El cerebro traidor del CEO

Toma de decisiones que causan crisis en las empresas y cómo evitarlas

Luis Castañeda

• Editorial: Quarzo
• Año: 2020
• ISBN del libro electrónico: 9786074570274
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Negocios en general

Utilizando la técnica narrativa, Luis Castañeda describe las razones por las que CEO's de empresas de todos los tamaños cometen errores que provocan graves crisis a sus compañías, y aporta métodos para mejorar notablemente el proceso de toma de decisiones con alta probabilidad de éxito. A lo largo del relato, el autor incluye temas de suma importancia, tales como: -Los riesgos de las "modas gerenciales". -Las limitaciones del "benchmarkinn". -El papel de la incertidumbre y la suerte de la toma de decisiones. -Los sesgos, vicios y tendencias cognitivas que afectan la toma de decisiones. Entre otras. El objetivo fundamental de libro es ayudar a los CEO's de empresas pequeñas, medianas y de las llamadas Startups a tomar decisiones eficaces que aseguren la supervivencia y prosperidad de sus organizaciones.

Guía para evaluar los resultados de un periodo

Durante el semestre/año anterior:

¿Qué hicimos bien?
¿Qué hicimos mal? ¿Qué fue lo peor?
¿Qué dejamos de hacer?
¿Qué no debimos haber hecho?
¿Qué debimos hacer de manera distinta?
¿Qué debemos dejar de hacer inmediatamente?
¿Qué debemos cambiar de inmediato?
¿Qué ha cambiado o está cambiando en el entorno que nos obligue a modificar los planes o la manera de implementarlos?
¿Qué debemos empezar a hacer?
¿Qué obstáculos no contemplados enfrentamos ahora? ¿Bajo qué suposiciones estamos operando? ¿Son válidas?
¿Pueden dejar de ser válidas en un futuro cercano? ¿Qué podemos mejorar rápidamente?
¿Qué evento ocurrió que debe hacernos cambiar algo?

Es sumamente importante, esencial, que contestes este cuestionario con la participación de tu equipo directivo. Sinceramente, espero que hagas participar a tus subordinados en las decisiones, aunque, al final, tú tomes la definitiva. En otra reunión, relacionada con los resultados que estaremos evaluando, te daré copia de una lista, titulada: “Las funciones especiales del director general”, que espero te sirva de guía para optimizar tu trabajo.

—¿Qué te parece si nos vemos en siete días a la misma hora? —preguntó Andrés.

—Me parece bien. Te veré entonces. ¿Aquí mismo? —preguntó Roberto.

—Sí, aquí en tu oficina. No voy a perderme los cafés de Ingrid.

Andrés dio por terminada la reunión. Se fue preocupado. Los resultados del semestre eran desalentadores. Esperaba que el libro que le pidió leer con el objetivo de que Roberto identificara las posibles causas de la crisis, y las respuestas que diera al cuestionario que le dejó, le proporcionara pistas acerca de lo que realmente había deteriorado el desempeño de la empresa.

Roberto, por su parte, se quedó pensando en todo lo que Andrés le había dicho. Creía que estaba haciendo un buen papel como CEO de la compañía. Por lo menos, trabajaba muchas horas, incluso los sábados, aunque en esos días lo hacía desde su casa. En un año no había tomado vacaciones formales, excepto un par de fines de semana en los que viajó con su esposa y su hijo, de tres años, a la playa, aunque en una silla playera siguió conectado a su tableta.

Era un hombre de muchas ideas. Siempre estaba imaginando algo. Cuando se le ocurría una idea, trataba de implementarla de inmediato, sin mucha planeación. El problema era que distraía a su equipo, que estaba ocupado en proyectos prometedores que se le habían ocurrido apenas semanas atrás; por eso algunos de éstos se quedaban inconclusos, y peor, varios llegaron a implementarse de manera errónea por la celeridad que Roberto exigía a su gente.

Como era un hombre que gustaba de las acciones inmediatas, no estaba muy feliz con las tareas que Andrés le había dejado, pero tenía que realizarlas si quería seguir contando con el apoyo de sus inversionistas. O las llevaba a cabo, o sentenciaba a muerte a su empresa.

Hojeó el libro que Andrés le dio. Contenía decenas de causas de crisis y hasta de quiebra. Al ir pasando las páginas pudo identificar algunas causas que pudieran relacionarse con su empresa, pero decidió dedicar tiempo en casa para revisarlo con calma.

El resto del día lo utilizó para resolver varios de los pendientes que se le habían acumulado. Decidió que antes de darles copia del cuestionario a sus directores de área, él trataría de responder las preguntas de acuerdo con su criterio. Luego vería lo que su gente pensaba y hasta qué grado coincidían con él.

