Líderes despiertos

Tres claves para transformar tu liderazgo, tus empresas y tu vida

Juan Carlos Lucas

• Editorial: Editorial Temas
• Año: 2020
• ISBN:
  9789878387239
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Liderazgo

Somos herederos de un sentido común respecto del liderazgo basado en el mando y control. La comprensión implícita es que el líder sabe lo que hay que hacer y genera las órdenes, los premios y los castigos adecuados. Sin embargo, hoy vivimos en un mundo incierto y plagado de disrupciones. Aquel mundo estable y predecible para el que fuimos educados, ya no existe. En el mundo de hoy, cuanto más distraídos estemos, más atrapados estaremos en la reproducción irreflexiva de nuestros viejos hábitos. Ante este desafío, el punto de partida es despertar al momento presente para, solo así, poder responder creativamente. Necesitamos líderes que trabajen para la reinvención al ver sus empresas desmoronarse. Líderes que, además, se enfoquen en desarrollar su fortaleza personal para moverse en la incertidumbre. Por último, estos líderes deben ser capaces de cultivar una mente atenta y serena, que les permita alcanzar mayor plenitud y sabiduría como líderes y como personas. Este libro es un verdadero programa de formación de líderes despiertos, enfocado en el cultivo de habilidades y sensibilidades que los preparen para la co-construcción de una cultura consciente, que nos permita crear un mundo próspero a nivel económico, social y espiritual.

CLAVE 1

Los líderes despiertos desarrollan su poder personal

“Las personas fuertes afrontan las situaciones difíciles y hacen lo que sea para sobrevivir a ellas. ¿Y tú? ¿Aceptas tu situación de manera realista, o tiendes a negarla, racionalizarla o hacerte ilusiones?”.

—Joan Borysenko

La primera clave de los líderes despiertos que abordaremos en esta obra es el desarrollo de poder personal, al que también podríamos llamar resiliencia. Nos proponemos recorrer las capacidades a desarrollar por un líder que puede mostrar fortaleza personal ante un mundo de incertidumbre y cambio desconcertante. Consideramos la competencia para el aprendizaje, la competencia emocional y la competencia conversacional como tres pilares fundamentales del poder personal.

Joan Borysenko, en su obra Pase lo que pase, no es el fin del mundo: Resiliencia para momentos de crisis, cita el trabajo de Diane Coutu, quien, en un artículo de Harvard Business Review, analiza los resultados de diversos estudios vinculados con la resiliencia en distintas poblaciones, como la de niños en peligro, sobrevivientes del Holocausto, prisioneros de guerra, ejecutivos y sus empleados, personas con enfermedades graves y sobrevivientes de maltratos. Producto de este estudio, Coutu identifica tres disposiciones dominantes en las personas que mostraban elevada resiliencia. La primera de ellas es la capacidad de aceptar lo que ocurre en todas sus dimensiones con lucidez. La segunda es tener la profunda convicción de que la vida tiene un sentido trascendente. Por último, es central una gran capacidad de improvisar, crear y fluir con las circunstancias. Lo que sigue se inspira en esa descripción tanto como en nuestra propia experiencia de entrenamiento y coaching de líderes.

En los siguientes capítulos, abordaremos el poder personal como una capacidad que se desarrolla al cultivar una disposición al aprendizaje, fortaleza emocional, y habilidades para crear posibilidades y acciones en conversaciones para enfrentar nuestras circunstancias.

CAPÍTULO 1

Entrénate para aprender a aprender en la acción

“En este mundo no hay garantías. Es necesario arriesgarse”.

—Muriel Siebert

Según el sentido común dominante en nuestra cultura, aprender es un proceso que ocurre esencialmente a partir de la recepción de información que debe dar lugar a una reflexión introspectiva, generalmente en soledad, hasta desarrollar comprensión de algún tópico particular.

Muchos aprendizajes significativos no se pueden entender de esta manera y tienen que ver más con la interacción social y el desarrollo de sensibilidades y destrezas que con el intercambio y análisis de información. Los aprendizajes más significativos suelen ocurrir en comunidades que comparten prácticas. Aprendizaje e identidad se moldean mutuamente. No es la información lo que crea contexto, sino las fuerzas sociales dentro y contra las cuales los individuos configuran su identidad.

