proveedor, cumple los requisitos establecidos relacionados con la función de satisfacer las necesidades de los clientes.

Como veremos más adelante, la calidad del servicio viene medida por el nivel de satisfacción de los clientes en cada uno de los contactos que mantienen con la organización (momentos de la verdad), siendo el conjunto de estos contactos el que determina la percepción total de la calidad que tienen los clientes (experiencia de cliente).

La satisfacción de los clientes, como consecución positiva de una necesidad cognitivo-emocional, es crucial para el futuro de cada organización, para su competitividad y su sostenibilidad. Los clientes satisfechos:

• Son más fieles.

• Son, con frecuencia, “embajadores” de la marca.

• Tienen una mayor predisposición a adquirir otros productos y servicios de la organización.

• Constituyen una fuente de motivación para los empleados.

Siendo esto así, resulta peculiar que muchas organizaciones realicen campañas extraordinarias de marketing, consumidoras de grandes recursos, dirigidas a captar nuevos clientes, y no dediquen recursos a cuidar a los clientes ya existentes para mantenerlos satisfechos. Como indica Levitt: “La misión de una empresa es crear y mantener al cliente; para conseguirlo hay que hacer cosas que logren que la gente quiera hacer negocios con usted”.

Los clientes serán fieles a las organizaciones si perciben que les proporcionan valor. En palabras de Drucker: “Lo que el cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qué es una empresa, qué produce y cómo prosperará. Y lo que el cliente compra y considera valioso, nunca es solo un producto…”. Drucker define el negocio a través de las necesidades de los clientes, para cumplir las dos fases de crear y retener clientes. Por tanto, fidelizar es proporcionar a los clientes continuas razones para que permanezcan fieles a las organizaciones proveedoras, lo que implica que la carga de la fidelización no recae solo en los clientes, sino también en las organizaciones. Ello requiere una estrategia claramente definida que lo persiga, y un esfuerzo de todo el equipo de cada organización para que los clientes queden satisfechos en todos y cada uno de los contactos mantenidos con ellos. Y esta estrategia debe contemplar necesariamente un horizonte a largo plazo que sea alcanzable a través de planes operativos a corto plazo.

Ante una pérdida continua de clientes, la alta dirección debe analizar en detalle las causas que la provocan. La insatisfacción de los clientes suele ser consecuencia de una experiencia insatisfactoria con las personas en contacto con ellos, o bien de la incoherencia o falta de homogeneidad de los procedimientos internos. Y un motivo común es la forma en que la organización gestiona las reclamaciones.

1.2. Satisfacción del cliente como indicador

La satisfacción implica superar expectativas. Para los clientes, la satisfacción moviliza una emoción, y conlleva una comparación entre sus expectativas y el valor percibido del producto o servicio recibido. A su vez, el valor percibido está formado por la suma de las prestaciones del producto o servicio entregado, más las emociones derivadas de la relación con la organización; y todo ello dividido por la suma del precio pagado y las incomodidades e incertidumbre que supone relacionarse con la organización. Baja accesibilidad, excesiva burocracia, personas poco cualificadas que no son resolutivas en las transacciones, métodos de pago que no ofrecen todas las garantías, etc., engrosan la suma de incomodidades e incertidumbre que la relación puede suponer para el cliente.

La satisfacción de los clientes determina en gran medida la repetición en la compra y la recomendación, y con ellas los ingresos presentes y futuros de la organización. Es, por tanto, incuestionable que a cualquier empresa le interesa tener clientes satisfechos, y lo mismo es aplicable a las organizaciones en general. Ya sean públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, sin clientes a los que prestar un servicio no podrían sobrevivir. La satisfacción de los clientes o usuarios tendrá un impacto directo en los presupuestos de cada organización, en su potencial de desarrollo, en su imagen y reputación pública, etc. Así lo reconocen e incorporan los principales modelos de gestión.

Por todo ello, el objetivo básico de las organizaciones debería ser satisfacer a sus clientes en cada uno de los contactos que mantienen a lo largo del servicio, en cada uno de los “momentos de la verdad”, pues en cada uno de estos contactos los clientes evalúan el servicio recibido como si fuesen una especie de auditores. Para lograr ese objetivo se deben considerar cuatro factores:

• No eludir la responsabilidad de la “memoria histórica” (experiencias pasadas).

• Tener presente que los clientes siempre esperarán más en el próximo contacto.

• Recordar que la publicidad engañosa puede dar lugar a expectativas falsas que deriven en posterior insatisfacción del cliente.

• Gestionar la insatisfacción en el momento en que surja.

Para lograr la satisfacción de los clientes, todas las personas de la organización tienen un papel importante que desempeñar, siendo este papel mucho más evidente en el caso de las que están en contacto directo con los clientes (personas en oficinas de ventas, recepción de un hotel, restaurante, centro de llamadas, etc.).

1.3. Costes de la insatisfacción

Los costes derivados de la insatisfacción de los clientes pueden ser directos, fácilmente cuantificables; e indirectos, de más difícil cuantificación. Entre los costes directos provocados por la insatisfacción del cliente se incluyen:

• Costes del tratamiento de las reclamaciones: salario de las personas implicadas en su gestión, gastos de teléfono, desplazamientos para inspeccionar los productos o para reunirse con el cliente, etc.

• Coste de los productos devueltos: incluidos los gastos de devolución, si los hubiera.

• Reembolsos monetarios que se deban realizar a los clientes.

• Coste de las acciones legales que pudieran derivarse de las reclamaciones, tanto si la asesoría jurídica es interna como externa.

• Costes derivados de la relación con las organizaciones de protección al consumidor o con otros organismos que fueran necesarios.

• Coste de las acciones orientadas a corregir y a prevenir los errores: acciones de mejora que se pongan en marcha como vía para eliminar las causas que han provocado las reclamaciones, sean estas correctivas o preventivas.

Los costes indirectos son más elevados. Estos pueden proceder de:

• Las pérdidas de ventas a los clientes directamente afectados.

• Las pérdidas de ventas a clientes potenciales que se hayan enterado de los fallos.

• Los costes de captación de nuevos clientes que sustituyan a los que se han perdido.

Además de estos costes monetarios, debemos considerar los costes emocionales. Entre ellos, el estrés generado en los trabajadores, que tiene repercusión en su motivación, productividad y calidad del trabajo realizado.

1.4. Atributos claves que conforman la calidad del servicio

Los clientes evalúan el servicio a lo largo de todas las fases de prestación del mismo, en cada uno de los “momentos de la verdad”, según los denomina Jan Carlzon; es decir, en cada uno de los contactos que mantienen con la organización. Se convierten así en auditores que no permitirán a la organización cometer fallo alguno. Y, de producirse un fallo, esperan una respuesta rápida y eficaz.

La calidad del servicio viene determinada por la suma de impactos favorables, pos...

Índice

• Créditos
• A todas las personas comprometidas con la calidad del servicio.
• Introducción
• Capítulo 1. Fundamentos de la calidad del servicio
• Capítulo 2. Reclamaciones: la voz de la insatisfacción
• Capítulo 3. Diseño del proceso de gestión de las reclamaciones
• Capítulo 4. Cómo gestionar las reclamaciones
• Capítulo 5. Gestión de las reclamaciones en los medios de comunicación social interactiva
• Capítulo 6. Evaluación y medición
• Capítulo 7. Mejora continua e innovación
• Capítulo 8. Decálogo para la gestión eficaz de las reclamaciones
• Anexo A. Cuestionarios
• Glosario
• Bibliografía
• Sobre la autora