Ya en casa, y después de cenar, se propuso leer el libro mencionado. Se dividía en varias secciones: “Errores y omisiones en el área de Dirección y Estrategia”; “Errores y omisiones en el área de Administración y Finanzas”; “Errores y omisiones en el área de Mercadotecnia”; “Errores y omisiones en el área de Factor Humano y Cultura Organizacional”; y “Errores y omisiones en el área de Operaciones”. Decidió leer los encabezados de cada apartado, que describían el error o la omisión, y leer el contenido cuando encontrara algo relacionado con su empresa. Así que fue de página en página palomeando aquellos párrafos que consideraba relevantes y que leía cuidadosamente. Esto le tomó alrededor de dos horas, pero para ese momento ya había identificado varios errores y omisiones que él creía que, de alguna manera, eran los causantes de los problemas de la compañía.

Cansado por las actividades del día se metió a su cama. Su esposa dormía plácidamente. No tardó en quedarse dormido, pues sentía que, conociendo las causas de las dificultades de la empresa, las soluciones estarían a la vista y podría aplicarlas para salir del lío en que estaban metidos.

El reloj despertador timbró puntualmente. Roberto se levantó de inmediato. Estaba descansado, pero durante el sueño su subconsciente había estado trabajando.

Su cerebro estaba lleno de ideas y revelaciones. Está comprobado que cuando dormimos, las memorias se consolidan y se generan soluciones posibles a problemas con los que nos acostamos. Además, durante el sueño se produce una limpieza del cerebro que elimina toxinas y otros desperdicios.

Después de realizar su rutina matinal se despidió de su esposa y de su hijo, abordó su automóvil y se dirigió a la oficina, que se encontraba a 40 minutos de casa. Cuando llegó, su fiel secretaria ya le tenía preparado un café espresso, sólo que en esa ocasión era descafeinado. Conocía tan bien a su jefe que podía darse cuenta cuando él estaba preocupado, así que decidió evitarle la cafeína esa mañana.

Lo primero que hizo Roberto fue pedirle a Ingrid que hiciera copias del cuestionario que el día anterior le había dado Andrés. Ya con las copias en mano citó a los directores de área a una reunión para las diez de la mañana; les pidió que cancelaran o pospusieran cualquier cita por lo menos hasta la dos de la tarde, incluso les advirtió que podrían continuar la reunión durante el almuerzo.

Sacó el libro de su portafolio y en una hoja en blanco escribió los errores y omisiones que había marcado la noche anterior en casa. Eran varios, con su gente determinaría si había elegido las correctas.

A la hora indicada estaba el equipo reunido en la sala de juntas, en una de cuyas paredes había un cuadro que mostraba a Yoda y un letrero que decía “Different Think”. Ese cuadro se lo había regalado uno de sus ahora directores de área, quien conocía la afición que Roberto tenía por Star Wars. Steve Jobs, fundador de Apple, en una de sus campañas de mercadotecnia utilizó la frase Think Different en varios cuadros con personajes como Einstein y Picasso. Por la sintáxis invertida que Yoda usaba en sus parlamentos en las películas el texto del cuadro se leía: Different Think.

Ese lema le gustaba a Roberto, y tal vez fue su guía al principio, pero tiempo después ya no lo aplicaba. Como muchos CEO, había caído en el agujero negro de la conformidad y de la rutina, sin dedicar tiempo al pensamiento profundo, como diría el “padre de la calidad total”, Edwards Deming.

Entregó una copia del cuestionario a cada uno de sus subordinados y les dijo:

—Señores, no podemos aceptar que la situación siga igual en la empresa. Como dijo Einstein: “Si seguimos haciendo las cosas de la misma manera, seguiremos obteniendo los mismos resultados”. Como bien saben, ayer tuve una reunión con Andrés, nuestro inversionista principal. No voy a describirles todo lo que hablamos, pero fue muy claro: él no nos va a decir qué hacer para salir del hoyo, pero sí nos va ayudar a pensar de manera que nosotros mismos decidamos acerca del plan de acción, o más bien de rescate, que debemos imaginar e implementar. Para comenzar vamos a contestar las preguntas que están plasmadas en la hoja que acabo de entregarles. Estamos en el mismo barco y debemos hacer nuestra parte para evitar que se hunda. ¿De acuerdo? —les inquirió Roberto.