El aprendizaje presupone la producción de ciertos cambios en nuestra conducta que nos permitan desarrollar nuevas capacidades de acción. Muchas veces, esos cambios que debemos realizar se correlacionan con las circunstancias y los cambios con los que nos toca relacionarnos. El sentido común dominante del que hablábamos implica ciertas predisposiciones para relacionarnos con esas circunstancias y cambios.

El despliegue de este sentido común forjó ciertas predisposiciones culturales frente a las circunstancias y los cambios:

• Resistirse : esta resistencia puede adoptar formas muy diversas, desde las más obvias formas de oposición infundada, abierta y llana hasta formas más sutiles de resistencia basadas en la adopción de posturas de abogado del diablo o de criticismo extremo. En muchos casos, estas posturas esconden una interpretación atada al pasado, a juicios acerca de lo que se considera posible o imposible, relacionados con nosotros mismos o con el mundo.
• Adaptarse : esta forma de relacionarse implica, de alguna manera, una elección de representar acabadamente el sentido común dominante. Desde esta disposición se define lo que es posible esperar y hacer ante una circunstancia dada, con base en la experiencia pasada y las interpretaciones y prácticas dominantes.
• Responder : esta última disposición frente al cambio implica una actitud estratégica, una decisión consciente y deliberada en función de ciertos objetivos perseguidos.

Si bien estas tres formas de respuesta son distintas, tienen algo en común, algo que no se cuestiona en ninguna de ellas: “El mundo está creado y es como es”. Entonces, lo que queda es elegir la forma de reaccionar ante él. La forma básica de relacionarnos con el cambio, desde estos puntos de vista, es a partir de asumir que el mundo no es un espacio de invención. Entendemos que esta predisposición cultural limita nuestra capacidad de acción efectiva en un mundo caracterizado por la incertidumbre y sostenemos que debemos generar nuevas prácticas y un nuevo estilo para relacionarnos con el cambio.

Creemos que el escenario que describimos requiere de nuevas formas de relacionarnos con el cambio:

• Crear el cambio: esta disposición hace que “traigamos algo nuevo a la existencia”, como lo expresa Jim Selman en su libro Liderazgo. Esta forma de relacionarnos con las circunstancias y el cambio implica una interpretación acerca de nosotros mismos como creadores de mundos, como protagonistas responsables por los mundos en que vivimos y su desarrollo futuro.
• Crear contextos para el cambio: esta forma de relacionarse implica entendernos como creadores de contextos fértiles para que se produzcan cambios que vayan más allá de nuestras posibilidades de anticipación y de participación directa.

Sostenemos en esta obra que el liderazgo se entiende mejor como una disciplina pragmática, más cerca del arte y las humanidades que de la ciencia o la tecnología y más vinculada con el know-how (saber cómo) para la producción de acción humana colectiva que con la producción de know-what (saber qué), entendido como la explicación de fenómenos bajo estudio. Por ende, consideramos central la identificación y creación de prácticas de liderazgo más efectivas y el desarrollo de las habilidades para su despliegue.

Nos preocupa, entonces, la construcción de un marco interpretativo del liderazgo que permita identificar y movilizar las habilidades y prácticas claves para comunicarnos, aprender, cultivar posibilidades, crear acción y cultivar plenitud en nuestras vidas. Nos interesa el establecimiento de condiciones adecuadas para el cultivo de estas disciplinas pragmáticas ; disciplinas que, en lugar de intentar ofrecer recetas para reproducir el éxito del pasado, generen un espacio propicio para el florecimiento de lo nuevo, de lo inesperado.

1. Tu conocimiento es tu capacidad de acción efectiva

En cualquier actividad humana, a partir de nuestras observaciones, eventualmente, creamos ciertas interpretaciones que abren ciertas posibilidades de acción para crear resultados que nos interesa producir. Podríamos decir que de nuestras formas de ver el mundo dependen las posibilidades que veamos en él. Nuestra forma particular de observar también define los aprendizajes que son posibles.

Solemos pensar que, como observadores, simplemente registramos todo lo que ocurre allí afuera, en el mundo que nos circunda. Exploremos a continuación esta habitual certeza que tenemos respecto de nuestra percepción.

Humberto Maturana y Francisco Varela son dos biólogos chilenos que desarrollaron una teoría que partió de una pregunta fundamental: ¿cómo podemos entender el fenómeno del conocimiento desde la biología? Como veremos, esta es una pregunta central para entender el conocimiento y el aprendizaje de manera muy poderosa. Exploraremos, entonces, una nueva forma de entendernos a nosotros mismos como observadores.

El acto de conocer

Si se proyecta la imagen de un disco gris sobre una pantalla y, al lado de este, se coloca el mismo disco gris, pero rodeado de un fondo verde, los observadores suelen reportar que el disco gris rodeado de verde tiene una tonalidad más clara y rosácea. Si bien la longitud de onda de la luz reflejada sobre el disco es la misma en ambos casos, la experiencia que los observadores tienen de las dos imágenes es distinta. Muchas veces, se refieren estas experiencias como “ilusiones ópticas”. Esta descripción que evalúa la experiencia como ilusión nos hace ciegos a un aspecto central del conocimiento como fenómeno biológico: nuestra activa participación en él. Existen muchos otros ejemplos de experimentos perceptuales que muestran que nuestras experiencias de percepción no se correlacionan con propiedades del mundo externo, sino con lo que el mundo externo gatilla en nosotros, dadas nuestras propias posibilidades estructurales. El color no es una propiedad de las cosas, es inseparable de cómo estamos constituidos para verlo.

Podemos decir que nuestras experiencias son gatilladas por el medio, pero determinadas por nuestra propia estructura. Nuestra percepción y nuestro conocimiento no son representaciones de la realidad, son actos que reflejan lo que nos es posible ver, comprender o hacer de acuerdo con nuestra estructura. Existe una circularidad entre nuestras posibilidades estructurales y cómo el mundo se nos aparece. Todo esto se puede condensar en un aforismo: “Todo conocer es hacer, y todo hacer es conocer”.

Este concepto es muy radical en sus consecuencias. Solemos movernos en el mundo como si nuestro conocimiento de él fuera una representación mental de dicho mundo, como algo dado y fijo que está ahí afuera. No nos cuestionamos esta certeza perceptual.

Maturana y Varela nos están diciendo que no vemos el mundo que está ahí afuera tal cual es, sino que nuestra experiencia del mundo nos involucra de manera personal y enraizada en nuestra estructura biológica. Por eso, se puede decir que “cada acto de conocer trae un mundo a la mano”. Por ejemplo, los seres humanos traemos un mundo a la mano en el que no existe la experiencia directa del ultrasonido, solo sabemos sobre él de forma indirecta. Sin embargo, otros seres, por ejemplo los roedores, sí pueden tener una experiencia directa del ultrasonido. Traen un mundo a la mano en su vivir que incluye esta experiencia. Traer un mundo a la mano diferente implica traer un espacio de posibles acciones diferente, por eso nuestra forma de ver el mundo y nuestras posibilidades de acción están íntimamente vinculadas.

Conocimiento y lenguaje

Matthew Budd, un médico de Harvard, comenta en uno de sus libros una experiencia muy interesante en relación con el carácter de los humanos como observadores. El autor cuenta que colaboraba en un programa de la Organización Mundial de la Salud (OMS) para erradicar la viruela en África mediante una vacunación masiva, como jefe de un equipo a cargo de trabajos preliminares en Togo. Estaban avanzando hacia aldeas muy apartadas que solían tener muy poco contacto con el mundo exterior y habían aprendido que una forma efectiva de lograr la vacunación en una aldea era que la primera parada de la visita fuera con el jefe de la tribu, que solía ser un líder administrativo y religioso. Para lograr el visto bueno del jefe respecto de la vacunación, le llevaban un regalo que consistía en s...