Todos asintieron. Al igual que Roberto, estaban sumamente preocupados por la situación de la empresa. Dos de los que iniciaron la compañía con Roberto eran directores de área y tenían mucho que perder si naufragaba. Uno de ellos, Miguel, intervino:

—Andrés tiene mucha razón. No podemos esperar a que alguien nos diga qué hacer. Creo que perdimos la brújula. Asumo mi responsabilidad. Reconozco que en muchas ocasiones me quedé callado a pesar de que había cosas que no me “latían”. No estoy culpando a nadie, sólo a mí mismo, pues el que calla otorga. —Gracias por tu honestidad, Miguel —dijo Roberto, y continuó—. Bueno, lean con cuidado la lista y luego cada uno dará su respuesta tal como la piense. No vamos a crucificar a nadie. Confío en cada uno de ustedes, y si metimos la pata, debemos aceptarlo. Estamos a tiempo de corregir el rumbo, si presentamos un plan realizable a nuestros inversionistas para que sigan apoyándonos con recursos. Tomen quince minutos para

leerla, por favor.

Roberto llamó a Ingrid y le pidió que no pasara ninguna llamada, a menos que se tratara de una emergencia. Los directores procedieron a la lectura; mientras, Roberto observaba las expresiones de sus rostros. Era bueno para “leer” a las personas, habilidad que le había servido en muchas negociaciones.

—Time Out —dijo Roberto, y continuó—. Comencemos con la primera pregunta. Empieza tú, Miguel.

Una a una, las preguntas del cuestionario fueron contestadas por cada director. Roberto les había advertido que ninguno podía criticar las respuestas de los demás. Él se abstuvo de contestarlas. Estuvo escribiendo todas las respuestas, sin opinar nada. Sabía que si lo hacía, los directores se sentirían obligados a coincidir con el jefe, y eso hubiera afectado el ejercicio. Roberto quería saber qué tanto conocían sus directores el funcionamiento de la empresa. Tampoco permitió excusas, algo que desde el principio de la actividad uno de ellos intentó hacer. Las respuestas dieron lugar a nuevas preguntas, lo cual enriqueció el ejercicio.

Las cuatro horas asignadas para el ejercicio se fueron volando. Roberto tenía un cúmulo de notas que debía revisar de manera privada y luego las comentaría con Andrés.

Lo primero que haría sería cotejar algunas de las respuestas con la lista de causas que había elegido del libro Cómo destruir una empresa en 12 meses... o antes que le dio a leer Andrés. Después del almuerzo tenía que atender varios pendientes, así que resolvió hacer esa comparación en su casa.

Roberto hizo varias llamadas, firmó algunos papeles, revisó los mails que se le habían acumulado durante la mañana y que no atendió para no interrumpir la junta con sus directores, quienes también se abstuvieron de revisar sus correos y contestar las llamadas que recibieron en su celular.

Antes de partir a casa, llamó a Andrés. Tenía su número en marcado rápido, además él le había dicho a Roberto que podía llamarlo cuando quisiera.

—Hola, Andrés. Soy Roberto. No te quitaré mucho tiempo. ¿Te interrumpo?

—No —contestó Andrés—. ¿En qué puedo servirte?

—Hice mi tarea. Revisé el libro que me diste y elegí varias causas de crisis que pueden aplicar para la empresa, y hoy me reuní con mi equipo para contestar el cuestionario de evaluación. Por cierto, el ejercicio fue muy aleccionador. Surgieron cuestiones que nunca imaginé. Este fin de semana haré un resumen para comentarlo contigo. ¿Cuándo podemos reunirnos? —preguntó Roberto.

—Ya había apartado el próximo miércoles para vernos. Te caigo a las 10 de la mañana. ¿De acuerdo? —contestó Andrés.

—Perfecto. Te espero con gusto y con cierto grado de ansiedad, pues ahora que tengo una idea más clara de la situación me urge tu retroalimentación para comenzar la rehabilitación de la empresa —dijo Roberto, denotando inquietud—. Que tengas buen fin de semana —añadió.

—Igual tú —respondió Andrés.

Andrés se quedó pensando: “Debo asegurarme de que Roberto no esté esperando que yo le resuelva los problemas de su empresa. Espero que al haber leído el libro que le di se haya dado cuenta de que los errores y omisiones de los directores, en su mayoría, no son culpa del Gobierno o del entorno. Que las causas de fracaso empresarial inician en su mente, en su manera de pensar, en sus decisiones y, por supuesto, en la mala implementación de é...

Índice

• .
• Prefacio
• Introducción
• El CEO
• Guía para evaluar los resultados de un periodo
• Las 10 funciones especiales del director general
• Sesgos cognitivos
• Preguntas para guiar la toma de decisiones
• Apéndice
• Bibliografía